Трудовой потенциал предприятия как фактор повышения конкурентоспособности. Кадровый потенциал как фактор конкурентоспособности региональных социально-экономических систем Что понимается под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат по управлению персонало м

Креативность трудовых ресурсов

Выполнил: Элязян А. А.

Группа ИБМ 2-61

Преподаватель: Килина Ю. А.

Москва, 2014г.

Введение

В настоящее время в результате глобальных перемен произошедших в результате развития нашей страны и перехода к рыночной экономике, возникает необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. С целью укрепления позиций на рынке и повышения конкурентоспособности компании при прочих неизменных условиях современные управляющие стараются использовать творческий резерв компании, а именно формируют новую концепцию управления персоналом, которая предусматривает возможность реализации творческого потенциала кадров. персонал конкурентоспособность творчество креативность

Творческий подход при решении задач все более активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления предприятием также не является исключением. Такой нестандартный подход в управлении персоналом обусловлен повышением интенсивности конкурентной борьбы предприятий на рынке с относительно одинаковыми возможностями. Такая ситуация требует от менеджерского состава новых маркетинговых идей, пиар-ходов.

Чтобы получить и удержать лидирующие позиции в своем секторе экономики управляющий персонал использует все ресурсы компании, одним из которых является творческий потенциал, его особенность заключается в индивидуальном подходе кадров к решению поставленных задач.

Целью написания курсовой является рассмотрение особенностей управления творческими потенциалами компании.

1. Методы управления творческим коллективом

Творческие сотрудники - это хорошо или плохо для развития компании? Меру надо знать во всем, хорошо, когда человек имеет творческий подход к своей работе, однако каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности, инструкции, положения, согласно которым выполняет свою работу.

Но инструкции не способствуют эффективным действиям во внештатных ситуациях и тем более, если специфика бизнеса организации предусматривает сотрудников, для которых креативность - профессиональное качество. Для творческих сотрудников инструкция может приобрести угрожающий и дестабилизационный оттенок. Как понять и определить, для каких профессий инструкция необходима и обязательна, а для каких человеческий фактор, пусть даже непредсказуемый в своем проявлении, гораздо важнее, чем бездумное соблюдение когда-то написанных правил профессионального и производственного поведения.

Творческий потенциал (Creative potential), совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности:

Возраст;

Физическое и психическое здоровье;

Личностные характеристики;

Общеобразовательная и профессиональная подготовка;

Способность профессионального роста;

Отношение к труду;

Стаж работы по специальности;

Семейное положение

Любое сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить и действовать не стандартно - во всех направлениях деятельности, чтобы действовать быстрее конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания эффективных предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы.

Основная и главная причина успеха крупных известных компаний - это постоянный поиск новых идей и принятие изменений, отсутствие страха перед неопределенностью. То, как работала компания вчера, завтра может оказаться неприемлемо. Если проследить достаточно активное развитие на примере работ связанных с фотографией, можно сделать предположение, что, скачок вызванный, развитием компьютерных технологий в изменении работы фотооборудования, лет пятнадцать двадцать назад, сегодня никого не пугает. Теперь это норма - активное устаревание оборудования и систем управления.

Система управления персоналом - это стержень организации труда, для определенных профессий он может быть условным, содержащим несколько инструкций и требующий формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, чем более нестандартных решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий должен быть стержень-система управления. Любые процессы в деятельности фирмы - это ряд последовательных действий. И даже, для сотрудников, которым для выполнения должностных обязанностей требуется «вдохновение», все равно существуют и сроки выполнения работ и требования по разумному общению с другими подразделениями. В любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и проф-портреты.

Многие специалисты утверждают, что творческие решения применяются в случаях, когда недостаточно информации для принятия рационального решения, когда трудно установить причинно-следственные связи, прогнозировать последствия решений и поэтому приходится рассчитывать на интуицию. Например, в вертикально-интегрированных компаниях, имеющих сложное организационное строение и сложную иерархическую организационную структуру, с нехваткой информации для принятия решений и с высокими прогнозными рисками специалисты в сфере управления сталкиваются постоянно. Для таких компаний разработка методологии принятия креативных решений - одна из самых насущных задач управления.

На сегодняшний день в теории управления все чаще обращают внимание на проблему всестороннего использования творческого (креативного) потенциала топ-менеджеров предприятия. Во многих высших учебных заведениях существуют специальные курсы креативного менеджмента, способствующие развитию навыков нетривиальных творческих решений в управлении и бизнесе. Стремительный, а ингода революционные изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые решения.

Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости.

На современных предприятиях существует много различных типов менеджеров (нижнего и среднего уровней, высшие менеджеры; линейные и штабные менеджеры; функциональные и генеральные менеджеры). Организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны (промышленность, услуги, розничная или оптовая торговля и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение, потребительская база), то важно обобщить, какие функции выполняют и какими качествами должны обладать управляющие кадры.

Например, за рубежом степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих факторов:

Знания, как результат образования личности;

Навыки, как результат опыта работы и обучения;

Способы общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе.

Существует «модель компетентности в стратегическом управлении», разработанная Хинтерхубером и Полом, которая представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу, согласно этого каталога - компетентность руководства является суммой следующих компонентов:

· функциональной компетентности;

· ситуативной;

· интеллектуальной;

· социальной компетентности;

Функциональная компетентность - подразумевает знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также способность приобретать и усваивать косые функциональные (профессиональные) знания, способность менеджеров к обучению.

Ситуативную компетентность - требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т.д.).

Интеллектуальная компетентность - наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.

Социальная компетентность - это четвертая составляющая, которая охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

Как считают авторы этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.

Автор В.И. Шуванов, высказываясь о ролевой модели деятельности руководителя, кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:

а) интегратора-координатopa, которая заключается в эффективной интеграции ресурсов и организации совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды;

б) коммуникатора, суть этой роли - организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений;

в) социального контролера - это организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника.

Теория о ролевой модели деятельности руководителя не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

Существует еще одна модель управления кадровым потенциалом, которая определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управлении, производственным и управленческим опытом. Ее автор Российский ученый В.А. Шахов. Однако, данная модель справедлива для плановой экономики, так как в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. В этом случае предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта).

В экономической литературе имеет место много попыток распределить по категориям функции менеджеров. Например, согласно работе Е.В. Галаевой существует шесть таких функции:

1) планирование;

2) организация;

3) контроль и оценка деятельности подчиненных;

4) мотивация труда;

5) подбор и их развитие;

6) управление социально-психологическим климатом коллектива.

Существует также мнение, что при анализе затрат рабочего времени сотрудников администрации города, следует рассматривать семь управленческих функций, которые повторяют вышеперечисленные, однако последние три функции заменяют на: координацию, регулирование, анализ и несвойственные функции (теория Б.А. Столярова).

Также, кроме указанных, вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др.

Если рассматривать мнение европейских исследователей, то они в основном выделяют наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. В настоящее время наблюдается их активное внедрение при управлении в организациях. Рассмотрим данные функции более подробно.

Планирование имеет два смысла:

Первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы;

второй - конкретно-управленческий, здесь планирование является одной из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Таким образом, планирование - это собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция занимает центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования.

Организация содержит определение действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Она включает совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.

Руководство - это сообщение другим, об их обязанностях по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется с целью обеспечения слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.

Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. План контроля, предусматривает систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Необходимо отметить, что перечисленные функции должны выполняться в совокупности и взаимосвязи, дополнять и проникать друг в друга, образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.

Опыт управления кадровым потенциалом показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.

Важнейший фактор успеха - непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа; высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.

2. Внутренняя творческая среда

Творческая обстановка на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива. Для того чтобы ее создать, необходимо поддерживать инициативные и творческие устремления сотрудников. Перед руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды компании (творческую атмосферу), чтобы творческие личности, работая в группе, не теряли своей яркой индивидуальности, превращаясь с течением времени в «серого» члена группы.

Творческая атмосфера - это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к команде, принятие и безоценочное отношение, которые создают ту безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Для создания такой творческой атмосферы необходимы специальные усилия менеджеров по формированию команды и налаживанию коммуникаций.

Как построить отношения в коллективе, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом - эти вопросы интересуют многих руководителей.

Грамотно построенная творческая обстановка в компании прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции, благодаря тому, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

существенным образом повышает качество организационных решений, помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества, приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности, повышает профессиональные навыки персонала.

Для создания творческого коллектива руководителю недостаточно просто хотеть, чтобы специалисты были самыми креативными и продуктивными. Помимо желания требуется понимание определённых правил этой игры, своей ответственности и - некоторые действия по изменению собственного управленческого общения.

Сформулируем важные критерии работы творческих специалистов.

1) Креативность - это наличие у сотрудника возможности предлагать нестандартные, творческие идеи в плане решения стиля, концепции оформления, а также необходимость в рамках должностных обязанностей заниматься креативом, предлагать то, чего еще никто не предлагал. Однако следует учесть, что если сотрудник очень неординарен и креативен, а от него ждут монотонного труда, то через определенное время созреет конфликтная ситуация.

2) Продуктивность - это скорость работы творческого сотрудника. На сегодняшний день большая часть работы специалистов выполняется за компьютером, скорость работы напрямую зависит от знания пакета специальных программ и опыта работы в них. Помимо этого, значение имеет характер, темперамент сотрудника, ведь даже саамы креативный сотрудник прекрасно владеющий и программным обеспечением и информацией в целом может долго собираться с мыслями, что элементарные операции у него занимают весьма много времени и что бы работать с ним успешно, надо изначально быть готовым к медлительным реакциям, а есть специалисты, воплощающие свой креатив со скоростью мысли.

3) Корпоративная культура и коммуникабельность - это умение эффективно выстроить отношения с сотрудниками, клиентами и другими окружающими людьми. Творческий сотрудник не обязательно должен обладать этими качествами. Во многих случаях процессы управления выстроены таким образом, что творческому специалисту нежелательно общаться с заказчиком и в этом есть рациональное зерно. Корпоративная культура компании, зачастую принимается творческими сотрудниками как некие правила, которые он может игнорировать, порой достаточно демонстративно, однако подобное поведение чаще прощается, если креативная личность при этом эффективно работает.

4) Творческий рост - эволюцию нельзя остановить, в том числе и в творческих начинаниях.

5) Удовлетворение работой, оплата труда - это своего рода признание уникальности и степени потребности именно в данном творческом сотруднике. Материальная сторона очень важна, как правило, творческие специалисты считаются высокооплачиваемыми сотрудниками.

6) Расширение свободы - в творческом отделе каждый сотрудник уникален, как и ожидаемый результат его деятельности, а непредсказуемый результат тянет за собой обязательное расширение свободы в рамках производственных правил стандартов поведения. Еще одна особенность заключается в том, что расширение свободы творческим сотрудникам должно сопровождаться дополнительными материальными и финансовыми ресурсами.

7) Эффективное взаимодействие творцов - особого внимания заслуживают особенности межличностного взаимодействия внутри творческой группы, так как процессы общения и взаимодействия могут оказывать на сотрудников как мотивирующий результат, так и демотивирующий.

В целом, можно сказать, что руководство креативной деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) все-таки требует научного подхода и высокого профессионализма. Это предполагает:

Во-первых, поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками, так как компания вынуждена соперничать на кадровом рынке в привлечении творческих работников;

Во-вторых, заполучив эту «движущую силу организации», компания стремится использовать ее с наибольшей отдачей, для чего создаются необходимые организационные условия и психологический климат.

В современных условиях для эффективной работы компании возрастает необходимость выстраивать гибкие, подвижные взаимосвязи в организационной структуре, тесные контакты в процессе нововведений, совместных усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с внутренними и внешними партнерами. Эффективной чертой управления творческими потенциалами сотрудников является тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами.

Очень многое в организации зависит от самого руководителя и избранного им стиля управления. Он может как стимулировать инициативу сотрудников, так и подавлять ее еще в зародыше. Более всего способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления. Он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы, устанавливая определенные рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяя контролировать процесс, обеспечивая четкость администрирования. Руководитель, выбирающий демократический стиль управления, поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников.

Таким образом, для того чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на пользу дела, в организации должна быть создана особая творческая среда, основными характеристиками которой являются:

· открытость новому,

· поддержка инноваций;

· доверие и сотрудничество на всех уровнях;

· демократический стиль управления;

· организация обучения и профессионального общения.

Взаимодействие творческих сотрудников с руководством компании должно быть построено так, чтобы новые идеи, которым требуется организационная поддержка, не терялись. Для этого необходимо наладить канал их получения. В зависимости от специфики бизнеса, особенностей корпоративной культуры и размеров организации могут быть использованы различные варианты решений:

· создается отдельная структура, ответственная за инновации;

· назначается менеджер, к которому стекаются все предложения от персонала;

· предложения принимают непосредственные руководители;

· создаются временные творческие группы для решения конкретных творческих задач;

· организуются кружки новаторов, изобретателей;

· проводятся специальные мероприятия - «креативные дни», конференции и фестивали идей;

· устанавливается специальный ящик для сбора идей.

Важный момент в управлении творческими потенциалами заключается в том, чтобы поток идей не прекращался, а произойти это может по следующим причинам: бюрократизм, связанный с процедурой выдвижения идей; отсутствие обратной связи; невостребованность.

Одним из важных факторов для расцвета творчества в организации является постоянный приток в организации новых знаний, информации, впечатлений. Следует сказать, что дело это благодарное - креативные сотрудники с удовольствием учатся, стажируются, посещают конференции и другие мероприятия. Общение с коллегами помогает им раздвигать рамки собственных представлений, улавливать новые тенденции, генерировать новые идеи. Например, японские корпорации для повышения креативности сотрудников намеренно погружают проектные команды в принципиально новую среду - географическую, культурную или интеллектуальную с помощью поездок в новые места и представления знаний из не связанных с их бизнесом областей. Существуют специальные программы развития творческих способностей. Тренинг креативности помогает активизировать творческий потенциал каждого человека за счет осознания внутренних барьеров и лучшего понимания своих возможностей, повышает мотивацию к творческому труду. Овладение методами и технологиями творчества позволяет сделать творческий процесс более эффективным, гарантирует получение идей и решений в любых ситуациях.

Одним из наиболее распространенных барьеров для проявления творчества являются, офисы, не обеспечивающие основных физиологических условий, необходимых для проявления креативности, - достаточность пространства, хорошее освещение, свежий воздух, удобная мебель. Типичная офисная гамма - бело-серо-черная - творчество также не стимулирует, ведь его вдохновляют совсем другие цвета - желтый, оранжевый, синий и фиолетовый.

3. Методы активизации творческого мышления

Разработка и генерация новых идей для решения стратегических целей и задач предприятия - это не просто. Часто, творческий специалист не знает с чего начать, как собраться и сфокусировать свое внимание на нужном объекте, активизировать свои творческие способности.

Существуют простые методы сконцентрировать свое внимание и активизировать творческий подход для более качественного анализа в нужном направлении. Огромное количество возникающих нестандартных проблем и постоянное стремление человека к инновациям объясняют многочисленные разработки методов активизации творческого мышления.

Вот перечень методов организации творческого процесса:

· метод мозгового штурма,

· ТРИЗ (теория решения изобретательских задач),

· метод синектики,

· морфологический метод.

Итак рассмотрим методы направленные на организацию креативной среды.

Мозговой штурм - это групповой метод творческой деятельности при отсутствии всяких критериев оценки и направлений поиска идей. Он делится на следующие этапы:

ь спонтанная генерация любых идей (обычно 60 - 80 идей за 40 мин);

ь экспертиза идей (отбор 1-2 наиболее удачных).

Недостатком метода является малая производительность при больших затратах времени.

Синектика - это вид мозгового штурма при допущении обсуждения (отсеивания) идей на стадии их выдвижения и определении приемов генерирования идей, в процессе генерирования могут использоваться различные вербальные техники:

ь прямая аналогия - анализ того, как в других областях решается сходная проблема;

ь личная аналогия - вживание в образ объекта (проблемы) и понимание его на основе собственных ощущений;

ь символическая аналогия - краткое символическое описание проблемы в форме парадокса или метафоры (живой труп, горячий снег, тягучее состояние и пр.);

ь фантастическая аналогия - поиск решений в мифах, сказках, фантастике и пр.

Недостаток метода: для синектической группы необходима высокая сплоченность и хорошая предварительная обученность, иначе в погоне за продуктивностью творческой деятельности возрастает критичность группы и нарушается гармония креативной среды, что, в свою очередь, резко снижает продуктивность генерации идей.

Методы оптимизации накопления и структурирования знаний о проблеме. К данной группе относятся различные структурные схемы сбора и анализа предварительной информации, построения гипотез, проверки интуитивных идей, вот некоторые их них:

ТРИЗ - эта методика является комплексной структурно-логической программой по выявлению и устранению противоречий проблемы, ориентированной на идеальный конечный результат. Данные по анализируемой проблеме заносятся в специальную таблицу по предлагаемому ниже алгоритму.

Для подготовки творческих результатов существуют определенные творческие методы, из которых можно выделить пять классических:

1) Эволюция - метод возрастающего усовершенствования. Новые идеи происходят от других идей, новые решения от предыдущих, новые немного лучше старых. Делая что-то немного лучше здесь, немного лучше там, постепенно результат получается намного лучше, или даже полностью отличается от оригинала. Наглядным примеров является история автомобилестроения или любого другого продукта технологического прогресса, где с каждой новой моделью делаются усовершенствования. Каждая новая модель строится на основе коллективного творческого опыта предыдущих моделей, так, чтобы в течение долгого времени улучшались экономичность, комфорт и износостойкость. В этом случае творчество находится в процессе улучшения, усовершенствования шаг за шагом, а не в каком-то полностью новом продукте. Эволюционный метод творчества функционирует согласно следующему критическому принципу: «Каждая проблема, которая была решена, может быть решена снова и лучшим способом». Творческие мыслители не разделяли идею - «как только проблема решена, она может быть забыта», или «Работает? Не трогай!». Философия творческого мыслителя состоит в том, что «нет такой вещи как несущественное усовершенствование».

2) Синтез - в этом методе две или больше существующих идей комбинируются в третью, новую идею.

3) Революция - метод действует по принципу: лучшая новая идея - совершенно другая, значительно отличающаяся от предыдущих идей. Например, если рассмотреть эволюцию технологии для фото- и видеосъемок, то здесь производитель не пошел по пути улучшения фото- и видеопленки, а наоборот был сделан революционный шаг в развитии с использованием цифровых технологий, и вместо пленки носителем информации становится электронный носитель.

4) Повторное использование - данный метод заставляет нас посмотреть на что-то старое под новым углом, не зацикливаясь на мнении предшественников, устранив предубеждения, ожидания и предположения и дает возможность увидеть, что можно повторно применить. Суть метода заключается в том, чтобы увидеть дальше предыдущих или существующих применений для каждой конкретной идеи, решения, или вещи и понимать что возможно другое применение.

5) Смена направления - заключается в переключении внимания от одного ракурса проблемы к другому, это еще можно назвать творческой проницательностью. Он заключается в том, чтобы решить проблему иногда необходимо посмотреть на нее с другой стороны и найти порой неожиданное решение, когда один путь решения не работает, переключайтесь на другой. Не обязательно следовать конкретному пути, нужно следовать конкретной цели. Фиксация на одном пути решения иногда может быть проблемой для тех, кто не понимает этого; они становятся зацикленными на одном, не работающем, пути решения и в результате получают только разочарование результатами.

4. Исследование творческого потенциала сотрудников

В качестве оценки творческого кадрового потенциала, на предприятии можно провести социально-психологическую диагностику, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление конфликтными ситуациями, анализ профессионального потенциала, социальная адаптация работников, мотивация труда и т.д.

Направления исследований:

ь наличие творческого потенциала;

ь степень (уровень) его актуализации;

ь факторы, стимулирующие / препятствующие развитию и актуализации;

ь проявление творческого потенциала в условиях стабильности и в условиях инноваций.

При проведении исследований изучается не столько наличие или отсутствие творческого потенциала и инициативы, сколько желание и возможность реализовывать их в профессиональной деятельности, а также факторы, которые могут оказывать влияние на проявление креативности. В том числе и внешние (стабильность ситуации, т.е. уверенность в завтрашнем дне, плановые выплаты заработной платы и т.п. или наоборот, например, во время реконструкции предприятия, каких-то инноваций). Таким образом при исследовании творческого потенциала сотрудников компании необходимо провести следующие исследования:

1. изучение степени сплочённости / разобщенности в коллективе (социально-психологический климат),

2. определение внутреннего потенциала коллектива,

3. определение стиля руководства трудовым коллективом.

Под социально-психологическим климатом понимают общий эмоционально-динамический настрой, в котором отражаются установившаяся система взаимоотношений, господствующее настроение, удовлетворённость, привлекательность работы, стабильность и рост кадров, единство коллективных и личных целей, степень совмещения официальных и неофициальных структур организации. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Одним из важных параметров социально - психологического климата является групповая сплочённость. Она показывает степень интеграции любой группы, её сплочение в единое целое.

Для анализа внутреннего потенциала коллектива применяют следующие параметры:

ь личностная направленность сотрудников,

ь их рефлексивные способности,

ь стиль и структура межличностных взаимодействий,

ь коммуникативные навыки,

ь организаторские и конструктивные способности к педагогической деятельности.

Как правило, подавляющая часть коллектива стремится соответствовать общепринятым нормам поведения, подстраиваться под окружающих, ориентироваться на принятие и социальное одобрение, что, возможно, приводит к снижению проявления их личной инициативы.

Способность к педагогической деятельности анализируется по следующим параметрам: направленность; система контроля; уровень развития эмпатии.

В целом, в результате проведения вышеуказанных исследований творческого потенциала кадров организации, как правило, получается что в коллективе доминируют типы способные напряжённо работать, качественно выполнять практические задачи, но при этом с трудом воспринимающие новые идеи, не склонные к радикальным изменениям.

Анализ стиля руководства трудовым коллективом зачастую показывает, что при решении производственных задач и во взаимодействии администрации с сотрудниками приволирует авторитарный стиль управления с применением некоторых методов демократического руководства. В целом, при таком стиле управления руководитель характеризуется достаточными организаторскими способностями, но предпочтение им авторитарного стиля управления приводит к тому, что в коллективе процветает пассивность и некоторая безответственность сотрудников, что препятствует стимулированию развития их творческих потенциалов.

5. Оценка эффективности управления творческим потенциалом компании

Эффективность управления развитием творческого потенциала постоянного состава компании представляет собой характеристику, отражающую степень реализации творческого потенциала сотрудников, отношение между существующим и возможным функционированием системы управления и качество управленческой деятельности. Исходя из этого, показатели эффективности системы управления развитием творческого потенциала постоянного состава компании рассматриваются через:

1) результат развития творческого потенциала сотрудников;

2) реализацию всех возможных мотивов, побуждающих персонал к творческой деятельности;

3) показатели качества организационной структуры;

4) качество управленческой деятельности.

В связи с тем, что на данный момент не существует измеримых показателей эффективности данной системы, целесообразно применять качественную оценку.

Исследования результатов развития творческого потенциала сотрудников, степени реализации мотивов, качества организационной структуры и управленческой деятельности позволит получить полную информацию о состоянии системы управления развитием творческого потенциала компании и выявить проблемные стороны.

Повышение эффективности системы управления развитием творческого потенциала, следует осуществлять комплексом мероприятий, которые включают в себя создание действенной системы мотивации, внесение изменений в иерархическую и функциональную структуру управления в части совершенствования кадровой службы и повышение качества управленческой деятельности.

С целью создания действенной системы мотивации на основе мотивационных карт сотрудников обосновывается применение Положения о вознаграждении и признании развития творческого потенциала сотрудников.

Целенаправленность организации творческой деятельности и обеспечение контроля в управлении развитием творческого потенциала постоянного состава вуза достигается созданием в структуре кадровой службы отдела по управлению развитием творческого потенциала.

Заключение

В условиях растущей конкуренции в условиях рыночной экономики кадровый фактор, а именно творческий подход кадров в принятии решений является одним из существенных конкурентных преимуществ компании при прочих равных условиях.

Для того чтобы завоевать свою долю рынка и удерживать позиции руководство крупных организаций стимулирует сотрудников на постоянный поиск новых идей, которые могут дать преимущества предлагаемым работам, товарам и услугам. Для этого на предприятии должно быть организована структура управления творческим кадровым потенциалом.

Внутренняя творческая среда на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива, так как грамотно построенная творческая обстановка в компании напрямую влияет на увеличение производительности труда качества выпускаемой продукции, более того способствует повышению качества принятия управленческих решений, а также внедрению перспективных новшеств.

С целью организации творческого процесса на предприятии еще в начале 20 века были разработаны основные методы, такие как метод мозгового штурма, теория решения изобретательских задач, метод синектики, морфологический метод.

Выявление творческого потенциала компании и оценка эффективности управления этим потенциалом является одной из приоритетных задач руководителя для повышения эффективности производства и внедрения инновационных идей.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Основные направления совершенствования формирования и развития кадрового потенциала. Организационная характеристика ООО "Росгосстрах". Управление персоналом и подготовка кадров на предприятии. Организация подготовки и повышения квалификации кадров.

дипломная работа , добавлен 14.06.2015


Роль и значение кадров на предприятии, их состав и структура. Специфика управления персоналом на предприятии торговли. Подбор и формирование кадрового потенциала. Необходимость адаптации торгового персонала. Управление в условиях экономического кризиса.

курсовая работа , добавлен 23.08.2010


Взаимосвязь уровня развития кадрового потенциала и эффективности деятельности органов МСУ. Методы отбора кадров на муниципальную службу. Оценка мотивационных факторов. Меры по созданию эффективной системы формирования и развития кадрового потенциала.

дипломная работа , добавлен 17.02.2014


Современная концепция формирования и развития конкурентоспособности персонала. Анализ внешней среды и системы управления предприятия, показателей конкурентоспособности трудовых ресурсов. Рекомендации по формированию системы развития трудового потенциала.

дипломная работа , добавлен 10.08.2011


Сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности. Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы. Развитие системы управления персоналом на предприятии. Анализ основных ресурсов компании.

курсовая работа , добавлен 18.04.2015


Понятие о кадровом потенциале. Кадровая политика и организация управления им на предприятии. Сущность и роль профессионального обучения. Методы повышения квалификации. Анализ кадрового потенциала детского сада, а также проблемы кадрового развития.

дипломная работа , добавлен 01.10.2013


Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.

курсовая работа , добавлен 14.12.2011


Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия. Формирование кадрового потенциала предприятия и процесс подбора персонала. Необходимость и стратегическое планирование развития кадрового потенциала. Этапы и цели профессионального обучения.

курсовая работа , добавлен 23.11.2010


Общая характеристика принципов, последовательности планирования и факторов формирования кадрового потенциала организации. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала. Особенности этапов сплоченности и командообразования.

курсовая работа , добавлен 04.03.2013


Смысл и характеристики кадрового потенциала предприятия. Изучение его расчетов и показателей на ОАО "Нижнекамскнефтехим". Методы анализа потенциала трудовых ресурсов. Рекомендации и мероприятия, направленные на повышение эффективности их использования.

"Нормирование и оплата труда в промышленности", 2013, N 1

Определено влияние качественных параметров кадрового потенциала на конкурентоспособность Российской Федерации и отдельных регионов, рассмотрены целевые региональные программы профессионального обучения как основной инструмент регулирования занятости и мобильности, предложены показатели, позволяющие осуществить мониторинг кадрового потенциала, выявлены основные тенденции регулирования трудовых отношений и сложившиеся диспропорции рынка труда.

Развитие кадрового потенциала является необходимым условием повышения конкурентоспособности Российской Федерации и отдельных регионов. Объективная оценка его состояния, процессов движения, особенностей развития, выявление сильных и слабых сторон в условиях модернизации экономики, прогнозирование состояния и межведомственной координации действий субъектов управления формированием кадрового потенциала необходимы для устойчивого, поступательного роста российского производства и проявления конкурентных преимуществ отечественной экономики на мировом рынке.

Конкурентоспособность региона любого ранга зависит от численности имеющихся трудовых ресурсов, темпов ее изменения, уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки, состояния здоровья, распределения между отраслями и организациями региона. Следует учитывать профессиональное, квалификационное, организационное, отраслевое, территориальное, социальное, демографическое и другие виды и формы движения человеческих ресурсов, которые проявляются на так называемом внешнем рынке труда и определяют структуру и величину кадрового потенциала.

Региональные социально-экономические подсистемы создают условия для производства, распределения и потребления трудовых ресурсов и оказывают как прямое, так и опосредованное воздействие на процесс формирования и использования кадрового потенциала. Отраслевая подсистема в силу своей территориальной неоднородности и разобщенности влияет на этот процесс косвенно, через региональную подсистему. Взаимодействуя между собой и частично пересекаясь, эти системы прямо или косвенно влияют на эффективность использования кадрового потенциала.

Темпы изменения и величина трудовых ресурсов вообще, уровень их общеобразовательной и профессиональной подготовки, состояние здоровья, распределение между отраслями, регионами и предприятиями определяют уровень их использования, который, в свою очередь, оказывает влияние на их формирование и распределение. В процессе использования кадрового потенциала развиваются способности к труду, уточняется соответствие условий использования кадрового потенциала вообще и трудового потенциала каждого индивидуальным потребностям.

В современной демографической ситуации, при сокращении численности населения в трудоспособном возрасте, несколько нивелированной миграционным притоком, управление региональными трудовыми ресурсами будет усложняться. Численность трудовых ресурсов определяется типом воспроизводства населения и показателем сальдо миграции, определяя величину вступающих в состав экономически активного населения и выбывающих из ее состава.

В общей численности населения России увеличивается доля лиц трудоспособного возраста за счет замещения поколений и миграционного прироста. Из общего прироста населения в трудоспособном возрасте более половины приходится на мигрантов и лиц, родившихся в начале 1980-х гг. Анализ половозрастного движения населения России показал, что прирост численности трудоспособных возрастов наблюдался не во всех регионах. Сокращение было отмечено в 32 регионах в результате высокого уровня преждевременной смертности трудоспособного населения. В целом по стране она возросла более чем на 30%, при этом смертность мужчин в рабочих возрастах в 4 раза выше смертности женщин. Падение рождаемости и увеличение численности пожилых людей привели к демографическому старению населения страны и, следовательно, старению занятого в экономике трудоспособного населения.

По оценкам некоторых исследователей, в ближайшие 4 - 5 лет на высвобождение по возрасту может претендовать от 40 до 60% работающих. А молодежь до 25 лет составляет всего 5% рабочих высшей квалификации. Низкий уровень рождаемости, высокая смертность, особенно преждевременная смертность мужчин трудоспособного возраста, демографическое старение, сокращение периода трудовой активности, рост численности инвалидов сокращают количественно трудовой потенциал многих российских регионов.

РФ, согласно классификации ООН, входит в группу стран со старым населением. Акцентируя внимание на количественных характеристиках трудовых ресурсов, необходимо понимать, что достижение цели повышения конкурентоспособности основано преимущественно на улучшении их качественных характеристик. Инновационное развитие и модернизация требуют создания эффективного механизма управления формированием, развитием и использованием кадрового потенциала. Изменения технико-технологической базы производства, условий занятости, экономической конъюнктуры, внешней среды и другие факторы обуславливают необходимость непрерывного обучения, переобучения и повышения квалификации сотрудников.

Все большее количество рабочих мест требует среднего или специального технического образования, сокращается доля рабочих мест, для которых недостаточно образования меньшего, чем средняя школа, новые рабочие места требуют более высокого уровня образования, профессиональной подготовки, использования трудового потенциала. Необходима соответствующая система управления профессиональным и квалификационным движением на корпоративном, отраслевом и региональном уровнях.

Программы, направленные на поощрение продолжения образования, нужны для осуществления модернизации и повышения конкурентоспособности российской экономики. Отставание уровня подготовки рабочих от развития техники может стать сдерживающим фактором, тормозящим инновации. В этих условиях новые технологии и техника не могут эффективно использоваться, и чем больше такое отставание, тем длительнее период освоения новых средств производства, вероятнее возможность ее выхода из строя в связи с некачественным обслуживанием. Как показывают специальные исследования, около 75% брака продукции машиностроения и до 30% поломок инструмента и оборудования происходит из-за недостаточной квалификации рабочих.

Подсистема воспроизводства трудовых ресурсов должна своевременно обеспечивать экономику образованными и профессионально подготовленными кадрами. Основными препятствиями развитию инновационных процессов в России многие исследователи считают безразличие населения к инновациям, низкую гражданскую активность, деградацию человеческого капитала, отсутствие необходимых социальных и политических институтов. В рейтинге конкурентоспособности Международного института развития менеджмента (IMD) Россия в 2010 г. заняла 51-е место из 58 возможных, было отмечено существенное отставание по образованию и непрерывному повышению квалификации рабочей силы. Кроме того, значения показателей уровня образования и квалификации занятого в экономике населения, численности и состава кадров науки и инновационной деятельности нивелируются низкой результативностью их использования.

К сожалению, качественные характеристики кадрового потенциала РФ существенно отличаются от аналогичных в странах постиндустриального развития. Это обусловлено различием систем образования и обучения, в том числе непрерывного (life-long learning), показателей профессиональной и территориальной мобильности. При этом необходимо отметить, что по некоторым показателям, например числу студентов на каждые 1000 чел. населения, Россия занимает далеко не последнее место. Конечно, следует учитывать различия в возрасте, поскольку преобладающая часть обучающихся в магистратуре в этих и других странах старше 25 лет.

Образовательно-квалификационная структура трудовых ресурсов региона любого уровня определяет его конкурентоспособность, создавая условия для производства, распределения и потребления материальных и духовных благ. Уровень образования и профессиональной подготовки является фактором сегментации рынка труда, предполагающим объективную дифференциацию работников по ступеням профессиональной компетенции. В свою очередь, использование трудовых ресурсов оказывает обратное влияние на их формирование и распределение. В процессе использования кадрового потенциала происходит дальнейшее развитие способностей к труду, уточняется соответствие условий использования кадрового потенциала вообще и трудового потенциала каждого индивидуальным потребностям. Нарушение этого соответствия приводит к межотраслевой и территориальной миграции и текучести кадров.

Профессиональную мобильность трудовых ресурсов региона можно оценить с применением показателей соотношения количества рабочих мест и численности трудовых ресурсов в регионе; соотношения вакантных рабочих мест и временно незанятых трудовых ресурсов (безработных); численности переобучающихся и повышающих квалификацию.

Целевые региональные программы профессионального обучения становятся основным инструментом регулирования занятости и мобильности. Управление системой профессионального обучения незанятого населения осуществляется ФСЗ России путем финансирования целевых программ за счет средств Государственного фонда занятости, а также средств местного и республиканского бюджетов, работодателей, частных лиц, доходов от хозрасчетной деятельности и системы льготного налогообложения. Система профессионального обучения безработных граждан и незанятого населения выполняет как социальные (овладение профессией, специальностью как средством защиты от безработицы, повышение конкурентоспособности), так и экономические (развитие трудового потенциала общества, воспроизводство рабочей силы необходимой квалификации) функции.

Территориальная мобильность трудовых ресурсов может измеряться показателями маятниковой миграции, сальдо миграционного оборота и соотношением численности убывших и прибывших в регион. В силу объективных причин уже в ближайшее время может существенно измениться половозрастная и национальная структура трудовых ресурсов. В первую очередь, за счет увеличения численности работающих пенсионеров, женщин и национальных меньшинств, поэтому придется использовать новые подходы к программам ассимиляции, пенсионному обеспечению, охране материнства и детства, условиям предоставления отпусков, обучению и профессиональной ориентации, повышению квалификации. К примеру, в начале 2000-х гг. Самарская область лидировала среди областей Приволжского федерального округа по величине миграционного прироста, ее доля составляла 75%. Положительное сальдо миграции компенсировало естественную убыль на 24 - 46%, при этом 88% вынужденных переселенцев прибывало из Казахстана и Узбекистана, что отягощало рынок труда неквалифицированной рабочей силой, менталитет которой не способствует организованному и легальному участию в экономике.

Под влиянием рыночных преобразований профессиональная структура занятых за последние годы существенно изменилась. Изменения в профессиональном составе работающих отражают динамику отраслевой структуры и масштаба спроса на рабочую силу. Реструктуризация профессионального состава способствует преодолению сложившегося сверхиндустриального типа занятости, но сокращение численности занятых во всех профессиональных группах скорее можно расценить как размывание профессиональных структур, а не как позитивное преобразование архаичных видов занятости в постиндустриальные. В настоящее время профессионально-квалификационная структура трудовых ресурсов сильно деформирована, особенно в части соответствия уровня квалификации, объективно необходимого для выполнения той или иной работы, реальной профессиональной подготовленности индивида.

Можно выделить несколько тенденций, влияющих на конфигурацию рынка труда:

• появление крупных национальных и транснациональных интегрированных структур, привлекающих высококлассных специалистов и рабочих;
• увеличение спроса на труд информационного типа и дистанционную занятость;
• растущая потребность в работниках актуальных рыночных профессий за счет перераспределения занятых в сфере производства в пользу сферы оказания услуг;
• повышение спроса на высококвалифицированных работников традиционных профессий, способных к производству инновационной конкурентоспособной продукции;
• снижение потребности в неквалифицированных рабочих, безработица среди которых возрастет в период оживления экономики.

Кадровый менеджмент национальных и транснациональных корпораций неизбежно дифференцирует характер, форму и условия движения трудовых ресурсов на региональном рынке труда: ускоряет мобильность легко воспроизводимой части трудовых ресурсов - простой рабочей силы, превращая ее в непрерывный "поток", и замедляет движение другой их части - редкой, сложно воспроизводимой. Эти специалисты фактически выбывают из общего движения трудовых ресурсов, накапливаются в сфере занятости, превращаясь в особый - человеческий капитал. В отличие от этой категории ценных работников, простая рабочая сила, не способная к накоплению знаний и их активному использованию, зависит от колебаний конъюнктуры и неопределенности будущей занятости. Как правило, это временные работники, лица, занятые неполное рабочее время, работающие по срочным индивидуальным контрактам. По западному образцу их используют в качестве "буфера" при сокращении численности или структурной перестройке организации.

Менеджмент крупных и крупнейших национальных и транснациональных корпораций в основном ориентирован на формирование устойчивого трудового коллектива, обеспечивая ему множество преимуществ: защищенность рабочего места, полная оплата больничных листов, более высокие пенсии, внепроизводственные льготы и т.п. Все категории работников, пришедшие с внешнего рынка труда, вовлекаются в различные формы профессионально-квалификационного и карьерного движения. Влияние крупных и крупнейших национальных и транснациональных корпораций на рынок труда можно определить с использованием показателей суммарной численности персонала национальных и транснациональных корпораций, общей численности трудовых ресурсов региона и их соотношения.

Устойчивость контрактных отношений между работниками и работодателями относительна, что реально или потенциально порождает дисфункции в отношениях. Факторы неравновесия рыночного обмена меняются в зависимости от объективных обстоятельств. Работники по отношению к работодателям оценивают их как эксплуатацию, а работодатели по отношению к наемным работникам - как рестрикционизм, т.е. использование ресурсов и возможностей организации с целью максимальной личной выгоды.

Преодолению асимметрии в контрактных отношениях способствуют две объективные тенденции. Первая реализуется на макроэкономическом уровне и проявляется в действии институтов и механизмов "распределительной справедливости", которые компенсируют "максимизационный эгоизм" работодателей и менеджеров, препятствуя воспроизводству неравенства возможностей работников, занятых по найму.

Вторая тенденция реализуется внутри организаций и проявляется в совершенствовании структур управления трудовыми отношениями в направлении постепенного согласования экономических интересов работников и работодателей, регулирования процедур решения конфликтов, подачи жалоб, продвижения по служебной лестнице, согласования условий труда.

Объединению тенденций регуляции отношений между работниками и работодателями, по мнению О. Уильямсона, способствует трехуровневая система управления:

• институциональная рыночная среда как макроэкономический фактор определяет правила игры: изменения прав собственности, контрактного законодательства, норм и обычаев требуют соответствующих изменений в управлении организацией;
• индивиды как микроэкономический фактор определяют поведение собственников и менеджеров, преследуя собственные, часто не институциональные интересы;
• управленческая структура организации в соответствии с законами существования и развития преобразовывает воздействие факторов внешней и внутренней среды в соответствии с требованиями компании и ее менеджмента.

Систему макроэкономических институтов Дж. Ролз дифференцировал следующим образом:

• выделительная подсистема - обеспечивает устойчивость ценовой системы в конкурентном состоянии, предотвращает неразумную власть рынка и корректирует наиболее очевидные отклонения от эффективности, что объясняется неспособностью цен точно измерять общественные выгоды и издержки;
• стабилизационная подсистема - обеспечивает разумную занятость, свободный выбор профессии и устанавливает "веса" обычных предписаний, связанных с заработной платой и заработками;
• трансфертная подсистема - гарантирует определенный уровень благосостояния и удовлетворения потребностей за счет безвозмездных социальных выплат;
• распределительная подсистема - сохраняет приблизительную справедливость в долевом распределении с помощью налогообложения и необходимых изменений в правах собственности.

Вторая - микроэкономическая тенденция формируется под давлением работников, отстаивающих свое право на гуманизацию социально-трудовых отношений, вынуждая менеджеров или собственников нивелировать дисфункции в отношениях с наемными работниками, внедряя новые методы и инструменты управления. В рамках реализации этой тенденции наблюдаются следующие закономерности:

• побудительный мотив к организации производственных рабочих в рамках структуры коллективного управления трудовыми отношениями усиливается по мере роста специфических человеческих активов;
• уровень развития внутренней структуры управления напрямую зависит от степени специфичности человеческих активов, интегрирующихся в рамках конкретной организации.

Подводя итоги, следует отметить, что качественные параметры кадрового потенциала определяются множеством значимых факторов. Это естественное и механическое движение населения, возрастной состав; миграция населения, особенно квалифицированного, в трудоспособном возрасте; расходы на образование в бюджетах различных уровней, межрегиональные различия в финансировании, экономические стимулы повышения уровня образования и квалификации работников, развитие инновационной деятельности, нормативно-правовое обеспечение процессов формирования, сохранения, развития и использования кадрового потенциала, наличие действенных инструментов управления его развитием, реформирование системы образования в соответствии с приоритетами социально-экономического развития, в том числе внедрение системы непрерывного образования (life-long learning), развитие информационного обмена между регионами, отраслями и организациями. Все эти факторы находятся во взаимосвязи и оказывают влияние друг на друга.

Библиографический список

1. Уильямсон О. Корпоративный контроль и деловое поведение: исследование эффектов организационной формы предпринимательского выбора. 1970.
2. Ролз Дж. Теория справедливости. М.: ЛКИ, 1971. 536 с.

Н.М.Кузьмина

профессор

кафедры менеджмента

Международного института рынка,

заместитель начальника

учебно-методического управления

В настоящее время для любого предприятия одним из главнейших факторов успеха является его высокая конкурентоспособность, определяющаяся наличием конкурентных преимуществ. На деле выделяют следующие конкурентные преимущества предприятия: ресурсные, технологические, глобальные, инновационные, культурные. Определенные выгоды предприятия по сравнению с конкурентами из данной области помогают предприятию противостоять сопернику и его опережать. Это может быть что угодно: современные технологии, новейшее высокопроизводительное оборудование, сравнительно низкие издержки производства, высочайшее качество продукции, дополнительные заработки, то есть большая прибыль, превышающая доходы других. Одним из факторов конкурентоспособности, наверно основным, можно считать трудовой потенциал персонала, его количественные и качественные характеристики. Применяя к персоналу предприятия управление считается разработкой и реализацией управленческого воздействия на группу характеристик трудового потенциала работника и коллектива для того, чтобы привести их в соответствие с текущими задачами деятельности предприятия и со стратегией его развития. Здесь есть необходимость полного использования возможностей, которые связаны с ролью человеческого фактора в производстве.

Всем известно, что процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность кадров может различаться способностями к труду в силу их различий по подготовленности, возрасту, отношению к труду, отсюда и разное количество труда, которое ими может быть сделано в процессе деятельности. В этом случае говорится о разном трудовом потенциале одинаковых по количеству людей групп. Потенциал в общем виде характеризует возможности, которые могут быть использованы для достижения определенных целей.

Трудовой потенциал - это сложное соединение физических и творческих способностей, навыков, знаний, опыта, духовных и нравственных ценностей, установок и традиций.

Трудовой коллектив организации образуют занятые в ней работники. Значит, под трудовым потенциалом предприятия следует понимать совокупную трудовую дееспособность его коллектива, возможности в процессе труда, состав кадров исходя из их возраста, физической подготовленности, имеющихся знаний и навыков.

Трудовой потенциал организации - возможности организации по достижению ее целей использования наличного трудового потенциала работников при условиях, обеспечивающих его реализацию.

Трудовой потенциал работника - это наличные и возможные ресурсы, непрерывно формируемые в процессе жизнедеятельности человека, реализуемые в организационном поведении и определяющие его способности к труду. Это возможная трудовая дееспособность работника, его ресурсные возможности в области определенной деятельности. При практической деятельности потенциал не всегда используется в полной мере.

Некоторые источники утверждают, что трудовой потенциал можно рассматривать не только как массу труда, которым владеет производственный объект, но и охватывать условия использования этого потенциала, то есть техническую сторону труда, уровень механизации, организации и т.д. С первого взгляда, в таком подходе есть смысл. В самом деле, способности работника к труду раскрываются и используются в полную силу при определенных технических, экономических, социальных и других условиях и от этого будут зависеть результаты труда. Однако при таком понимании характеризуется вовсе не трудовой потенциал, а производственный потенциал предприятия.

Одним из важнейших показателей, которые характеризуют производственные возможности предприятия, считается численность промышленно-производственного персонала. Чем выше численность, тем при прочих равных условиях выше объем производственной продукции. Такой путь повышения объема производства в классификации называется экстенсивным. Но показатель численности персонала недостаточен для целостной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления при рыночной экономике. Необходимо найти систему таких показателей, которая будет характеризовать все стороны потенциала полностью. Можно представить следующим: 1) функциональная, временная и пространственная структуры; 2) оценка с позиции человеческих ресурсов; 3) оценка с позиции человеческого фактора производства.

Итак, сущность трудового потенциала раскрывает возможности работника участия в общественно-полезной деятельности и характеристику качеств работника, которая отражает степень его развития, пригодности и готовности к выполнению определенной деятельности.

Как и любая другая система, трудовой потенциал может быть представлен в виде набора взаимосвязанных компонентов и элементов. Система трудового потенциала отражена на рисунке 2.

Рис. 2

Психофизиологические компоненты взаимосвязаны с основами трудового потенциала работника. Это обеспечивает существование личности в качестве биопсихосоциального типа.

Ценностно-ориентационные компоненты представляю уровень, на основе которого человек способен определить «хорошее» и «плохое», самостоятельно выбирая стратегию и тактику трудового поведения.

Нормативно-ролевые компоненты способствуют освоению личностью социальных норм и ролей, также выполняют функцию интеграции работника в организационную среду, направление и контроль действий персонала в организации.

Инновационные компоненты непосредственно обеспечивают контакты и активные взаимоотношения, происходящие в организации. Данные компоненты предоставляют возможность для активного внедрения в организационную среду, помогают ее принимать и преобразовывать. Скорость принятия и преобразования зависит от инновационного потенциала работника.

Некоторые исследователи отмечают в трудовом потенциале две выраженные стороны: производственно-квалификационную и психологическую. Со стороны практики управления большую значимость представляет система показателей, при помощи которой можно количественно охарактеризовать любую сторону потенциала.

В оценке трудового потенциала требуется количественная и качественная характеристики. Для количественной характеристики требуются следующие показатели: численность промышленно-производственного персонала, персонала непромышленных подразделений, количество рабочего времени. Качественная характеристика направлена на оценку физического и психологического потенциала работников предприятия, то есть это объем всех знаний, трудовых навыков и умений, которые обуславливают способность к качественному труду.

Все компоненты кадрового потенциала выполняют собственные функции, они представлены на рисунке 3.

Рис. 3

Элементы системы трудового потенциала находятся во взаимосвязи, потому трудовой потенциал воспринимается как единое целое, в котором разнообразные по свойствам элементы имеют общие свойства. И при этом качественно-количественное соотношение элементов постоянно меняется.

Трудовой потенциал коллектива предприятия не является постоянной величиной. Его характеристики постоянно меняются под воздействием различных объективных факторов, так же под воздействием управленческих решений. С повышением уровня трудового потенциала предприятия поднимаются возможности рабочей силы, а значит, увеличивается сложность задач, которые могут быть решены коллективом.

Понятие трудовой потенциал представляет собой обобщенный показатель человеческого фактора производства, оно позволяет увидеть цельный спектр производительной способности работника не только с позиции ее реального состояния, но и условий формирования и воспроизводства, а также возможностей общественного развития.

Трудовой потенциал выступает частью всего экономического потенциала предприятия.

Наличие необходимых трудовых ресурсов, профессиональный и квалификационный уровень которых соответствует современным требованиям - есть условие конкурентоспособности предприятия.

Труд - это средство поддержания уровня жизни и удовлетворения основных потребностей человека. Достойный труд - более широкое, комплексное понятие, которое включает в себя важнейшие качественные характеристики.

Человек является главным аспектом, как производства, так и всей организации в целом. Человек считается не только фактором затрат, но и доходов, повышения производительности, уровня качества управленческих решений. Нужно целесообразно подходить к капиталовложениям в человека, чтобы он был всегда в трудоспособном состоянии, были созданы все условия для полного раскрытия способностей и возможностей, которыми он обладает.

Всем известно, что при любых социально-экономических условиях главным движущим фактором производства всегда был и будет трудящийся человек. В процессе деятельности, участвуя в развитии общества, человек приобретает различные качества, наращивает профессиональные и квалификационные возможности, превращаемые в итоге в национальное богатство. Подводя черту, можно отметить, что успешность деятельности предприятия зависит не только от уровня квалификации персонала, но и от эффективного использования кадров и умелого управления ими.

В заключении можно отметить, для успешной деятельности любое предприятие должно иметь конкурентные преимущества. Одним из них является трудовой потенциал. Он способствует достижению поставленных целей.

кадровый трудовой конкурентоспособность

В статье рассматриваются трудовые ресурсы как основополагающий фактор конкурентоспособности строительной организации. Представлены структурные составляющие потенциала трудовых ресурсов, методика оценки развития потенциала трудовых ресурсов в строительстве. Дана оценка потенциала трудовых ресурсов строительной отрасли Самарской области и определены первоочередные направления его развития, позволяющие повысить эффективность деятельности строительных организаций и уровень их конкурентоспособности.

Одним из главнейших элементов рыночного регулирования в современных условиях хозяйствования является конкуренция. Развитие конкурентах отношений служит необходимым условием для эффективного воздействия рыночных механизмов на обеспечение устойчивого экономического роста как на уровне государства и региона, так и на уровне определенной отрасли. Именно с конкуренцией ученые тесно связывают понятие «конкурентоспособность организации». В настоящее время ученые по-разному трактуют понятие «конкурентоспособность». Например, Г.Л. Азоев, Л.Ш. Лозовский, Б.А. Райзберг под конкурентоспособностью понимают способность компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей и потребителей.

По мнению Г.Я. Кипермана, конкурентоспособность организации - способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности . Н.И. Перцов- ский дает такое определение: конкурентоспособность - это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свои финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы .

Представленные определения позволяют более точно определить природу, формы проявления и особенности субъектов конкуренции в строительной отрасли, а также сформировать механизмы обеспечения конкурентоспособности строительных организаций. Тем самым в качестве обобщения приведенных определений понятия «конкурентоспособность» можно отметить, что конкурентоспособность организации в строительной сфере представляет собой такую совокупность свойств и характеристик управления всеми имеющимися у организации ресурсами, которые позволяют их рационально распределять и максимально эффективно использовать, что в конечном результате обеспечивает развитие организации и ее успешное функционирование на рынках товаров, капитала и труда с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды.

Конкурентоспособность строительной организации определяется следующими основными факторами: качеством производимых строительных работ и оказываемых услуг, наличием эффективной системы маркетинга, квалификацией трудовых ресурсов и эффективностью системы менеджмента персонала, технологическим уровнем производства, налоговой средой и доступностью источников финансирования. Но тем не менее определяющим фактором конкурентоспособности являются трудовые ресурсы - носители человеческих способностей. Именно человек приводит в действие все производственные и организационные механизмы, играет основную роль в создании и использовании конкурентных преимуществ организации .

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. Основой трудового потенциала человека является его потенциал как личности, а трудовой потенциал государства, региона, организации формируется на основе потенциала населения страны. Исходя из этого можно оценивать качество населения, трудового потенциала страны (региона), персонала организации, профессионально-квалификационных групп и отдельных сотрудников организации .

На практике динамика человеческих ресурсов организации, их производительность и степень реализации возможностей зависят главным образом от двух показателей: величины потенциала трудовых ресурсов и факторов, определяющих его реализацию. В процессе анализа эффективности использования трудовых ресурсов строительных организаций возможна оценка следующих показателей:

• 1) обеспеченность производства трудовыми ресурсами (иными словами, производится оценка обеспеченности рабочих мест необходимыми трудовыми ресурсами, отвечающими предъявляемым к ним профессионально- квалификационным требованиям);
• 2) определение показателей текучести кадров и оценка эффективности использования рабочего времени в процессе деятельности организации;
• 3) оценка уровня выработки на одного работника организации как следствие оценки динамики производительности труда и выявление резервов трудовых ресурсов для более полного и эффективного их использования.

Таким образом, целью анализа эффективности использования трудовых ресурсов в организации является выявление резервов и неиспользованных возможностей работников организации, которые бы позволили сформировать ее дополнительные конкурентные преимущества. Это является важнейшим условием для выполнения в полной мере производственной программы и в целом успешной работы строительной организации. Оттого, насколько грамотно построена в организации система управления человеческими ресурсами, насколько полно и рационально используется рабочее время работников, зависят эффективность работы организации в целом и все ее технико-экономические показатели.

Потенциал трудовых ресурсов строительной организации можно представить, на наш взгляд, совокупностью пяти структурных потенциалов: профессионально-квалификационного, психофизиологического, творческого, инновационного и карьерного.

Профессионально-квалификационный потенциал предполагает набор профессиональных навыков, умений и способностей работника, которые отражают глубину знаний в области его профессионально-трудовой деятельности и определяют его способность к выполнению соответствующих должностных обязанностей.

Под психофизиологическим потенциалом в структуре потенциала трудовых ресурсов понимается в первую очередь состояние здоровья работников, их способности и склонности, уровень работоспособности, выносливости, жизненные установки и нравственные ориентиры, которые непосредственным образом определяют возможность участия человека в производственном процессе и, в совокупности с профессионально-квалификационными навыками, эффективность его участия в производственной деятельности и общественной жизни.

Творческий потенциал трудовых ресурсов представляет собой творческие способности личности, выражающиеся в умении поставить перед собой новые цели, найти способы их достижения, результатом которых будет принципиально новое, отличающееся от существующего и обладающее некой уникальностью, управленческое или технологическое решение, новый вид продукции и т.п.

Степень готовности использовать в своей производственной деятельности инновационные технологии, ставить перед собой задачи, связанные с разработкой и реализацией инновационных решений, направленных на повышение эффективности деятельности организации и расширение перспектив ее развития, характеризуется инновационным потенциалом трудовых ресурсов.

Карьерный потенциал в структуре человеческого потенциала представляет собой совокупность характеристик психофизиологического, интеллектуального, профессионально-квалификационного, инновационного потенциалов личности, позволяющих определить карьерные цели личности, стремление к карьерному росту и оценить вероятность достижения поставленных целей.

Определив структурные составляющие потенциала человеческих ресурсов, объективно возникает вопрос о возможности измерения уровня их развития. Для этого можно использовать балльную шкалу оценки, предполагающую проверку соответствия знаний и умений сотрудников предъявляемым к ним квалификационным и должностным требованиям.

Следует отметить то, что перечень ключевых параметров для оценки любого из структурных потенциалов трудовых ресурсов определяется экспертами самостоятельно, исходя из оценки интересующих параметров и целей оценки.

Оценка уровня развития потенциала трудовых ресурсов строительных организаций может быть произведена в следующем порядке:

• 1) определение структурных потенциалов трудовых ресурсов строительной организации (профессионально-квалификационный, психофизиологический, творческий, инновационный, карьерный);
• 2) определение ключевых параметров для оценки каждого из структурных потенциалов, формирующих трудовой потенциал организации в целом;
• 3) оценка структурных потенциалов трудовых ресурсов строительной организации по каждой из групп работников (руководители, специалисты, рабочие):

где TI J - величина оцениваемого структурного потенциала работников баллы;

к - количество ключевых параметров оцениваемого потенциала, использованных для его оценки;

Ъ - оценка (количество баллов) каждого ключевого параметра оцениваемого потенциала работников;

kb - оценка (количество баллов) определенного (к-го) ключевого параметра в структуре оцениваемого потенциала работника;

у к - удельный вес оценки определенного (&-го) ключевого параметра в структуре оцениваемого потенциала работника;

4) после проведения оценки структурных составляющих трудового потенциала руководителей, специалистов и рабочих производится общая оценка потенциала трудовых ресурсов каждой из групп работников организации:

где П‘ - величина потенциала определенной группы работников организации (руководителей, специалистов, рабочих), баллы;

Величина психофизиологического,

профессионально-квалификационного, творческого, инновационного и карьерного потенциалов определенных групп работников организации, баллы.

Суммарная оценка уровня развития потенциала трудовых ресурсов строительной организации определяется следующим образом:

где - величина потенциала руководителей, специалистов,

рабочих, баллы.

Окончательный вывод об уровне развития потенциала трудовых ресурсов делается на основании использования шкалы уровней развития потенциала трудовых ресурсов строительной организации, таблица 1.

Таблица 1

Шкала уровней развития потенциала трудовых ресурсов строительной организации

Соответствие ключевых параметров структурных составляющих потенциала человеческих ресурсов критериям оценки		Наименование уровня оценки
Показатели оцениваемых ключевых параметров потенциала человеческих ресурсов в полной мере, по результатам оценки, соответствуют всем требованиям, предъявляемым к человеческим ресурсам организации (так называемое полное соответствие человеческих ресурсов организации всем предъявляемым к ним требованиям)		Высокий уровень развития потенциала человеческих ресурсов
Показатели оцениваемых ключевых параметров потенциала человеческих ресурсов в незначительной мере отличаются от предъявляемых к ним требований		Средний уровень развития потенциала человеческих ресурсов
Показатели оцениваемых ключевых параметров потенциала человеческих ресурсов, по результатам оценки, частично не отвечают предъявляемым к ним требованиям, т.е. имеется наличие выраженного несоответствия по каким-либо критериям оценки человеческого потенциала		Уровень развития потенциала человеческих ресурсов ниже среднего
Более половины показателей оцениваемых ключевых параметров потенциала человеческих ресурсов, по результатам оценки, не соответствуют предъявляемым к ним требованиям		Низкий уровень развития потенциала человеческих ресурсов

Данная методика была использована для оценки уровня развития потенциала трудовых ресурсов строительных организаций Самарской области. Ее результаты представлены в таблице 2.

Средний уровень развития потенциала трудовых ресурсов строительных организаций области обусловлен в первую очередь низкими уровнями развития творческого и инновационного потенциалов. А в большинстве случаев для успешной конкурентной борьбы организации необходимо принципиально новое, креативное видение поставленных проблем. Инновационные и творческие решения, являющиеся результатом работы опытного и высококвалифицированного персонала, - залог эффективной работы организаций и роста конкурентоспособности. Поэтому работа над творческим и инновационным развитием персонала является одним из важнейших направлений в области менеджмента трудовых ресурсов строительной отрасли области.

Таблица 2

Оценка потенциала человеческих ресурсов строительных организаций Самарской области в 2007-2011 гг.

Структурный	Оценка потенциала человеческих ресурсов организации, баллы
	руководителей	специалистов
Психофизиологический
Профессионально-квалификационный
Творческий
Инновационный
Карьерный
Потенциал групп работников
Потенциал человеческих ресурсов
Уровень развития потенциала

Процесс управления потенциалом трудовых ресурсов, направленный на его развитие и повышение эффективности деятельности строительной организации, можно реализовать этапами, представленными на рисунке 1.

Управление трудовыми ресурсами как системой в современных условиях - процесс очень сложный и трудоемкий, ориентированный на стратегическое, структурное, диверсификационное и другие виды развития строительной организации, которые в итоге формируют ее конкурентные преимущества. Поэтому одним из важнейших направлений в управлении трудовыми ресурсами является развитие их потенциала. Для реализации данных задач необходим четко поставленный и работающий процесс по управлению потенциалом трудовых ресурсов, который должен быть четко согласован со стадией жизненного цикла организации и стратегией ее деятельности.

Для развития потенциала трудовых ресурсов строительной отрасли Самарской области предложена реализация следующих мероприятий:

• 1) в процессе формирования трудовых ресурсов отрасли в большей мере необходимо делать упор на внутренние источники;
• 2) для создания условий для развития потенциала трудовых ресурсов организации, в частности, необходимы мероприятия, направленные на укрепление здоровья сотрудников организации, повышение квалификации, развитие творческого мышления, инновационной и научно-исследовательской деятельности;
• 3) осуществление профессиональной адаптации сотрудников организации, научно-исследовательской и инновационной деятельности, работа с кадровыми резервами, формирование резерва руководителей, работа по продвижению и карьерному росту сотрудников, а также реализация предусмотренных действий, направленных на активизацию потенциала трудовых ресурсов, позволяют повысить уровень его развития и уменьшить количество «слабых мест» трудовых ресурсов организации.

Рис. 1.

Разработка дополнительных мероприятий по охране здоровья сотрудников организации в первую очередь может быть выражена в профилактических действиях, например в проведении ежегодной бесплатной (или частично оплачиваемой) диспансеризации сотрудников. Данное мероприятие обеспечит профилактику здоровья работников, позволит предупредить заболевания сотрудников, снизит вероятность обострения хронических и профессиональных заболеваний, что особо актуально для рабочих строительных специальностей. Эффект от данных действий будет выражаться в улучшении состояния здоровья работников строительной отрасли, сокращении количества дней по больничным листам с номинальным фондом рабочего времени, сокращении затрат на оплату больничных листов, повышении производительности труда и выработки на одного сотрудника. По мнению медицинских специалистов, в данной ситуации частота обострения профессиональных заболеваний снизится в два раза, а общее количество дней нахождения на больничном сократится на 30 %. Аналогичное можно сказать о результате общих профилактических мер по охране здоровья сотрудников организации.

Профилактические меры могут снизить частоту наступления заболеваний практически в три раза, а длительность пребывания на больничном также на 30%.

В качестве мер по развитию творческого и инновационного потенциалов человеческих ресурсов организации можно предложить следующие:

• - личная ответственность руководителя строительной организации за творческую и инновационную деятельность;
• - внедрение в деятельность организации инновационных методов управления и производства строительных работ;
• - моральная и финансовая поддержка работников-новаторов, осуществляющих работу с инновационными процессами и результативную научно- исследовательскую деятельность;
• - постановка задач и выдача заданий, решение которых требует творческого поиска и инновационных знаний;
• - обеспечение сотрудников организации работой, которая будет требовать от них высокую степень профессионализма, ответственности, знания современных технологий и способов выполнения строительных работ;
• - проведение аналогии того, что карьерный рост и продвижение во многом зависят от творческого вклада сотрудника в общее дело организации и стремления к инновациям и исследовательской деятельности;
• - принятие к рассмотрению идей, поступивших от сотрудников организации;
• - предоставление свободного доступа сотрудников организации к информационным ресурсам, необходимым для эффективной работы сотрудников организации;
• - поддержание творческого поиска сотрудников;
• - привлечение к участию в разработке стратегических намерений деятельности организации творческих работников с инновационным стилем мышления и склонностями к исследовательской деятельности;
• - направление работников на курсы повышения квалификации, семинары, круглые столы и т.д., касающиеся направлений работы организации и современного состояния строительной отрасли;
• - организация передачи опыта между сотрудниками организации и система наставничества;
• - рассмотрение творческого и инновационного развития организации как одной из составных частей организационной политики.

Реализация в комплексе всех предполагаемых мероприятий по развитию потенциала трудовых ресурсов позволит не только значительно повысить величины психофизиологического, творческого, профессиональноквалификационного, инновационного потенциалов, но и косвенно в лучшую сторону направит развитие карьерного потенциала сотрудников, поскольку на его развитие напрямую влияют такие факторы, как образование человека, опыт и профессиональные навыки, уровень творческого развития и т.п. (таблица 3).

Таблица 3

Прогнозируемый прирост потенциала трудовых ресурсов строительных организаций Самарской области в 2012-2013 годах после реализации действий, направленных на его развитие и повышение эффективности управления человеческими ресурсами

Структурный потенциал человеческих ресурсов организации	Оценка потенциала после реализации предусмотренных мероприятий,баллы			Абсолютный прирост величины человеческого потенциала, баллы
	руководителей	специалистов		руководителей	специалистов
Психофизиологический
Профессиональноквалификационный
Творческий
Инновационный
Карьерный
Потенциал человеческих ресурсов по группам работников
Потенциал человеческих ресурсов	3,81 (средний уровень) 4,12 (высокий уровень)

В целом развитие потенциала трудовых ресурсов строительных организаций будет способствовать увлечению производительности труда, повышению качества производимых строительно-монтажных работ, позволит более успешно применять новые технологические решения, расширять сферы профессиональной деятельности, значительно увеличить объемы реализации и прибыли, повысить качество управленческих решений и бизнес-процессов организации, внедрить перспективные технологии и разработать новые, повысить уровень производственной деятельности и профессионально-квалификационные навыки сотрудников. Все перечисленное выше повысит эффективность деятельности строительной организации, укрепит ее конкурентные позиции, повысит надежность участников инвестиционно-строительного процесса.

Литература

• 1. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы [Текст] / Г.Л. Азоев. - М.: Новости, 2000. - 254 с.
• 2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика [Текст] / Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.
• 3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учеб, для вузов [Текст] / Б.М. Генкин. - 7-е изд., доп. - М.: Норма, 2007. - 448 с.
• 4. Рыночная экономика: словарь [Текст] / Под общ. ред. Г.Я.Кипермана. - М.: Республика, 1993. - 524 с.
• 5. Мамедов Ш.И. Систематизация признаков конкурентоспособности строительной организации // Экономическое возрождение. - 2010. - № 2. - С. 84-89.
• 6. Маленков Ю. Формирование конкурентной стратегии развития // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 7. - С. 61-75.
• 7. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: Учеб. пос. [Текст] / Е.И. Мазилкина, ТГ. Паничкина. - М.: Омега-Л, 2007. - 325 с.
• 8. Перцовский Н.И. Международный маркетинг [Текст] / Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонов, С.В. Фарсукова. - М.: Высшая школа, 2001.-210 с.
• 9. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь [Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 2-е изд., испр. -М.: ИНФРА-М, 1999.-479 с.

• Резник С.Д., Барбарская М.Н. Потенциал трудовых ресурсов как основа обеспечения конкурентоспособности строительной организации // Строительство. Экономика и управление. - 2012. - № 2 (6). - С. 2-13.

потенциал

обусловливает стратегию

гудвилл трудового потенциала

персонала предприятия как фактор повышения

его конкурентоспособности

Аннотация

Рассмотрены вопросы взаимосвязи трудового потенциала персонала и конкурентоспособности предприятия. Проведен анализ современных подходов к оценке качественных характеристик трудового потенциала.

Ключевые слова: трудовой потенциал, конкурентоспособность, гудвилл трудового потенциала, персонал предприятия, управление, кадры

В настоящее время одним из основных условий эффективности любого предприятия является его высокая конкурентоспособность, которая в свою очередь определяется наличием конкурентных преимуществ, то есть определенных выгод предприятия по сравнению с конкурентами, действующими в данной отрасли. Это могут быть современные наукоемкие технологии, прогрессивное высокопроизводительное оборудование, более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства, более высокое качество продукции, дополнительные доходы, т.е. прибыль, превышающая среднеотраслевые доходы и т.д. Но основным конкурентным преимуществом предприятия, на наш взгляд, является трудовой потенциал персонала предприятия, его количественные и качественные характеристики.

Всесторонняя характеристика трудового потенциала

Для практики управления большое значение имеет разработка системы показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту

Трункина

Лидия Валентиновна

аспирантка

Потуданская Вера Федоровна

д-р экон. наук, профессор,

заведующая кафедрой, декан факультета [email protected]

Кафедра экономики

и организации труда,

факультет экономики

иуправления,

Омский государственный

технический

университет

конкурентоспособность предпр:

или иную сторону трудового потенциала, чтобы выяснить, как он изменяется под воздействием различных факторов или в результате принимаемых управленческих решений, насколько фактически используемая его величина отличается от возможной. Таким образом, при оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественных и качественных сторон.

Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как численность промышленно-производс-твенного персонала; количество рабочего времени, возможного к отработке. Качественная характеристика трудового потенциала должна быть направлена на оценку физического и психологического потенциала работников предприятия; объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества; качество членов коллектива как субъектов производственно-хозяйственной деятель-

Ности. Если количественные характеристики легко

можно определить и обеспечить расчетом потреб-

Для количественной

_(стоимостной)

оценки качественных характеристик

Трудового

Потенциала

Предлагается

Использовать

Понятие «гудвилл

трудового

Потенциала

Персонала»

ти, подбором, отбором и наймом персонала, то обеспечить его качественные характеристики достаточно сложно, апробированных и общепринятых методик в настоящее время не существует. Для оценки всей совокупности разнородных характеристик трудового потенциала необходима разработка синтетического показателя, который позволил бы сопоставлять величины потенциала на тот или иной момент времени и выявлять влияние отдельных факторов на общую его величину. Это, в свою очередь, позволило бы более обоснованно делать выбор кадровой политики и способствовало бы повышению конкурентоспособности предприятия. Для количественной (стоимостной) оценки качественных характеристик трудового потенциала предлагается использовать понятие «гудвилл трудового потенциала персонала».

Гудвилл (от англ. qoodwill, в дословном переводе означает «добрая воля», т.е. готовность покупателя заплатить больше общей стоимости активов) - это нематериальный, неидентифицируемый актив, обусловленный наличием определенных конкурентных преимуществ предприятия, приносящий ему дополнительные доходы. Нематериальность

Креативная экономика, 2011, № 6

проявляется в отсутствии материального объекта, а неидентифицируемость - в невозможности рассматривать объект отдельно от его носителя, т.е. от предприятия, которому принадлежит гудвилл, он образуется в процессе функционирования предприятия и может быть как положительным, так и отрицательным .

Положительный гудвилл означает, что рыночная стоимость предприятия выше стоимости его активов и пассивов, эта разница и будет стоимостной оценкой гудвилла, отрицательный гудвилл свидетельствует об обратном. В связи с тем, что трудовой потенциал коллектива предприятия определяет возможность эффективного использования всех активов предприятия, его имущества, следовательно, количественная и качественная характеристика трудового потенциала также может повлиять на рыночную оценку предприятия как в большую, так и в меньшую сторону.

Гудвилл персонала и его стоимостная оценка

Чаще всего гудвилл определяется как деловая репутация предприятия, которая влияет на его стоимость, а значит и на конкурентоспособность. Носителями деловой репутации, на наш взгляд, прежде всего, являются работники, следовательно, от количественных и качественных характеристик трудового потенциала персонала предприятия будет зависеть и величина его гудвилла. Стоимость гудвилла - это сумма, которую готов заплатить покупатель, сверх реальной стоимости предприятия (чистой стоимости его активов), т.е. преимущества, которые он получает при покупке уже существующего и действующего предприятия. Стоимостная оценка гудвилла может осуществляться двумя методами: методом избыточной прибыли и балансовым методом.

Любой из этих методов оценивает гудвилл, т.е. деловую репутацию предприятия в целом, не выделяя величину гудвилла именно персонала предприятия, его трудового потенциала. Нематериальные активы и трудовой потенциал предприятия тесно взаимосвязаны и зависят от носителей способностей к интеллектуальному, творческому труду, т.е. от конкретных работников. Когда уходят активные, твор-

когда уходят

активные,

творческие

работники,

предприятие теряет

свою репутацию,

связанную

со способностью

производить

конкурентную

продукцию,

утрачивает

способность

создавать

нематериальные

гудвилл кадрового

Потенциала

Работника - это

Коэффициент,

Отражающий

реальную, рыночную, индивидуальную

Стоимость

Работника как

Конкретного

Человека, умеющего

Выполнять те или

иные функции,

Решать те или иные

ческие работники, предприятие теряет свою репутацию, связанную со способностью производить конкурентную продукцию, утрачивает способность создавать нематериальные активы. В связи с этим наибольший интерес представляет стоимостная оценка гудвилла трудового потенциала персонала предприятия как создателя его деловой репутации. Вопросами стоимостной оценки гудвилла персонала занимаются такие исследователи, как В.В. Аллавердян, Г.Н. Тугускина. Методика стоимостной оценки кадрового потенциала, предложенная В.В. Аллавердяном, базируется на использовании определения гудвилла кадрового потенциала работника. Стоимость кадрового потенциала предприятия определяется как совокупная оценочная стоимость всех работников. Оценочная стоимость работника определяется как произведение заработной платы работника на гудвилл его кадрового потенциала.

Гудвилл кадрового потенциала работника - это ффициент, отражающий реальную, рыноч-индивидуальную стоимость работника как кретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи. Коэффициенты рассчитываются и присваиваются руководителем (владельцем) предприятия каждому работнику. На наш взгляд, правомернее говорить в данном случае не о кадровом, а о трудовом потенциале персонала, так как кадровый потенциал отражает наличие персонала, но не его способность к труду, кроме того, возникает вопрос об уровне объективности определения коэффициентов. Оценка, полученная таким образом, носит субъективный характер и отражает точку зрения владельца предприятия, она не характеризует уровень отдачи каждого работника и трудового потенциала в целом. Г.Н. Тугускина предлагает определять оценочную стоимость работника с помощью гудвилла человеческого капитала работника, который определяется как сумма индексов, учитывающих прибыль предприятия, общие затраты на персонал и профессиональный уровень сотрудников, кроме того, в оценочную стоимость работника включаются инвестиции в человеческий капитал. Для получения более точного результата Г.Н. Ту-гускина предлагает в дополнение проведение ее

тивная экономика, 2011, № 6

качественной оценки с использованием экспертных методов по следующим критериям:

Профессиональная компетентность;

Интеллектуальный и творческий капитал; способность воспринимать инновации и быть участником нововведений,

Адаптированность к быстро изменяющимся условиям производства;

Владение несколькими специальностями;

Профессиональная мобильность;

Ответственность;

Личностные характеристики;

Результаты работы и достижения;

Удовлетворенность работой.

По нашему мнению, предлагаемая пятибалльная оценка перечисленных составляющих качества персонала не отражает объективности их определения, так как количественно оценить качественные составляющие в данном случае представляется весьма проблематичным. В связи с этим возникает необходимость в решении следующих проблем: уточнение содержания гудвилла трудового потенциала как экономической категории, выявление факторов его формирования и разработка методики определения стоимости.

Гудвилл трудового потенциала, по нашему мнению, может оценивать такую важную характеристику кадров, как их конкурентоспособность, которая может служить показателем качественной оценки трудового потенциала. В целом для предприятия, характеристика уровня конкурентоспособности работников необходима для оценки перспективы успешной деятельности, определения уровня и направленности инвестирования в трудовые ресурсы, привлечения, отбора, распределения и перераспределения работников и, в конечном итоге, для повышения конкурентоспособности самого предприятия.

Результаты деятельности многих ведущих предприятий и накопленный опыт работы с персоналом показывают, что формирование высокого качества трудового потенциала является решающим фактором эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

необходимо разрабатывать кадровую стратегию, способствующую достижению бизнес-целей, оказывающую влияние на принятие управленческих решений и управление переменами для улучшения в конечном итоге финансовых показателей деятельности предприятия

конкурентоспособность предприятия - *■-.

Таким образом, именно трудовой потенциал должен быть признан ключевым фактором конкурентоспособности, а значит, успеха бизнеса, поэтому необходимо инвестировать в персонал, наряду с основным и оборотным капиталом. Для этого необходимо разрабатывать кадровую стратегию, способствующую достижению бизнес-целей, оказывающую влияние на принятие управленческих решений и управление переменами для улучшения, в конечном итоге, финансовых показателей деятельности предприятия.

Литература

1. Аллавердян В.В. Оценка стоимости кадрового потенциала предприятия [Электронный ресурс] // www.i-con.ru.

2. Карпычева А.А. Многоаспектная классификация гудвилла [Текст] // Экономический анализ: теория и практика, 2010. - №17.

3. Тугускина Г.Н. Методика оценки человеческого капитала предприятий [Текст] //Управление персоналом, 2009. - №5.

Lidiya V. Trunkina

Postgraduate, Chair of Economics and Labor Organization, Faculty of Economics and Management, Omsk State Technical University Vera F. Potudanskaya

Dr. of Econ. Sci., Professor, Head, Chair of Economics and Labor Organization, Faculty of Economics and Management, Omsk State Technical University

Goodwill of labor potential of personnel as factor of growth of its competiveness

The paper considers the issues of interconnection of personnel"s labor potential and competiveness of the enterprise. The authors have analyzed modern approaches to assessment of qualitative characteristics of labor potential. Keywords: labor potential, competitiveness, goodwill of labor potential, enterprise"s personnel, management, staff