Охват всего рынка является одной из возможностей. Методика планирования маркетинговых показателей. Важные факторы внутренней и внешней среды

При проведении сегментации важно иметь в виду, что в целом смысл сегментации состоит не просто в выделении групп потребителей (тем или иным образом) как таковых, а в поиске целевого сегмента рынка, для которого продукт конкретной компании в данном месте, в данное время и в данных условиях подходит наилучшим образом. Это позволит руководству предприятия или фирмы обратить внимание на конкретные нужды и запросы потребителей, соответствующим образом выстроить свою стратегию маркетинга, производства, продвижения и сбыта продукции на рынке.

Несколько сегментов, отобранных для маркетингового изучения и деятельности данного предприятия, представляют собой целевой рынок, или целевой сегмент.

Целевой рынок - привлекательный участок рынка, на котором предприятие сосредоточивает свою деятельность с целью наиболее полной реализации маркетинговых возможностей.

Цeлевой сегмент - это один из сегментов рынка, выбранный в качестве основного при реализации стратегии дифференцированного маркетинга. Целевым для предприятия или фирмы может быть выбран сегмент, являющийся таковым по нескольким критериям (не обязательно всем), которые компания считает для себя наиболее значимыми в данный период времени.

Кроме того, нужно знать, по каким критериям можно определить целевой сегмент рынка. Критерий целевого сегмента - это способ оценки обоснованности выбора того или иного сегмента рынка для вашего предприятия в качестве целевого.

Наиболее распространенными критериями определения целевого сегмента являются следующие:

1. Размеры (емкость) сегмента. Емкость сегмента рынка означает совокупный максимально возможный объем продаж определенной товарной группы всем представителям данного сегмента за определенный период времени. Обычно емкость определяется через произведение количества представителей целевого сегмента на удельное потребление, либо максимальный бюджет (годовой, месячный) выделяемый в среднем потребителями на данную товарную группу.
2. Доступность сегмента для предприятия. Доступность сегмента рынка определяется тем, насколько реально для компании наладить каналы сбыта продукции для данного сегмента, физическая возможность и стоимость поставок товаров (их складирования и хранения) или оказания услуг в географических районах, характерных для целевого сегмента. Доступность зависит от наличия достаточного количества заинтересованных посредников или собственных точек продаж, чтобы обеспечить доступность продукта в необходимых количествах представителям целевого сегмента.
3. Перспективность сегмента. Выбранный в качестве целевого сегмент рынка должен не только иметь необходимую емкость уже сейчас, но и перспективы роста в обозримом будущем. Выбор целевого сегмента является стратегическим решением, поэтому в первую очередь должны учитываться долгосрочные перспективы работы на этом сегменте. Необходимо выполнить прогноз факторов, которые влияют на численность представителей сегмента и их удельное потребление, чтобы определить тенденции изменения емкости сегмента в будущем.
4. Доходность или рентабельность сегмента. Для оценки определяется возможная цена продукта при работе на этом сегменте рынка и его себестоимость (включая логистические издержки), учитывая адаптацию продукта для этого сегмента. Для оценки может использоваться один или совокупность стандартных финансовых показателей: выручка, рентабельность продаж, рентабельность инвестиций, прибыль в абсолютном выражении, капитализация компании, рентабельность активов и т. п. в зависимости от специфики компании и ее стратегических приоритетов.
5. Уровень конкуренции в сегменте. Оценка уровня конкуренции в сегменте аналогична оценке уровня конкуренции в отрасли. От уровня конкуренции зависят потенциальные позиции компании в этом сегменте, объем потенциальных продаж и уровень рентабельности.
6. Эффективность работы на выбранном сегменте рынка. Речь идет о наличии у компании опыта работы на выбранном сегменте рынка, соответствие продуктов, технологического потенциала и позиционирования бренда компании специфике сегмента, достаточность ресурсов для работы на данном сегменте рынка.
7. Соответствие выбранного сегмента миссии и целям компании. Очень важно, чтобы работа на выбранном сегменте рынка соответствовала стратегическим целям и ключевой компетентности предприятия или фирмы. Работа на данном сегменте рынка должна не только быть выгодной, но и соответствовать стратегическим приоритетам, ее главной цели (миссии) на рынке и усилению ее ключевых компетенций.
8. Критерий существенности сегмента - это оценка того, насколько эта группа потребителей устойчива по своим основным объединяющим признакам. Является ли данный сегмент растущим, устойчивым или уменьшающимся, стоит ли на него ориентировать свои производственные мощности.

Самые перспективные сегменты - рынки, способные обеспечить большой объем продаж и имеющие высокие темпы роста

Оценить доходность сегмента и существующие барьеров входа в сегмент.

Концентрироваться на таких сегментах, в которых есть возможность создать уникальное конкурентное преимущество и в которых существует неудовлетворенный спрос.

Уйти из сегментов и не входить на рынки, имеющие отрицательные тренд продаж.

Обращать внимание на уровень конкуренции в отрасли и вероятность возникновения ценовых войн.

Компания может выбрать 5 уровней охвата целевых сегментов:

Уровни охвата целевых сегментов

Концентрация усилий на одном сегменте	проведение концентрированного маркетинга позволяет компании сосредоточить все усилия удовлетворении потребностей одного конкретного сегмента, достичь высокого уровня лояльности
Избирательная специализация	означает фокусирование усилий компании на нескольких привлекательных сегментах рынка, которые могут быть как сходными, так и различными
Товарная специализация	заключается в концентрации всех усилий компании на выпуске одного товара, который впоследствии реализуется на нескольких рыночных сегментах.
Рыночная специализация	заключается в удовлетворении всех до единой потребности в товаре у целевого рынка или группы потребителей
Полный охват рынка	Придерживаясь стратегии полного охвата рынка, компания стремится предоставить всем группам потребителей все необходимые товары

Существует три варианта охвата целевого рынка:

недифференцированный маркетинг;

дифференцированный маркетинг;

концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг - это ситуация когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Фирма разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему количеству покупателей. Фирма полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится предать образ превосходства в сознании людей. К тому же недифференцированный маркетинг экономичен. Издержки по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке невысоки. Издержки на рекламу при недифференцированном маркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие в проведении маркетинговых исследованиях сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.

Дифференцированный маркетинг - В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разбивает для каждого из них отдельное предложение. Фирма рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка, ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желанием потребителей, а не наоборот.

Концентрированный маркетинг - Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков. Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности.

Барьеры входа в отрасль или на рынок - факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых игроков, а также сдерживающие слабых конкурентов от утверждения в отрасли.

Барьеры входа создают условия, при которых затраты на проникновение и существование в отрасли становятся настолько высокими, что приводят к угрозе окупаемости и прибыльности бизнеса.

Майкл Портер выделяет следующие типы барьеров входа в отрасль:

экономия на масштабе;

дифференциация продукта и сила существующих торговых марок;

потребность в капитале;

высокие постоянные издержки;

доступ к каналам распределения;

политика правительства.

Связан с тем, какие рынки и каких потребителей компания должна обслуживать. Для большинства видов бизнеса компания должна определиться с географическим охватом, т.е. с рынками. В некоторых видах бизнеса

Регион. Проанализируйте свой личный план . На какой географический охват вы рассчитываете, когда ваш бизнес крепко встанет на ноги Достаточно ли будет добиться успеха на местном рынке или вы предпочитаете общенациональный масштаб Что разумней при вашей конкретной специфике (Некоторые предприниматели полагают, что ответ на этот вопрос однозначно определяется родом занятий. Например, фирма, занимающаяся программным обеспечением , будет считаться местной, если выпускает одну высокоспециализированную программу региональной - если речь идет о семействе программ даже общенациональной - если выпускает всевозможные программные продукты в расчете на разные рынки.)

Помимо определения своего бизнеса фирма также должна определить географический охват своей деятельности. Таким образом она определит географические границы конкурентной борьбы , а также установит основные географические параметры для распределения ресурсов и разработки стратегии . В зависимости от степени интеграции рынков по странам можно выделить четыре основные категории бизнеса национальный бизнес, межнациональный бизнес , региональный бизнес и глобальный бизнес.

В примере 3.1 обобщенно рассмотрены особенности масштаба бизнеса Dell omputer. Как видно из приведенного материала, чтобы получить полное определение масштаба деятельности бизнес-единицы , необходимо уделить внимание всем трем координатам координате потребительских сегментов, географическому охвату и координате товаров и услуг. Dell вышла на рынок в начале 80-х годов как сборщик настольных персональных компьютеров , однако за 20 лет масштаб бизнеса компании резко вырос.

При определении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом (координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действовать. Например, Intel специализируется исключительно на производстве чипов для персональных компьютеров , тогда как General Ele tri развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках.

Вопрос, какие рынки и какие потребители будут обслуживаться, означает также принятие решения и о том, что обслуживаться не будет. Furniture o решила не выпускать более двух стилевых вариантов по каждой товарной серии и не производить никакой другой мебели, кроме столов и стульев для кухонь и столовых. Для новичков предпринимательского типа, первоначально относящихся к каждому новому потребителю как к еще одной потенциальной возможности, выбор рынков и потребителей, которых не следует обслуживать, очень труден. Тем не менее компания предпринимательского типа должна часто отказываться от новых направлений , чтобы не тратить на них ресурсы (и предпринимательскую энергию), необходимые ей для реализации стратегии роста в выбранных видах бизнеса. Например, преднамеренно выбранная последовательность охвата (географически или в виде групп потребителей) обеспечивает более обоснованную базу для последовательного роста, чем попытки обслуживать каждого потребителя, стремящегося приобрести продукцию компании рассматриваемого здесь типа.

Специф tize f ue.. Та к не п р с иму ществ а /ю Сту пны л ишь не с к О ль к и м ко м па -ниям-покупателям, как ара вило, принадлежащим к тай же отрасли, что и продаваемая компания. К ним относятся экономия за счет охвата (рашм -рения географических границ бизнеса) к другие очевидные возможности (например, сокращение численности торгового персонала),

Проведенное в 1991 году компанией "Мак-Кинзи" исследование 150 международных альянсов в ведущих развитых странах выявило ряд факторов, влияющих на успешную работу альянсов по сравнению с поглощением одной компании другой. Первый фактор альянсы наилучшим образом функционируют в бесконфликтных ситуациях, то есть когда главный предмет бизнеса расширяется с охватом новых регионов, или при проникновении

Для того чтобы бизнес был прибыльным, необходимо правильно выбирать рынок сбыта или его сегменты. Предприятия, которые занимаются производством, обязаны проанализировать среду и определить, на какую аудиторию будет нацелена реализация товара. После этого важным этапом является выбор стратегии охвата сферы сбыта, от которого напрямую зависит уровень дохода компании.

Анализ сферы сбыта

С целью определения наиболее перспективных участков территории, на которой будет продаваться продукция, менеджеры фирмы проводят сегментацию рынка, т.е. разбивают потенциальных клиентов на группы с похожими интересами (сегменты) и далее подробно изучают их запросы. Этот процесс позволяет найти необходимую целевую аудиторию. За ним следует выбор стратегии охвата рынка, который указывает на то, сколько групп будет охвачено продажами: одна, несколько, или все покупатели станут рассматриваться как общая масса потребителей. Для того чтобы направление деятельности компании было определено правильно, необходимо изучить среду, в которой будет действовать предложение, характеристики товара, проанализировать уровень затрат на изготовление продукции. Только после этого принимается решение, разрабатывается план маркетинга, налаживается производство и сбыт продукции.

Деление рынка на сегменты маркетологи проводят на основе ряда критериев:

демографическая ситуация (возраст потребителей, пол, состав семьи, национальность и др.; этот показатель при выборе стратегии охвата рынка является наиболее распространенным и доступным, т. к. необходимые данные достаточно легко получить, да и сами потенциальные клиенты считают подобные вопросы стандартными);
социально-экономические особенности (отражают статус покупателей, уровень их дохода, наличие собственности и т.д.);
поведенческие модели по отношению к продукции (получить эти параметры можно, проведя маркетинговые исследования, изучив данные клиентских служб, веб-сайтов; эти ресурсы включают в себя информацию о том, как часто и какой товар приобретают клиенты, сколько денег тратят на него и т.п).

Владея сведениями об этих факторах, можно условно выделить среди всех потребителей группы, для которых предложение фирмы окажется интересным, а проведенная рекламная кампания — достаточно эффективной.

Виды приоритетных направлений

Когда определены разделы сферы сбыта, выбирается план действий. Существуют следующие стратегии охвата рынка в маркетинге:

Массовый (недифференцированный): при данной организации производства и сбыта продукции рынок не делится на сегменты, покупателям предлагается один вид товара, используется единая система менеджмента (при этом учитываются только географические особенности территории). В данных обстоятельствах компания торгует продукцией во всех возможных местах. Ее задача — сбыть как можно больше опта. Таким образом фирма зарабатывает себе положительный имидж. Здесь выгода достигается путем минимизации затрат на изготовление товара, поэтому предложение конкурентов отличается более высокой стоимостью. Впервые данный метод был использован Генри Фордом — создателем автомобиля "Модель Т". Этот вариант средства передвижения у производителя был в свое время единственным. Такую машину по приемлемой цене могли приобрести все желающие. Со временем такой тип деятельности стал основной стратегией охвата рынка, т.к. ранее у производителей запускалось именно массовое производство. Сегодня число предприятий, выбирающих данный способ воздействия на целевую аудиторию, существенно сократилось из-за большой конкуренции, улучшения методов продвижения и реализации товара, дифференциации интересов потребителей и возможности снижения затрат путем сегментации рынка.
Дифференцированный маркетинг. Данный вариант стратегии охвата рынка заключается в том, что для воздействия выбирается несколько участков сферы продаж (сегментов), для каждого из них разрабатывается своя линия товара и соответствующие способы их продвижения и реализации. Работа компании направлена на привлечение покупателей определенных ниш при контролируемых издержках. Этот способ является, по сути, персонифицированным подходом к потребителю. Он позволяет реализовывать потребности разных групп населения и получать прибыль, делая разные предложения. Такой подход позволяет укрепить свои позиции на рынке по сравнению с конкурентами, завоевать хорошую репутацию, значительно повысить цены на продукт, что дает возможность покрывать расходы и получать прибыль от продаж.
Концентрированный. Направлен на 1 сегмент, предлагает уникальный продукт, рекламирует бренд и/или персональное обслуживание.

Эти направления способствуют определению "своего клиента" и во многом обуславливают успех компании.

Выбор направления в бизнесе

Для того чтобы процесс производства принес доход фирме, на начальной стадии необходимо определить конечную цель и выбрать направление деятельности, в котором будет осуществляться реализация плана. При этом нужно учесть все преимущества и недостатки основных стратегий охвата рынка, ведь непредусмотренные недочеты могут существенно повлиять на исход предприятия. Рассмотрим особенности вышеуказанных способов работы более подробно.

Плюсы и минусы общего охвата сферы реализации

При массовой стратегии рынок не дифференцируется на отдельные сегменты, а выступает единой средой реализации товара. В таких обстоятельствах продукция ориентируется на широкий круг потребителей. Как правило, она имеет схожие черты в запросах покупателей. Конкурентоспособность в данном случае достигается путем совершенствования процесса производства, что снижает затраты на изготовления товара, рекламную кампанию, сервис и т.п. Это достигается путем стандартизации продукции и хода выработки опта, что приводит к уменьшению цены.

У этой стратегии охвата рынка есть свои преимущества: сниженные затраты на изготовление продукции из-за массовости производимого товара, экономия средств на маркетинге, достаточно большой масштаб рынка, оптимальные требования при овладении сферой реализации благодаря низким ценам и большие возможности по сравнению с конкурентами. Но есть и минусы: так, например, введение технологических новшеств может повысить денежные траты, а значит, соотношение между расходами на изготовление продукции и итоговой ценой не будет достаточно оптимальным. Также способы минимизации средств могут узнать и скопировать конкуренты, тогда все изменения вовсе не будут оправданы. А концентрируясь на возможном упрощении этапов создания товара, можно отвлечься и вовремя не заметить на рынке важных изменений, влияющих на бизнес. Также бывает достаточно сложно разработать товар, который будет интересен потребителям.

Положительные и отрицательные стороны выборочного подхода

Дифференцированная стратегия охвата рынка предусматривает работу с несколькими сегментами рынка. Для них разрабатываются определенные виды товаров (подбирается сырье, характеристики, оригинальная упаковка, реклама), планируется и осуществляется необходимый маркетинг.

В данной ситуации предприятие занимает прочную позицию благодаря оригинальному предложению потребителям в каждом сегменте. Индивидуальный подход к выбранным нишам обеспечивает увеличение уровня продаж. В этом случае производители устанавливают более высокие цены.

Данная стратегия имеет ряд положительных сторон, среди которых сравнительная простота при вхождении на рынок, более устойчивое положение при появлении товаров-заменителей, возможность уверенно реализовывать стратегический план, экспериментировать. Здесь потребители уже ориентируются на торговую марку и качество продукции, поэтому не особо реагируют на изменение цен. А оригинальность предложения усложняет вхождение на рынок конкурентам.

К недостаткам относятся: большая трата времени и ресурсов на изготовление товара, тщательный и серьезный маркетинг, борьба с конкурентами, которые есть в каждом сегменте, возможность снижения значимости дифференцированных признаков товара в глазах потребителей, а в случае заимствования приемов производства у конкурентов — потери оригинальности товара. Но несмотря на это, данный подход обеспечивает глубокое проникновение в каждую нишу и устойчивую позицию производителя.

Особенности сбыта на одном участке

Стратегия концентрированного маркетинга — это изготовление продукции для определенной категории клиентов в одном сегменте рынка. Ею пользуются в основном организации с ограниченными финансовыми возможностями. Как правило, речь идет об уникальном предложении, поэтому производители вправе устанавливать цену на товар на свое усмотрение (даже очень высокую).

Иногда компании делят нишу на подгруппы, дифференцируют товар и делают предложение в каждом субрынке (например, варианты микроавтобусов или автомобилей с маленьким объемом двигателя). Высокий уровень дохода обеспечивают такие факторы как низкие затраты на производство, маркетинг, сбыт продукции, уникальность и оригинальность товара и др. В данной ситуации осуществляемый по подгруппам маркетинг не особо отличается по содержанию и способам деятельности.

Из вышеуказанных видов стратегий охвата рынка данное направление не требует больших затрат на рекламу, имеет стабильное положение в сфере реализации, удовлетворяет запросы потребителей, а значит, обеспечивает стабильность доходов. При этом оно является достаточно сложным в плане завоевания сегмента, особенно если в нем имеются конкуренты, а ограниченность участка ставит рамки для производства и реализации товара. Данный подход — это создание определенного товара для определенных клиентов, поэтому он предусматривает постоянное общение с потребителями для того, чтобы понимать их запросы и убедить, насколько важен каждый покупатель для компании. Начинать данный вид деятельности рекомендуется с охвата 20% рынка (согласно принципу Парето, именно такая доля при правильном маркетинге обеспечит 80% результата).

Важные факторы внутренней и внешней среды

Чтобы правильно спланировать развитие деятельности компании, необходимо учитывать некоторые характеристики производства и действительности. На выбор стратегии охвата рынка влияют следующие компоненты бизнеса:

ресурсы компании (если они ограничены, то необходимо останавливаться на концентрированном маркетинге);
однотипность выпускаемой продукции (если товарные линии схожи, то для производства и реализации подойдет массовый маркетинг, если отличается упаковкой, видом, функциями, то дифференцированный);
жизненный цикл продукции (для определения стратегии охвата целевых рынков очень важно, насколько долго предложение просуществует с момента выхода до полного исчезновения (учитываются этапы появления, роста, зрелости и упадка), потому что это существенно влияет на масштаб маркетинговых мероприятий; при запуске товара желательно выводить только одну разновидность — это позволит анализировать интерес покупателей к нему, в таком случае подходит массовый или концентрированный маркетинг, а когда объем продаж существенно вырастет, можно перейти на дифференцированный;
однородность запросов потребителей (если в своем большинстве потребители интересуются одним и тем же товаром и действия маркетинга одинаково на них влияют, то уместной будет стратегия массового охвата рынка);
способы организации работы конкурентов (как правило, фирме необходимо действовать по-иному: если у противников общий охват сферы реализации, то ей следует прибегнуть к дифференцированному или концентрированному, если же другие производители используют две последние стратегии, то добиться хороших продаж компания сможет предложив населению товары массового производства, удовлетворяющие потребности широкого круга потребителей).

Необходимо помнить, что от тщательности анализа среды будет зависеть правильность принятия решения. Изучив потенциальные возможности сферы сбыта, зная плюсы и минусы маркетинговых стратегий охвата рынка, заинтересованные лица смогут должным образом спланировать свою деятельность и получить максимальную выгоду.

Этапы определения стратегии

Выбору способа охвата рынка предшествуют следующие шаги:

Анализ рынка и его сегментирование: проводится с целью определить ниши, в которых продукт будет наиболее интересен покупателям и можно будет обеспечить высокий уровень продаж, изучение объемов сегментов, их потенциала и допустимого роста реализации, количество возможных покупателей, их мотивов совершения покупок.
Определение линий товара производителя и клиентских групп, которым они будут предложены. Для выбора стратегии охвата рынка предприятием необходимо изучить предназначение товара, степень удовлетворения данным предложением потребительских запросов, соответствие продукции государственным стандартам, уровень затрат на изготовление товара и необходимость его видоизменения в будущем в связи с НТП.
Анализ работы конкурентов. Определяется круг наиболее крупных противников (3-4), изучаются линии их товара на рынке, особенности, качество, оформление продукции, цены, программы маркетинга, разработки новинок и др. Необходимо учитывать, что если сегмент давно устоявшийся, то в нем наверняка будут лидирующие компании, которые необходимо превзойти, сделав свое предложение более интересным и выгодным.
Выбор направления в работе организации.

Основополагающие признаки в принятии решения

К критериям выбора стратегии охвата рынка относят:

Измеримость (сюда входят различные характеристики ниши: размеры, платежные возможности потребителей, масштаб необходимой маркетинговой деятельности и т.д.).
Доступность (насколько компания сможет охватить группу потребителей и удовлетворить ее запросы).
Значительность (сегмент — это группа покупателей со схожими интересами, она должна обладать достаточной покупательной возможностью, чтобы разработанная специально для нее программа маркетинговых действий оправдала себя).
Дифференцируемость (предусматривает однородную реакцию клиентов на предложенную единицу товара, на ее основе число этих покупателей выделяется в единую группу).
Возможность активного воздействия в рамках сегмента (предусматривает разработку программы внедрения в нишу, активной рекламы и продвижения товара, интересного покупателям).

Значение приоритетов в работе

Все организации, занимающиеся бизнесом, различаются по специфике, целям, масштабам, ресурсам. Но правильный выбор стратегии охвата стратегических сегментов рынка позволяет:

снизить затраты на производство товара;
сделать рекламу эффективной;
рационально потратить имеющиеся ресурсы;
правильно спланировать дальнейшее расширение бизнеса;
за счет удовлетворения интересов потребителя обеспечить максимальный уровень реализации продукции;
повысить конкурентоспособность;
стать лидером продаж на рынке или в определенном сегменте.

Практически каждая компания ориентируется на "своего"покупателя, и стратегии охвата рынка в маркетинге — это способ определить необходимую рыночную нишу, оптимизировать производство и сделать предложение клиентам, которое всецело удовлетворит запросы потребителей и обеспечит высокий уровень доходов организации.

Фирма может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг. Возможно, фирма решится пренебречь различиями в сегментах и обратиться ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Она разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему числу покупателей. Она полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится придать товару образ превосходства в сознании людей.

Недифференцированный маркетинг экономичен. Отсутствие необходимости в проведении маркетинговых исследований сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.

Фирма, прибегающая к недифференцированному маркетингу, обычно создает товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка. Когда к подобной практике прибегают несколько фирм одновременно, в крупных сегментах возникает интенсивная конкуренция, а покупатели в более мелких сегментах получают меньше удовлетворения.

Дифференцированный маркетинг. В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение. Она рассчитывает, что благодаря упрочению позиции в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желаниям потребителей, а не наоборот. К практике дифференцированного маркетинга прибегает все большее число фирм.

Концентрированный маркетинг. Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков.

Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности.

В то же самое время концентрированный маркетинг связан с повышенным уровнем риска. Избранный сегмент рынка может не оправдать надежд, как случилось, например, когда молодые женщины вдруг перестали покупать спортивную одежду. В результате выпускающая такую одежду фирма потерпела большие убытки. А может случиться и так, что в выбранный вами сегмент рынка захочет внедриться конкурент. С учетом этих соображений многие фирмы предпочитают диверсифицировать свою деятельность, охватывая несколько разных сегментов рынка.

Выбор стратегии охвата рынка. При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы.

Ресурсы фирмы . При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.

Степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров, таких, как грейпфруты или сталь. Для товаров, которые могут отличаться по конструкции, например фотокамеры и автомобили, больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Этап жизненного цикла товара. При выходе фирмы на рынок с новым товаром целесообразно предлагать всего один вариант новинки. При этом наиболее разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга.

Степень однородности рынка. Если у покупателей одинаковые вкусы, они закупают одни и те же количества товара в одни и те же отрезки времени и одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы, уместно использовать стратегию не дифференцированного маркетинга.

Маркетинговые стратегии конкурентов. Если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии не дифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Выявление наиболее привлекательных сегментов рынка.

Если предположить, что при выборе стратегии охвата рынка фирма пользовалась только что описанными критериями и останавливала свой выбор на методике концентрированного маркетинга. Теперь ей следует выявить наиболее привлекательный для себя сегмент рынка. Можно рассмотреть следующую ситуацию.

Преуспевающий производитель снегоуборочной техники хочет создать новинку. Руководство фирмы изучает несколько возможностей и останавливается на идее выпуска снегохода. Руководство считает, что фирма в состоянии освоить выпуск любого из трех типов снегохода: с бензиновым, дизельным или электрическим двигателем. И, кроме того, фирма может создать конструкцию снегохода для любого из трех рынков: потребительского, промышленного и военного. У фирмы девять вариантов товарно-рыночных сочетаний. Если предположить, что фирма поначалу захочет сконцентрировать усилия на одном единственном сегменте.

Фирме потребуется собрать информацию обо всех девяти сегментах рынка. Это должны быть сведения об объемах продаж в денежном выражении, ожидаемых темпах роста сбыта, прогнозируемых размерах прибыли, интенсивности конкуренции, требованиях к каналам маркетинга и т.д. Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли, слабой конкуренцией и несложными требованиями к каналу маркетинга. Как правило, ни один из сегментов не отвечает в желаемой мере всем этим характеристикам, и фирмам приходится идти на компромиссы.

После того как фирма выявит объективно привлекательные для себя сегменты, она должна задаться вопросом, какой из них наиболее полно соответствует ее сильным деловым сторонам. Например, крайне привлекательным может показаться военный рынок, но у фирмы, возможно, совсем нет опыта работы с ним. И, наоборот, у нее может быть большой опыт работы с потребительским рынком. Так что фирме следует выбирать сегмент, который не только привлекателен сам по себе, но и такой, для успешной работы в котором у нее есть необходимые деловые предпосылки.

Выбор сегмента рынка дает возможность позиционировать товар на рынке, т.е. занять свои позиции в рамках сегмента. Если там уже есть конкурент, то необходимо предоставить товар лучшего качества и начать борьбу за долю рынка либо нужно обеспечить существенное отличие своего товара.

Позиционирование товара - это определение места нового товара на рынке в ряду других, которые уже находятся там, с учетом характера восприятия потребителем всех товаров конкурентов. Позиционирование предполагает определение характерных особенностей товара, выделяющих его в среде конкурирующих аналогов. Позиционирование также представляет собой выяснение уникальных возможностей товара, его специфического места на рынке и во мнении покупателей .

Цель позиционирования состоит в том, чтобы помочь потенциальным покупателям выделить данный товар из числа его аналогов-конкурентов по какому-либо признаку и отдать ему предпочтение при покупке, исследовать формирующееся или сложившееся мнение, провести анализ оценок покупателей или их группы относительно параметров товара, чтобы осуществить его оптимизацию в соответствии с пожеланиями и требованиями потребителей и, следовательно, создать путем проведения маркетинговых мероприятий такую позицию, которая будет обеспечивать товару конкретные преимущества в данном сегменте целевого рынка. Позиционирование товара будет более эффективно, если знать важнейшие характеристики спроса и предложения, установить возможную приоритетность факторов, которые существенны для потребителей на данном рынке и являются ориентиром в принятии решения о покупке. Факторами, определяющими эффективность позиционирования, могут выступать: цена товара, уровень качества, энергоемкости и надежности, дизайн и другие показатели конкурентоспособности.

Для того чтобы сформировать лояльность потребителя, необходимо создать изделие, которому нет аналогов на рынке. При этом необходимо учитывать наличие технических и экономических возможностей создания эксклюзивного товара и его производства в границах обоснованного уровня цен. Чтобы разрешить предприятию осуществлять прибыльный сбыт, достаточно тех потенциальных покупателей, которые предпочитают подобный товар всем остальным.

Однако можно пойти другим путем: позиционировать себя с одним из основных работающих конкурентов и приступить к действиям за захват доли рынка. Сознательно предприятие может пойти на это, имея более конкурентоспособный товар. А это возможно только в том случае, если оно располагает более значимыми ресурсами, чем конкурент. Принятие этих условий означает, что производитель нашел перспективную «нишу» и готов заполнить ее.

Детальное изучение продукции конкурента и нахождение способа дифференциации предлагаемого потенциальным покупателям товара необходимо в случае, если потенциальная прибыль предприятия выше, а риск меньше, чем в случае с принципиально новым товаром. Тогда производитель создает и начинает выпускать более удачную модификацию товара, чем конкурент .

Позиционирование товара позволяет разработать комплексную маркетинговую программу, в которую обязательно входит цена и скидки, конкретный вид товара, упаковка, возможность кредита, методы распространения (опт, розница, посредники, свои агенты), реклама, гарантия. Когда фирма приняла решение относительно позиционирования нового товара, она начинает разрабатывать детали комплекса маркетинговых мероприятий. А именно:

Товарный вид. Имидж нового товара выступает как комплексное понятие, охватывающее внешний вид самого товара и дизайн упаковки, ярлыков, этикеток, инструкций по применению. При этом дизайн должен быть оригинальным, т.е. ни в чем не повторять наработки конкурентов;

Цена. Она должна соответствовать воспринимаемой ценности предложения, в противном случае покупатели будут приобретать товары конкурентов;

Распространение товара и стимулирование сбыта. Эффективное их проведение невозможно без выполнения следующих условий:

Новый товар должен продаваться в солидных магазинах;

Необходимо избегать мероприятий по стимулированию сбыта с помощью снижения цен, так как это может уменьшить значение и образ данного товара.

Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессе производительного и личного потребления .

Рассмотрим отдельно все составляющие показатели конкурентоспособности товара.

Технические показатели товара определяются оценкой соответствия его технического уровня, качества и надежности современным требованиям, которые выдвигаются потребителями на рынке. Основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение в национальных и международных стандартах.

Под стандартизацией понимают разработку и установление технических показателей (норм) для принятой к выпуску продукции, способов ее маркировки, упаковки, транспортировки и хранения. Документ, которым определяется (нормируется), стандартизируемый предмет, называется стандартом. Он является не только техническим, но и государственным документом.

Стандарты включают в себя полную характеристику товара и содержат технические условия на его изготовление, правила приемки, сортировки, упаковки, маркировки, транспортировки и хранения. При оценке качества товара, прежде всего, определяется его соответствие стандартам. Соответствие стандартам - регламентируемый потребительский параметр, нарушение которого сводит конкурентоспособность товара к нулю.

Качество товара - это степень достижения установленного технического уровня при производстве каждой единицы товарной продукции. Оно определяется либо органолептическим методом (при помощи органов чувств), либо лабораторными исследованиями с использованием приборов, аппаратов, реактивов и других технических средств.

Техническая конкурентоспособность товаров - показатель весьма гибкий и динамичный. Он меняется в соответствии с темпами научно-технического прогресса, происходящего как внутри страны, так и у ведущих мировых производителей той или иной продукции.

Уровень цены производства непосредственным образом определяет ценовую конкурентоспособность товара. Понятно, что чем ниже этот уровень, тем при прочих равных условиях выше конкурентоспособность производимой продукции на рынке и, значит, предпочтительнее позиции ее изготовителя в соперничестве с другими производителями аналогичной продукции. И наоборот, более высокий уровень цены снижает ценовую конкурентоспособность товаров, сводя ее нередко к нулю. С учетом данных условий и формируется ценовая политика в борьбе за повышение конкурентоспособности производимых товаров.

В настоящее время покупатель предъявляет продавцу товара обязательное требование: сервис должен обеспечить работоспособность товара в течение всего срока службы. Поэтому организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование является первоочередной заботой любой промышленной фирмы, желающей успешно выступить на рынке. Организация сервиса должна следовать основным правилам эффективного обслуживания потребителей. Для этого необходимы:

Хорошо подготовленная стратегия, определяющая наиболее оптимальный уровень сервиса для каждого сегмента рынка;

Четкая система поставки запчастей;

система правил вызова сотрудников сервисной службы к клиенту

Обучение персонала, связанное с доведением до каждого исполнителя стандартов обслуживания.

Сервис подразделяется на предпродажный и послепродажный, а последний - на гарантийный и послегарантийный.

Задача послегарантийного ремонта: сократить простои оборудования, увеличить межремонтные сроки, повысить безопасность эксплуатации и, в конечном счете, завоевать устойчивое положение на рынке, добиться конкурентоспособности производимой продукции .

Развитие рекламы и технической информации на высоком качественном и организационном уровнях также необходимо для поддержания конкурентоспособности товара. Необходимо помнить, что главным элементом рекламы, определяющим ее эффективность для товара производственного назначения, является, прежде всего, содержательность рекламного текста, его информативность и доказательность, безусловная достоверность.

Формирование спроса и стимулирование сбыта - ключевое направление в конкурентной борьбе за прочное место на рынке сбыта товара. Формирование спроса заключается в том, чтобы сообщить потенциальному покупателю о существовании товара, осведомить его о потребностях, которые удовлетворяются этим товаром, максимально снизить недоверие к товару со стороны покупателей и довести до них гарантии защиты интересов покупателей в случае, если они не будут удовлетворены покупкой. Задача же стимулирования сбыта - побуждение покупателя к последующим покупкам данного товара, к приобретению больших партий, регулярным коммерческим связям .

Таким образом, можно сделать вывод, что позиционирование представляет собой технологию определения позиции продукта на отдельных рыночных сегментах. Позиционируя товар, предприятие проводит действия по обеспечению ему конкурентного положения на рынке. Конкурентоспособность товара определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессе производительного и (или) личного потребления.

В статье рассмотрена реализация такой методики в торговой компании, оперирующей на промышленном рынке РФ.

Рассматриваемая методика была предназначена для годового планирования маркетинговых показателей торговой компании, поставляющей расходные материалы на промышленный рынок РФ. Маркетинговое планирование велось в клиентском разрезе по сегментам «регион-отрасль» и в товарном разрезе по подклассам Общероссийского Классификатора Продукции. Общая процедура планирования маркетинговых показателей состояла из следующих этапов:

Оценка ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль»
Определение методики прогнозирования
Прогнозирование показателей компании по сегментам «регион-отрасль»
Определение приоритетов компании по сегментам «регион-отрасль»
Формирование плановых показателей в приоритетных сегментах
Формирование планов компании в товарном разрезе с учётом установленных приоритетов

1. Оценка ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль»

В основу оценки была положена гипотеза о том, что потребление расходных материалов, которые компания поставляла на рынок, пропорционально объёму реализации основной продукции клиентов компании. Причём коэффициент пропорциональности можно считать одинаковым для предприятий одной отрасли. Эта гипотеза основывалась на практике бюджетирования промышленных предприятий, многие из которых используют отраслевые нормативы потребления расходных материалов при укрупнённом планировании расходов.

Отраслевые коэффициенты были оценены на основе данных дружественных предприятий, сообщивших свои плановые и фактические нормативы потребления расходных материалов. Далее расчёт ёмкости сегментов осуществлялся на основе данных Госкомстата об объёме реализации промышленной продукции и аналитических прогнозов развития рынка.

2. Определение методики прогнозирования маркетинговых показателей

Вне зависимости от выбранной методики прогнозирования расчеты показателей маркетингового плана должны строиться на данных прогноза рыночной конъюнктуры и результатов работы в предыдущем периоде.

Имея данные о развитии рынка, можно привязать динамику маркетинговых показателей к прогнозируемой динамике изменения емкости рынка (см. рис.1). Т.е. прогнозируя 5%-й рост объема рынка, мы предполагаем 5%-й рост реализации. Это наиболее простой и очевидный подход. Однако, достоверность подобного прогноза будет невелика, поскольку итоговые маркетинговые показатели изменяются не только под влиянием рыночной конъюнктуры, но и под воздействием эффективности работы компании. Может получиться так, что рост реализации, обусловленный положительной динамикой рынка, будет сведен к нулю отрицательной динамикой эффективности компании.

Другим достаточно простым способом прогнозирования может быть простая экстраполяция динамики маркетинговых показателей компании в базовом периоде на плановый период (см. рис.2). Так, если в базовом периоде объем реализации увеличился на 10%, то мы предполагаем, что и в плановом периоде будет наблюдаться 10%-й рост реализации. Главным недостатком подобного метода, является отсутствие связи между прогнозом маркетинговых показателей и развитием рынка. Особенно остро недостаток такого подхода проявляется в периодыэкономического кризиса.

Наиболее правильным представляется подход к прогнозированию, который бы учитывал изменение в плановом периоде итоговых показателей, как под воздействием рыночной конъюнктуры, так и под влиянием изменения эффективности работы компании (см. рис.3).

Анализируемые составляющие эффективности должны отражать:

Способность привлекать новых клиентов, т.е. увеличивать суммарный потенциал зарегистрированных в базе клиентов.
Умение эффективно работать с накопленными клиентами - фактически, умение продавать им товары и услуги компании.
Умение эффективно осуществлять продажи и поддерживать необходимый уровень дохода.

В качестве показателей эффективности в маркетинговом плане были использованы следующие:

Степень охвата рынка - отношение потенциала зарегистрированных клиентов к емкости рынка.
Степень использования потенциала - отношение объема реализации товаров к потенциалу зарегистрированных клиентов.
Доходность - отношение дохода к объему реализации.

Клиент считался зарегистрированным после того, как

с его представителем были проведены предварительные переговоры,
был оценен его потенциал потребления продукции компании,
в клиентскую базу была внесена вся необходимая информация.

Потенциал клиента определялся двумя способами: на основе информации, полученной в ходе переговоров и на основе оценки, вычисленной путём умножения объёма производства на отраслевой коэффициент потребления, рассчитанный ранее. Далее эти два значения сравнивались, определялись причины расхождений, если они были существенными, и формировалась окончательная оценка.

3. Процесс прогнозирования состоял из следующих последовательных этапов:

В соответствии с методикой, описанной в п. 1, прогнозировалась емкость рынка в базовом периоде.
На основе собранных аналитических материалов, прогнозировалась динамика ёмкости рынка.
Был произведён анализ итоговых показателей (потенциал, реализация, доход) в базовом периоде. Рассчитаны показатели маркетинговой эффективности на начало и конец базового периода, определена их динамика.
Динамика изменения показателей эффективности в базовом периоде была перенесена на плановый период. Определены показатели эффективности в плановом периоде.
Исходя из данных о прогнозе емкости рынка в плановом периоде и прогнозных значений показателей эффективности для планового периода, были определены итоговые показатели маркетингового плана: потенциал, реализация и доход.

4. Определение приоритетов компании по сегментам «регион-отрасль»

Для решения этой задачи была использована матрица General Electric, на которой положение сегмента определяется оценками его привлекательности и конкурентной позиции компании. В отношении клиентских сегментов «регион-отрасль» привлекательность оценивалась по критериям ёмкости рынка, темпов роста/падения, рентабельности продаж, уровня конкуренции, особенности государственного регулирования. Для оценки конкурентной позиции компания использовала критерии доли рынка, темпов роста/падения доли, репутации компании, состояния системы сбыта и продвижения, соответствия ассортимента требованиям сегмента.

Экспертные оценки привлекательности и конкурентности позиции компании были получены путём анкетирования ведущих сотрудников, а объёмы и рентабельность продаж - из отчётов информационной системы. В результате список сегментов был поделен на 3 группы:

Приоритетные сегменты, в которых компания планировала наступательную стратегию, подкреплённую планом мероприятий по развитию и соответствующими ресурсами,
Перспективные сегменты, в которых компания планировала сбор информации и наращивание потенциала клиентской базы,
Неприоритетные сегменты.

5. Формирование плановых показателей в приоритетных сегментах

В процессе маркетингового планирования использовались итоговые показатели и показатели эффективности. Итоговые показатели характеризуют количественные результаты, достигнутые в базовом периоде или планируемые на будущее. В качестве итоговых показателей были выбраны:

Потенциал - суммарная потребность в продукте компании всех зарегистрированных в базе клиентов;
Реализация - объем реализации товаров, рассчитанный в ценах продажи;
Доход - разница между объемом реализации в ценах и объемом реализации в учетных ценах.

Показатели эффективности компании - степень охвата рынка, степень использования потенциала, доходность - были определены выше.

В базовом периоде взаимосвязь между указанными показателями была установлена в маркетиновом плане исходя из расчета показателей эффективности на основе данных о значении итоговых показателей:

Степень охвата рынка = Потенциал / Ёмкость рынка
Степень использования потенциала = Реализация / Потенциал
Доходность - Доход / Реализация

В плановом периоде, наоборот, итоговые показатели рассчитываются исходя из плана показателей эффективности:

Потенциал = Прогноз ёмкости рынка * План степени охвата рынка
Реализация = Потенциал * План степени использования потенциала
Доход = Реализация * Планируемая доходность

Далее решалась задача планирования показателей эффективности по трём группам сегментов. В качестве целевых значений показателей эффективности для приоритетных и перспективных сегментов были выбраны значения, достигнутые компанией в своём «родном» регионе - Санкт-Петербурге. На приоритетных сегментах компания запланировала достичь целевых показателей эффективности за 3 года, на перспективных - за 5 лет. Динамика плана показателей по годам была выстроена в соответствии с «S»-образной кривой вывода продукта на новый рынок (Рис. 4). При этом очевидно, что для реализации поставленных компанией задач показатель степени охвата рынка должен иметь опережающую динамику по сравнению с показателем степени использования потенциала.

Отметим, что таким образом компания связала свой годовой маркетинговый план с планами стратегического развития на годы вперёд.

В Таблице 1 проиллюстрирован описанный подход к маркетинговому планированию на примере одной отрасли и двух регионов. В «Приоритетном» регионе компания ставила перед собой цели увеличения степени охвата рынка с 10% до 30% и степени использования потенциала с 5% до 10%. При этом, учитывая конкурентную обстановку, компания была готова пойти на снижение доходности с 20% до 18%. В «Перспективном» регионе компания планировала увеличить охват рынка до 28%, а использование потенциала - лишь до 6%. В «Неприоритетном» регионе компания не планировала развития, установила показатели эффективности на уровне прошлогодних, но рассчитывала не снижать доходность.

Таблица 1. Фрагмент таблицы планирования по регионам

	Приоритетный	Перспективный	Неперспективный
Прогноз ёмкости рынка, у.е.
Прогноз степени охвата, %
План степени охвата, %
Планируемый потенциал, у.е.
Прогноз степени использования, %
План степени использования, %
Реализация, у.е.
Прогноз доходности, %
План доходности, %
Доход, у.е.

Таким образом был сформирован итоговый маркетинговый план компании в разрезе «регион-отрасль», опирающийся на прогноз ёмкости рынка, результаты прошлого периода и цели компании на приоритетных сегментах.

Нужно особо подчеркнуть, что использованная методика позволила компании согласовать планы по финансовым (реализация, доход) и маркетинговым (потенциал клиентской базы) показателям. В результате компания получила инструмент управления развитием клиентской базы, созданный на основе наиболее общих финансовых целей компании. Планы по наращиванию потенциала определяли задачи подразделений и менеджеров по поиску новых потенциальных покупателей, а нормативы по степени использования потенциала - задачи по увеличению доли компании в закупках существующих клиентов. Фактически, сформированные таким образом маркетинговые планы, во многом определяли сбытовую политику и характер активности компании по сегментам.

6. Формирование планов компании в товарном разрезе с учётом установленных приоритетов

К сожалению, компания не имела данных о ёмкости рынка и потенциале своих клиентов в товарном разрезе. Поэтому рейтинг товарных сегментов опирался на экспертные мнения ведущих сотрудников и результаты деятельности компании в прошлом периоде в товарном разрезе. За прогноз структуры продаж в товарном разрезе был взят результат прошлого периода, а затем весовые доли подклассов ОКП были изменены в соответствии с новыми товарными приоритетами . Определённая таким образом новая товарная структура использовались далее для распределения реализации, запланированной в разрезе «регион-сегмент», по подклассам ОКП. В Таблице 2 проиллюстрировано запланированное изменение структуры реализации компании. Приоритетный «Подкласс 1» должен был увеличить свою долю с 20% до 25%, а «Подкласс 2» - уменьшить с 15% до 10%.

Таблица 2. Фрагмент таблицы планирования в товарном разрезе

План реализации в товарном разрезе в совокупности с нормативами оборачиваемости по складу позволил рассчитать планы товарных остатков и поставок товара на склад, которые в дальнейшем стали инструментами управления для обеспечения приоритетных подклассов ОКП дополнительными оборотными средствами за счёт менее приоритетной номенклатуры.

Таким образом был сформирован итоговый маркетинговый план компании в товарном разрезе , опирающийся на результаты прошлого периода и цели компании на приоритетных товарных сегментах.

Для оценки планируемого финансового результата были рассчитаны бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). При построении БДР были учтены дополнительные расходы компании, связанные с развитием в приоритетных и перспективных регионах. БДДС рассчитывался на основе БДР и ряда дополнительных параметров, таких как, оборачиваемость по складу, условия оплаты реализации клиентами, условия оплаты поставщикам товаров и услуг, планы инвестиционной и финансовой деятельности. Планируемый финансовый результат устроил владельцев компании, бюджеты были утверждены, и компания приступила к реализации новых амбициозных планов.

В заключении перечислим те цели , которые компании удалось достичь, реализовав описанную процедуру годового маркетингового планирования:

Был рассчитан прогноз ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль».
Компания определила свои приоритеты в клиентском и товарном разрезе на основе объективной информации и экспертных мнений ведущих специалистов.
Сформированный компанией годовой маркетинговый план был основан на прогнозе развития рынка, результатах прошлого периода и стратегических целях компании на приоритетных клиентских и товарных сегментах на несколько лет вперёд.
Компания сформировала инструмент управления развитием клиентской базы на основе установленных руководством наиболее общих финансовых показателей.
На основе плана в товарном разрезе компания сформировала инструменты целевого управления оборотными средствами .

На нашем сайте вы можете ознакомиться с примерами разработанных нами маркетинговых планов , а также с процедурой заказа и разработки плана маркетинга . Узнайте о возможностях оптимизации затрат на эту услугу в разделе "Стоимость разработки маркетингового плана" .
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение , учитывающее специфику вашей задачи.