Позиции предприятия на рынке. Методы оценки конкурентной позиции предприятия на рынке

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ структуры земельных угодий предприятия. Ранжирование влияния факторов макросред на деятельность хозяйствующего субъекта. Анализ конкурентной позиции. Методы оценки хозяйственной деятельности предприятия. Основные сбытовые возможности фирмы.

курсовая работа , добавлен 30.04.2014

Понятие целей, миссии и стратегии фирмы. Порядок заполнения матрицы SWOT-анализа и составление конкурентной карты производителей товара. Оценка конкурентной позиции фирмы на основе теории эффективной конкуренции. Модель пяти сил конкуренции (по Портеру).

контрольная работа , добавлен 07.09.2015

Мониторинг российского рынка аренды недвижимости в 2012 году. Средние цены аренды с включенными коммунальными платежами. Определение спроса, выбор целевого сегмента и оценка конкурентной позиции фирмы. Порядок ценообразования и стимулирования сбыта.

курсовая работа , добавлен 01.06.2014

Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды предприятия. Оценка рынка потребителей и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха фирмы, особенности ценообразования и организационная структура. Планирование сбыта производимой продукции.

курсовая работа , добавлен 25.04.2015

Стратегический анализ деятельности, финансового состояния предприятия, его конкурентоспособности и перспектив развития с позиции оценки потенциальных возможностей. Обоснование модели поведения фирмы на рынке. Учет рисков и факторов внешней среды.

дипломная работа , добавлен 16.10.2014

Выделение четырех групп критериев оценки конкурентоспособности фирмы: производство, менеджмент, маркетинг, финансы. Присвоение каждой группе критериев показателей относительной важности. Оценка позиции конкурента и современного предприятия на рынке.

контрольная работа , добавлен 22.06.2015

Сущность, теоретические основы и условия возникновения рынка совершенной конкуренции. Поведение фирмы в этих условиях. Модели рыночной структуры и условия максимизации прибыли конкурентной фирмы. Равновесие фирмы в краткосрочном и долгосрочном периодах.

курсовая работа , добавлен 10.02.2009

Основными поставщиками сырья являются предприятия Ивановской области и близлежащих регионов, которые занимаются производством и первичной переработкой муки.

Основными рынками сбыта являются Иваново, Тейково, Фуранов, Комсомольск, Родники (таблица 13) www.ispu.ru/library/.

Таблица 13 Объем продаж продукции ОАО «Риат - хлеб» по основным рынкам (%)

По данным таблицы 13 в 2008 году произошло перераспределение доли в пользу Иваново, что объясняется близостью и знанием данного рынка сбыта. По-прежнему наибольшие объемы направляются в Родники (более развиты по сравнению с Тейково дилерские связи).

При оценке конкурентной позиции предприятия на рынке учитывается специфика исследуемого рынка, определяется специфичность самих товаров этого рынка. Каждый из рынков имеет свои особенности, которые весьма многочисленны.

Можно заметить, что особенность рынка хлебопродуктов такова, что в периоды экономического спада и, соответственно, снижения покупательской способности населения потребление хлебопродуктов увеличивается. Эту закономерность иллюстрирует рис. 6, на котором представлено потребление хлебопродуктов на рынке России www.ispu.ru/library/.

В 2006 год потребление хлебопродуктов значительно возросло. Эту точку можно с определенной условностью рассматривать как потенциал рынка. Текущий спрос имеет зависимость с экономической ситуацией в стране, а тенденция ее изменения к лучшему показывает, что потребление хлебопродуктов и далее будет сокращаться. Это означает, что в условиях обостряющейся конкуренции производителям будет все сложнее реализовывать свою продукцию. В таких условиях удержать долю рынка, а тем более расширить его чрезвычайно сложно даже для предприятий, обладающих высоким ресурсным потенциалом. Поэтому правильный выбор маркетинговой стратегии и тактики становится фактором, определяющим рыночный успех.

Рынок продовольственных товаров (к которым и относится хлеб) можно охарактеризовать следующим образом: продукты питания имеют большую взаимозаменяемость в потреблении. Утолить голод можно различными продуктами. Поэтому оценивать спрос на конкретные товары через потребность в пище весьма затруднительно. Это же обстоятельство обусловливает отсутствие отлаженного спроса на эти товары.

Неудовлетворенный спрос на продукты не переходит на последующий период времени. Если сегодня покупатель не смог купить буханку черного хлеба, то это не значит, что завтра он купит их вдвое больше.

Ограниченность сроков хранения продуктов определяет совпадение в основном размеров покупок с размером потребления этих продуктов.

Спрос на продукты питания сильно зависит, от природно-климатических факторов, национальных и религиозных особенностей, обычаев, привычек, эстетических и психологических факторов. Эти факторы плохо измеряются, что затрудняет анализ рынка.

По продуктам питания весьма значительна доля импульсных, не планируемых заранее покупок. Следовательно, при изучении рынка продовольственных товаров очень трудно учесть покупательские намерения.

Определим характеристики и емкость рынка г. Иваново.

Таблица 14 Оценочный лист перспективности рынка

Характеристика рынка (наблюдаемые признаки)	Шкала оценок
Неблагоприятно	Удовлетворительно	Благоприятно

1. Деловая активность
2. Уровень цен
3. Насыщенность рынка
4. Качество продукции
5. Ассортимент товара
6. Конкуренция
7. Развитость коммуникации
8. Уровень жизни населения
Средняя оценка
Оценка целесообразности выхода на рынок	Нежелательно	Большой риск	Возможность

Таким образом, из этой таблицы можно сделать вывод что, при существующем положении на рынке хлебобулочных изделий, нашему предприятию целесообразно выйти на этот рынок, но с некоторой долей риска. Но, как показывает средняя оценка, возможность успеха на данном рынке все-таки есть, так как предприятие производит широкий ассортимент продукции высокого качества, используя новейшие технологии изготовления. конкурентоспособность маркетинг ценообразование

Контроль за конкурентами необходим в условиях выработки обоснованной стратегии в области маркетинга и менеджмента. Данный контроль возможен на основе развитого информационного обеспечения.

Существует 2 подхода к классификации конкурентов:

активные (действующие) и потенциальные;

конкуренты по отдельным элементам комплекса маркетинга:

по товарам - имеют одинаковые товары, проводят схожую товарную политику, в т.ч. способ товара и предложения;

по сбыту - в основном сбытовики товаров широкого потребления;

по цене - учитывается на товарах предварительного выбора и особого спроса;

по коммуникациям (по продвижению товара).

Вопросы, на которые следует ответить, исследуя конкурентов:

сколько конкурентов у вас на вашем основном рынке?

какие виды предприятий имеют ваши конкуренты?

кто является вашим основным конкурентом?

какую долю на вашем основном рынке имеют 3 самых крупных конкурента?

каковы особенности товаров ваших конкурентов?

Анализ дополняется сопоставлением темпов роста продажи и запасов, указывающих, в нашем случае, на сбалансированность рынка, т. к. для производства хлебобулочных изделий характерна ситуация, при которой предложение соответствует спросу и лишь в редких случаях превышает его.

Емкость рынка - это объем реализуемого на этом рынке товара в течение года; это верхний предел, к которому стремиться спрос, это потенциальный, максимально возможный спрос.

Исходные данные для оценки емкости рынка представлены в таблице 15.

Таблица 15 Показатели деятельности предприятий по продаже хлебобулочных изделий в Ивановской области

Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является ОАО «Риат - хлеб» (ее коэффициент поэтому всегда =1).

Бальная оценка ассортимента: Узкий - 1 балл, Средний - 2 балла, Широкий - 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: Низкое - 1 балл, Среднее - 2 балла, Высокое - 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая - 3 балла, средняя - 2 балла, высокая - 1 балл.

Общая емкость рынка по Ивановской области 150 000 единиц изделия в год (при расчете учитывается, что население Иванова составляет 450 000 человек, в среднем семья состоит из 3 человек, в день на 1 семью необходимо 1 изделие).

Преобразуем таблицу 15 в таблицу 16:

Таблица 16 Расчетные показатели деятельности предприятий по продаже хлебобулочных изделий

Производитель	Ассортимент	Качество	Прогноз доли рынка

ОАО «Риат - хлеб»
«Ивановский хлебокомбинат №1»
«Ивановский
хлебокомбинат №2»
«Ивановохлеб»
ЗАО «Гарнетц»

Мини-пекарни

Таким образом, согласно этой модели, ОАО «Риат - хлеб» в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка Ивановской области. Увеличить долю на рынке можно с помощью некоторого уменьшения цен, но главное здесь правильно разработать эффективную программу продвижения продукции.

Основными рынками сбыта являются Иваново, Тейково, Фуранов, Комсомольск, Родники (таблица 14).

Таблица 14

Объем продаж продукции ОАО «Риат - хлеб» по основным рынкам (%)

По данным таблицы 14 в 2008 году произошло перераспределение доли в пользу Иваново, что объясняется близостью и знанием данного рынка сбыта. По-прежнему наибольшие объемы направляются в Родники (более развиты по сравнению с Тейково дилерские связи).

130
128
126
124

120

Рис. 6. Потребление хлебобулочных продуктов в России

Из рис. 6 видно, что в 2006 год потребление хлебопродуктов значительно возросло. Эту точку можно с определенной условностью рассматривать как потенциал рынка. Текущий спрос имеет зависимость с экономической ситуацией в стране, а тенденция ее изменения к лучшему показывает, что потребление хлебопродуктов и далее будет сокращаться. Это означает, что в условиях обостряющейся конкуренции производителям будет все сложнее реализовывать свою продукцию. В таких условиях удержать долю рынка, а тем более расширить его чрезвычайно сложно даже для предприятий, обладающих высоким ресурсным потенциалом. Поэтому правильный выбор маркетинговой стратегии и тактики становится фактором, определяющим рыночный успех.

Определим характеристики и емкость рынка г. Иваново.

Таблица 15

Оценочный лист перспективности рынка

Характеристика рынка (наблюдаемые признаки)	Шкала оценок
Неблагоприятно	Удовлетворительно	Благоприятно

1. Деловая активность							·
2.Уровень цен						·
3. Насыщенность рынка								·
4.Качество продукции								·
5.Ассортимент товара
6.Конкуренция				·
7.Развитость коммуникации						·
8.Уровень жизни населения					·
Средняя оценка	5,75
Оценка целесообразности выхода на рынок	Нежелательно	Большой риск	Возможность успеха

Существует 2 подхода к классификации конкурентов :

1) активные (действующие) и потенциальные;

2) конкуренты по отдельным элементам комплекса маркетинга:

По товарам – имеют одинаковые товары, проводят схожую товарную политику, в т.ч. способ товара и предложения;

По сбыту – в основном сбытовики товаров широкого потребления;

По цене – учитывается на товарах предварительного выбора и особого спроса;

По коммуникациям (по продвижению товара).

Вопросы, на которые следует ответить, исследуя конкурентов:

1) сколько конкурентов у вас на вашем основном рынке?

2) какие виды предприятий имеют ваши конкуренты?

3) кто является вашим основным конкурентом?

4) какую долю на вашем основном рынке имеют 3 самых крупных конкурента?

5) каковы особенности товаров ваших конкурентов?

Исходные данные для оценки емкости рынка представлены в таблице 16.

Таблица 16

Показатели деятельности предприятий по продаже хлебобулочных изделий в Ивановской области

Преобразуем таблицу 16 в таблицу 17:

Таблица 17

Расчетные показатели деятельности предприятий по продаже хлебобулочных изделий

Производитель	Ассортимент	Качество	Цена	Сумма рейтинга	Прогноз доли рынка
Балл	Рейтинг*	Балл	Рейтинг*	Балл	Рейтинг*		шт.	%
ОАО «Риат - хлеб»							3,00		16,4
«Ивановский хлебокомбинат №1»				0,33			2,33		12,7
«Ивановский
хлебокомбинат №2»		0,67				1,5	3,17		17,3
«Ивановохлеб»		0,33				1,5	2,83		15,4

ЗАО «Гарнетц»		0,67		0,67		1,5	2,84		15,5
«Хлеб»						0,5	2,50		13,6
Мини-пекарни		0,33		0,33			1,66		9,1
ИТОГО	.	-	-	-	-	-	18,33

рейтинговая оценка по отношению к предприятию ОАО «Риат - хлеб».

· Пример расчета для ОАО «Риат - хлеб»: 150 000* 3/18,33= 24 550 шт.

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации, портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или ее отдельных СХП на рынке. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что ей не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого. Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

Матрица Бостонской консультативной группы

Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (рис.). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.Рис. Матрица Бостонской консультативной группы

Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.«Звезды» занимают лидирую щее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».«Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.«Дикие кошки», или «вопросительный знак», имеют слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для этого СХП характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка. К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ (нет достаточной стратегической информации), но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать другие инструменты анализа. Матрица БКГ может быть использована и для анализа отдельных видов продукции. Так, ОАО «Микромашина» выпускало три основных вида продукции: электрофены, электрокофемолки и электробритвы - «Микма». Вполне оправданно было использовать матрицу БКГ для анализа этих видов продукции как основных направлений производственной деятельности организации. В табл. 2.4 приведена информация, характеризующая емкость рынка сбыта рассматриваемых видов продукции, объем продажи ОАО «Микромашина» и его конкурентов по трем годам.

Таблица Характеристики продаж основных видов продукции ОАО «Микромашина», тыс. шт., в скобках %

Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования матрицы БКГ. На основе приведенных данных можно построить две матрицы БКГ за 2/1 гг. и за 3/2 гг. Эти матрицы построены с помощью специальной программы и приведены на рис. Из матрицы за 2/1 гг. видно, что электробритвы были наименее выгодной продукцией: они занимают нижний правый квадрант матрицы и в перспективе их производство следует прекратить. Электрокофемолка занимает наилучшее положение в матрице-левый верхний квадрант. Эту продукцию нужно развивать, увеличивать объемы выпуска и продаж. Фен находится почти в центре матрицы. Этому виду продукции следует уделить пристальное внимание, поскольку возможно ее перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство должно принять решение - выделять дополнительные средства на поддержку или сократить их. Руководство ОАО не имело такого инструмента анализа, как матрица БКГ, однако трудности со сбытом электробритв поставили проблему замены этой позиции. Конвейерное производство не позволило совершить быстрое изменение номенклатуры выпускаемой продукции. Постепенно объем выпуска и продаж электробритв был сокращен на 30%. Одновременно последовало некоторое сокращение выпуска и остальной продукции, связанное с разрывом хозяйственных связей, экономическими неурядицами, начавшейся в 1992 г. гиперинфляцией. Другая матрица (3/2 гг.) показывает, что по электрокофемолкам и электробритвам прежние рассуждения действенны. Электрофен переместился из центра матрицы влево и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы». Таким образом, анализ продаж продукции за ряд лет с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным изделиям и выбрать для них соответствующую стратегию. Определение стратегии организации в СЗХ, таким образом, следует начинать с оценки конкурентных позиций в каждой зоне. Это делается, как правило, методами экстраполяции. С помощью портфельных матриц (например, БКГ) показатели сравниваются с перспективами в СЗХ. Матрицы используются для того, чтобы выбрать предпочтительную конкурентную позицию, затем определить необходимый объем капитальных вложений и стратегию на будущее.

Конспект по предпринимательству

Каждая фирма пытается определить свою позицию на рынке. Существует достаточно много способов позиционирования фирм. Одним из достаточно простых и эффективных способов является определение позиции с использованием матрицы Бостонской консультативной группы .

Каждый продукт может быть помещен в 1 квадрат, и в течение цикла он будет перемещаться по квадратам матрицы.

Новый продукт является неустойчивым по отношению к рынку. Если Фирса предлагает товар, который нужен на рынке, то из квадрата «Дикие кошки» товар перейдет в квадрат «Звезды» - товар перспективен и обладает большим потенциалом, устойчиво приносит прибыль.

Товар с течением времени переходит в квадрат «Дойные коровы» - массовые товары, с наиболее хорошо отработанной технологией, прошедшие свой максимальный потенциал. После того, как товар перестают покупать, он переходит в квадрат «Собаки».

Эту матрицу можно использовать для позиционирования, если перспективы фирмы можно характеризовать только ростом объема деятельности. Если перспективы сложнее, то Бостонская матрица должна быть дополнена более сложным инструментом оценки. Применяется . Она строится в осях «Привлекательность стратегической зоны хозяйствования» и «Позиции фирмы в конкуренции».

В отличии от БМ, матрица МакКинзи может применяться при самых различных условиях конкуренции, но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций по определению привлекательности стратег. зоны хозяйства. В связи с этим БМ сохраняет свое значение как упрощенный аналитический метод.

Привлекательность СЗХ оценивается на основной классификации и выбора наиболее значимых параметров зон с последующим их ранжированием. Часто привлекательность оценивается экспертом.

хi – параметр, ai – вес параметра

Весов, как и СЗХ, может быть достаточно много у 1 фирмы (у крупных фирм число СЗХ может быть несколько десятков).

Главная > Персонал

Позиции предприятия на рынке. Методы оценки конкурентной позиции предприятия на рынке

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Рекомендуем также