Как измерить эффективность системы бюджетирования. Схема эффективного процесса бюджетирования. Производственное и коммерческое планирование

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Проблемы организации планирования в системе управленческого учета

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования (на рис. 1 эти проблемы распределены по важности).

Рис. 1. Проблемы, связанные с организацией системы планирования на предприятии

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых плано в. Действительно, реальное эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, «раздутыми» потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т. д.). В итоге полученные ценой значительных усилий планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй проблемой является оперативность составления планов . Так, месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе.

Обратите внимание! Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам - отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и пр.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - «прозрачность» планов для руководства . Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отметим еще две проблемы - реализуемость планов и их комплексность . Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30–60 %. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей.

Обратите внимание! Чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручки, цены, стоимости сырья и т. д.), целесообразно использовать инструменты факторного анализа .

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Тут нам необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями (рис. 2).

Рис. 2. Типичные проблемы предприятий в области управленческого учета

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и недостаточная оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: недостаточной оперативностью получения первичных учетных документов, территориальной удаленностью подразделений предприятия, проблемами со связью, несоответствием системы аналитического учета задачам управления, нехваткой человеческих и материальных ресурсов и др.

Но проблема автоматизации сама по себе не такая острая, как принято считать. Основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте - наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Причины такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в первую очередь в недостатках традиционной функциональной организации, к которым относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потеря информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т. д.

Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентоориентированности предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

Организация планирования в системе управленческого учета в ООО «Акварель»

Как и на любом предприятии, в ООО «Акварель» каждое подразделение выполняет свои функции. Эти функции, а также персонал, соответствующий каждому подразделению, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Функции подразделений
Подразделение	Основные функции	Персонал
Цех по производству одежды из кожи и меха	раскрой изделий из кожи и меха; пошив изделий из кожи и меха	закройщик; мастер по пошиву одежды из кожи и меха
Цех по пошиву одежды на заказ	раскрой и пошив изделий по индивидуальным заказам; раскрой и пошив изделий мелкими партиями для организаций и учреждений; выполнение работ по ремонту одежды; вышивка любой сложности	закройщик; портной; мастер по выполнению ремонтов; вышивальщица
Приемный салон	прием заказчиков; оформление наряда-заказа; расчет стоимости заказа; вызов заказчиков на примерки	администратор
Отдел дизайна	разработка новых коллекций одежды из кожи и меха; выбор сырья, материалов и фурнитуры для коллекций; консультирование заказчиков по выбору ткани, модели и выполнение эскиза	дизайнер
Конструкторский отдел	составление конструкций одежды из кожи и меха по выполненным эскизам; изготовление лекал; изготовление пробных макетов	конструктор
Бухгалтерия	бухгалтерский учет; налоговый учет	бухгалтер
Аппарат управления	разработка стратегических направлений работы предприятия; решение организационных вопросов; подбор кадров; поиск поставщиков и покупателей; маркетинговая деятельность	директор; заместитель директора; заведующий производством

Что касается финансового управления, то оно на предприятии как таковое отсутствует. Организацией бухгалтерского учета на предприятии заняты два бухгалтера, которые подчиняются непосредственно директору. Работа бухгалтерии сводится к фактическому учету выручки и затрат, расчетов с поставщиками, с государством и персоналом, ведению учета за движением материальных ценностей и калькуляции себестоимости продукции.

Финансовое планирование на предприятии также не применяется, в связи с чем периодически возникают финансовые проблемы (чаще всего - недостаток денежных средств).

Разработка системы бюджетирования для предприятия

Для ООО «Акварель» был предложен принцип бюджетирования «сверху вниз», так как предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, но главная причина - неготовность руководства к децентрализации управления.

Следующий шаг в разработке системы бюджетирования - определение финансовой структуры предприятия.

В ООО «Акварель», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности: во-первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во-вторых - пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).

Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость, тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделять бизнесы). По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (табл. 2).

Таблица 2. Контрольные показатели бюджетирования для ООО «Акварель»
№ п/п	Контрольные показатели	Производство	Ателье
	Объем продаж	Увеличение на 25–30 %	Увеличение выручки на 30 %
	Норматив запасов готовой продукции	Сокращение запасов до 30 % от объема продаж
	Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли
	Доходность активов
	Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов	Установление лимитов
	Размер кредиторской задолженности	Уменьшение

Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Акварель» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Акварель» представлены в табл. 3.

Таблица 3. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Акварель»
Показатель, требующий улучшения	Предложения по повышению эффективности	Бюджет, в котором отразятся изменения
	1) увеличение объемов продаж: разработать программу по привлечению покупателей (акции, распродажи, скидки); провести эффективную рекламную кампанию; сотрудничество с розничными магазинами для реализации в них продукции; 2) передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли	Бюджет продаж, БДиР БДиР, БДДС
Себестоимость	Сокращение производственной себестоимости продукции за счет: снижения затрат на сырье и материалы (поиск новых поставщиков или достижение договоренности о скидках с существующими); установления лимитов на расход сырья, для чего необходимо разработать нормы затрат материалов и допустимые отклонения; снижения накладных расходов (установления лимитов)	Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР
Постоянные расходы	1) на коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта; 2) снижение управленческих расходов (за счет передачи части производственных площадей в субаренду сократится арендная плата)	Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС
	1) увеличение выручки (см. п. 1); 2) снижение затрат (см. пп. 2, 3); 3) использование операционного рычага; 4) контроль за показателями рентабельности	БДиР, БДДС, баланс
Ликвидность, платежеспособность	1) увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств); 2) сокращение дебиторской задолженности; 3) сокращение запасов; 4) сокращение кредиторской задолженности; 5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов	БДДС, баланс
Финансовая независимость, финансовая устойчивость	1) контроль за соотношением собственного и заемного капиталов; 2) использование в управлении финансового рычага; 3) сокращение запасов; 4) увеличение прибыли как основного источника образования постоянного капитала

Для разработки бюджетирования на предприятии были выделены два центра финансового учета (ЦФУ) - «Производство» и «Ателье». Пример бюджета движения денежных средств ООО «Акварель» представлен в табл. 4.

Таблица 4. Бюджет движения денежных средств
Показатель	Отчетный год	Январь	Февраль	Март		II кв.	III кв.	IV кв.	Всего за год
ЦФУ «Производство»
ВСТУПИТЕЛЬНОЕ САЛЬДО
Поступило денежных средств
Выручка от реализации, всего
В том числе:
за наличный расчет
поступления за ранее отгруженную продукцию
Кредиты, займы
Направлено денежных средств
Оплата товаров и услуг
В том числе:
сырье, материалы
прочие прямые расходы
накладные расходы
Оплата труда
Расчеты с бюджетом
Оплата процентов по кредитам
Возврат кредитов
Кассовый прирост (уменьшение)
Конечное сальдо
ЦФУ «Ателье»
ВСТУПИТЕЛЬНОЕ САЛЬДО
Поступило денежных средств
Выручка от реализации, всего
Направлено денежных средств
Накладные расходы
Оплата труда
Расчеты с бюджетом
Кассовый прирост (уменьшение)
Конечное сальдо
Денежный поток от двух ЦФУ
Кассовый прирост (уменьшение) от двух ЦФУ
Конечное сальдо общее

Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии

Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.

При составлении БДДС как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера для ООО «Акварель» выяснилось, что, несмотря на значительную прибыль по итогам года, у предприятия в течение нескольких месяцев было отрицательное сальдо денежных средств. Для устранения этого обстоятельства было предложено взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, так как наибольшая концентрация денежных поступлений планируется в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям.

Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что, в свою очередь, позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику.

• Петренко Игорь Николаевич , кандидат наук, доцент
• Российская академия народного хозяйства и государственной службы

• ПРОБЛЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• НЕДОСТАТКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• ЭТАПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
• БЮДЖЕТ
• ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

В данной статье рассмотрено, что подразумевается под бюджетированием, значимость данной системы для управления предприятием. Встречающиеся сложности на пути разработки и внедрения системы бюджетирования на предприятие, а также ее недостатки.

• Формирование организационной культуры, направленной на развитие предприятия
• Региональные аспекты проблем развития предпринимательства
• Сравнительная характеристика понятий, характеризующих категорию «банкротства» и правомерность их применения в отечественной практике
• Эффективность стратегического управления логистической системой туристского обслуживания

На данном этапе развития российской экономики, особую актуальность приобретает разработка и внедрение системы бюджетирования на предприятии . Так, бюджетирование является центральным моментом всего процесса управления предприятием . Необходимость бюджетирования, как эффективной системы финансового планирования осознана и требует лишь отлично проработанной методики постановки и внедрения на основе имеющегося опыта российских и зарубежных компаний. Однако стоит отметить, что российские компании имеют незначительный опыт применения бюджетирования, а в основном находятся на стадии разработки и внедрения данной системы .

Что же следует понимать под бюджетированием? Под бюджетированием следует понимать сложное экономическое явление, объединяющее в себе процесс составления и принятия бюджетов, а также управленческую технологию, включающую в себя финансовое планирование, учет, контроллинг, которые являются эффективными инструментами управления бизнес-процессами. Теперь становится очевидным, что бюджетирование это также система планирования, учета и контроля финансовых, материальных и других ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности предприятия, функционирующая на основе бюджета. Из этого можно сделать вывод, о несомненной значимости бюджетирования для организаций.

Составление эффективной системы бюджетирования для любой компании, а тем более крупного предприятия, является сложным многоэтапным процессом. Представители данных компаний боятся столкнуться с «подводными камнями», которые могут встретиться на их пути.

Исследования свидетельствуют, что система бюджетирования в России не пользуется заслуженным вниманием. Применяется в основном для контроля отдельных показателей, но практически не используется для управления активами предприятия, достижения роста капитализации или определения инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности предприятия .

Пренебрежительное отношение к системе бюджетирования у российских организаций можно определить тремя взаимозависимыми причинами :

1. В организации не признана необходимость планирования. В такой ситуации руководители компании планы и бюджеты со своих сотрудников не требуют и не составляют самостоятельно, а сотрудники, следовательно, не заинтересованы в их внедрении.
2. В организации нет понимания того, как надо осуществлять бюджетирование. Это происходит из-за отсутствия методики, по использованию и внедрению данной системы, или она неправильно разработана, итогом чего является не достижение поставленных целей. Либо организация уже пробовала внедрить бюджетирование, но ее постигла неудача, впоследствии чего было принято решение отказаться от данной системы.
3. В организации знают, как внедрить бюджетирование и зачем это нужно, но не хотят.

Отсутствие желания, как такового объясняется пониманием работников компании, что данная система будет легко отслеживать их действия, а также их бездействие, усилится контроль над их деятельностью, система будет более прозрачной и возможно отпадет надобность в излишних трудовых ресурсах, из-за чего данная система саботируется.

Как уже отмечалось ранее, бывают случаи, когда само руководство не видит смысла в бюджетировании, не хочет тратить на его разработку и внедрение ресурсы компании или боится разрушать то, что у них уже функционирует, а соответственно не требуют этого от нижестоящих звеньев.

Вернемся к «подводным камням» встречающимся российским компаниям в процессе внедрения системы бюджетирования и ее функционирования. Выделим основные проблемы и недостатки бюджетирования.

Самым бросающимся в глаза недостатком бюджетирования является его дороговизна. Эффективность системы бюджетирования определяется детальностью и точностью отображения информации по всем отделам предприятия, так же необходимо постоянная корректировка бюджетов, так как возможна потеря актуальности представленных данных. Следовательно, необходимо создание отдела бюджетирования, в котором будут задействованы специалисты в данной конкретной области. А это означает, что на бюджетирование придется потратить не малое количество материальных ресурсов предприятия, которые не известно будут ли они возвращены, а тем более принесет ли бюджетирование необходимую финансовую устойчивость в дальнейшем, ради которой и вводится данная система.

Проблема несоответствия реальных целей компании и цели бюджетирования, может возникнуть уже на первом этапе внедрения бюджетирования, разработка стратегии предприятия и постановка целей.

Еще одним недостатком системы бюджетирования, является этап планирования бюджетов, на нем часто возникает ситуация, когда используются бюджеты на основе плановых показателей прошлого периода. Это может привести к отсутствию развития и повышения эффективности предприятия, что может нести отрицательные черты для предприятия, так как конкуренция на российском рынке с каждым днем растет.

Основной проблемой при выстраивании бюджетов является человеческий фактор. А это уже зависит от порядочности персонала компании. Так менеджер может воспользоваться ситуацией и занизить цели, поскольку данный специалист может заложить в бюджет больше расходов и меньше доходов. Такие махинации сложно отследить руководству компании, а соответственно требуются дополнительно выделять средства для контроля персонала, а значит, опять увеличиваются затраты.

Одной из важнейших проблем бюджетирование является выбор компанией бюджетов, которые она будет формировать. Законодательно не закреплено, какие именно бюджеты требуется формировать, следовательно, это должен решить специалист по бюджетированию. Так могут создаваться лишние бюджеты, либо наоборот отсутствовать нужные.

На этапе исполнения бюджетов может возникнуть проблема задержки передачи данных и проблема недостоверности информации. Результатом возникновения такой проблемы может являться невыполнения плана по бюджету.

На следующем этапе контроля и регулирования исполнения возникает проблема недостаточности контроля и мониторинга бюджета.

При анализе исполнения бюджетов проблемой может стать недостаточность или нерегулярность анализа, что приводит к неверной оценке достигнутых результатов и, соответственно, некорректным бюджетным показателям следующего периода.

Учитывая, все возможные риски его внедрения и осознавая, что плюсы эффективно функционирующей, правильно выстроенной, желательно автоматизированной системы бюджетирования перекрывают все недостатки данной системы. Так сегодня каждая уважающая себя компания понимает, что эффективное планирование ресурсов и грамотное управление финансовыми потоками являются залогом успешного существования в условиях современной российской экономики. Все больше руководителей сталкивается с необходимостью постановки бюджетирования на собственном предприятии, Однако, стоит помнить, что ответственность за эффективность системы бюджетирования лежит на руководителях компании, но участвовать в процессе бюджетирования должна вся команда, профессионализм которой и обеспечит успех развития организации.

Список литературы

1. Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Формирование адаптивных систем бюджетирования предприятий пищевой промышленности // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. 2012. № 12. С. 28-31.
2. Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Совершенствование системы учета затрат на производство продукции // Территория науки. 2015. № 1. С. 127-132.
3. Дупина Т.Н. Порядок составления бухгалтерского баланса // Территория науки. 2016. № 1. С. 176-179.
4. Кабанов В.Н. Модель линии безубыточности при исследовании добавленной стоимости // Синергия. 2016. № 1. С. 39-43.
5. Маматурдиев Г.М., Жоробаев М.Г. Экономико-математическое моделирование прогнозирования затрат в животноводстве// Синергия. 2016. № 1. С. 44-58.
6. Маматурдиев Г.М., Жоробаев М.Г. Концептуальные подходы к исследованию влияния затрат на эффективность агропромышленного производства// Синергия. 2015. № 2. С. 63-71.
7. Мартынов С.В., Мычка С.Ю. Налоги и налогообложение. - Воронеж, 2014. – 53 с.
8. Мычка С.Ю. Эффективность управления предприятием – ключевая задача менеджеров // Территория науки. 2012. № 1. С. 100-103.
9. Шаталов М.А., Ахмедов А.Э., Смольянинова И.В. Направления совершенствования системы учета затрат на производство продукции // Современные тенденции экономического развития. Сборник трудов научно-практической конференции молодых ученых федеральных университетов "Долгосрочные тренды развития экономического образования в современной России". 2015. С. 220-223.
10. Шаталов М.А., Мычка С.Ю. Моделирование сценариев развития предприятий мебельной промышленности на основе внедрения системы бюджетирования // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2015. Т. 3. № 5-4 (16-4). С. 491-494.

д-р. экон. наук,профессор,
проректор по экономическому развитию
Томского политехнического университета (ТПУ).

Жданова А.Б.,
аспирант кафедры менеджмента ТПУ

1. Общие понятия системы бюджетирования в вузе

Обычно понятие «бюджет» ассоциируется с такими определениями, как государственный, федеральный, местный бюджет. В отношении вуза термин «бюджет» употребляется в несколько ином смысле.

Бюджет вуза – это финансовое, количественно определенное выражение плана его экономически устойчивого развития для достижения поставленных целей.

Важнейшей функцией управления вузом является планирование. План при этом следует рассматривать как количественное выражение целей развития учебного заведения и разработку путей их достижения. В связи с этим планирование как процесс становится средством достижения поставленных целей. В условиях конкуренции выходить на рынок с предложением своего спектра образовательных услуг без заранее продуманного, экономически обоснованного плана их развития очень проблематично.

Основным финансовым планом вуза является консолидированный бюджет.

Консолидированный бюджет – сводный сбалансированный финансовый план доходов и расходов учебного заведения на год.

Система бюджетного планирования и основанная на ней система управления бюджетами подразделений получила название бюджетирование.

Основные требования к бюджету вуза

Чтобы план выполнял возложенные на него функции и обеспечивал экономическую устойчивость вуза, он должен удовлетворять определенным требованиям:

1. Соответствие целям развития вуза.
2. Гибкость, возможность реализации механизма корректировок по результатам анализа «план-факт». Формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.
3. Точность, ясность, лаконичность формулировок плана, что достигается порядком и правилами формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т. д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей. Бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, которая может пригодиться пользователям. Избыток информации только помешает.
4. Комплексность и полнота плана. Все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих бюджетах, и не может быть «оторван» от них.
5. Участие исполнителей в разработке плана, разграничение в плане прав, обязанностей и ответственности руководителей всех уровней.
6. Контролируемость , возможность осуществления всех видов аудита: предварительного (входного), последующего и окончательного. Исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.
7. Мотивированность (наказание) сотрудников, выполняющих план.

Цели бюджетного управления вузом

Составление бюджетов преследует следующие цели.

1. Разработка концепции устойчивого развития вуза.
2. Планирование финансово-хозяйственной деятельности вуза на определенный период.
3. Оптимизация распределения ресурсов.
4. Координация деятельности различных структурных подразделений и центров финансовой ответственности.
5. Коммуникация – доведение бюджетных показателей до сведения руководителей разных уровней.
6. Мотивация руководителей на местах на достижение целей развития вуза.
7. Контроль и оценка работы руководителей на местах путем сравнения фактических данных с бюджетными нормативами.
8. Выявление потребностей в финансовых ресурсах, оптимизация входящих денежных потоков.
9. Эффективность использования ресурсов.

Принципы бюджетирования в вузе

Чтобы бюджет работал, необходимо, чтобы весь процесс бюджетного планирования отвечал определенным принципам. Система бюджетного планирования в вузе строится на следующих принципах.

1. Принцип обязательного облечения бюджета в форму акта, принимаемого Ученым советом вуза, означает требование обязательного исполнения бюджета.
2. Принцип целевого использования средств бюджета.
3. Принцип полноты бюджета означает, что все доходы и расходы должны быть представлены в бюджете в полном объеме. Структурные подразделения не должны иметь каких-либо расходов, помимо тех, что предусмотрены бюджетом.
4. Принцип единства бюджета находит свое выражение в применении одной классификации доходов и расходов и единообразии бюджетной документации, позволяющей составить консолидированный бюджет.
5. Только в условиях действия принципов полноты и единства бюджета возможно применение принципа приоритетности публичных расходов, который основан на том, что осуществление вузом функций не ставится в прямую зависимость от величины полученных доходов. Определяя размер публичных расходов и их направление, необходимо выбрать приоритетные направления развития вуза и распределения бюджетных и внебюджетных ресурсов.
6. Принцип достоверности и наглядности бюджета применяется в целях наиболее эффективных обсуждений бюджетных проектов структурных подразделений вуза и обеспечения гласности его бюджетной политики. Принцип гласности предполагает обязательное предварительное обсуждение проекта бюджета в структурных подразделениях, а затем обсуждение бюджета с руководителями структурных подразделений в экономическом управлении и ректорате. Кроме того, данный принцип предполагает публикацию утвержденного бюджета после его принятия на совете и предоставление информации о ходе его исполнения по месяцам и кварталам.
7. Принцип ежегодного утверждения бюджета является важной характеристикой функционирования бюджетной системы в вузе. В нашей стране является общим правилом установление бюджета на один финансовый год.
8. Принцип бюджетного равновесия означает необходимость сбалансированности доходной и расходной частей бюджета. Например, требование сбалансированности государственного бюджета нашло свое выражение в установлении предельной величины дефицита бюджета. В вузе это недопустимо, ибо в таком случае на покрытие дефицита должны быть запланированы дополнительные доходы самого вуза (другие источники: кредиты, выпуск ценных бумаг и пр. вузу запрещены по закону).
9. Принцип разграничения доходов и расходов между структурными подразделениями вуза означает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов в рамках утвержденных бюджетов соответствующего уровня.
10. Принцип самостоятельности бюджетов обеспечивается:
    • правом самостоятельного формирования и утверждения своего бюджета каждым из структурных подразделений вуза;
    • правом определять направления использования и расходования бюджетных и внебюджетных средств;
    • наличием собственных источников бюджетных доходов в каждом структурном подразделении.

При этом нормативно должно быть определено, что невозможно осуществить изъятие доходов, дополнительно полученных в ходе исполнения решений о бюджете, сумм превышения доходов над расходами бюджета и сумм экономии по расходам бюджета. Также в вузе должна быть установлена недопустимость компенсации за счет бюджетов других структурных подразделений потерь в доходах и дополнительных расходах, возникших в ходе исполнения годового бюджета, за исключением случаев, связанных с изменениями бюджета, вносимыми на утверждение Ученого совета.

Следует отметить, что на практике эти условия нарушаются, и принцип самостоятельности бюджетов в настоящее время не получает реального подтверждения.

11. Принцип полноты отражения доходов и расходов бюджета означает, что все доходы и расходы бюджетов всех структурных подразделений вуза подлежат отражению в бюджетах в обязательном порядке и в полном объеме. При этом все расходы подлежат финансированию за счет средств, аккумулированных в консолидированном бюджете.

12. Принцип эффективности и экономности использования бюджета предполагает, что при составлении и исполнении бюджетов структурных подразделений достижение заданных результатов необходимо осуществлять с использованием наименьшего объема средств или достижение наилучшего результата должно проводиться с использованием определенного бюджетом объема средств.

13. Принцип совокупного покрытия расходов означает, что все расходы бюджета должны покрываться общей суммой доходов бюджета.

Функции бюджета вуза

Роль и место бюджетирования в общей системе управления экономической устойчивостью вуза достаточно полно характеризуется функциями бюджета.

Рассмотрим эти основные функции.

1. Анализ финансового состояния вуза за текущий и предыдущие периоды.

Такой анализ необходим для принятия решений о формировании бюджета последующего финансового года. Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет: идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания, и выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.

2. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей функционирования и развития вуза.

Основные решения по развитию вуза обычно вырабатываются в процессе подготовки программ и проектов, соответствующих принятой стратегии в вузе. Сам процесс разработки бюджета, по существу, является финансовым уточнением и ограничением этих планов.

3. Координирование (регулирование) различных видов деятельности по вузу в целом и его структурных подразделений, согласование интересов отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО) и интересов вуза в целом.

Можно утверждать, что планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержания этих планов. План по бюджету включает конкретные пункты как по доходам, с учетом всех источников и объема, так и по расходам. В расходной части должны быть указаны максимальные суммы, которые могут быть потрачены на оплату труда, ремонт, развитие материально-технической базы, расходы администрации и другие направления расходов по исчерпывающему списку. Деятельность вуза в целом зависит от работы каждого его ЦФО. Работа каждого структурного подразделения зависит от работы других подразделений. В процессе формирования бюджета вуза отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения работают согласованно, стремясь реализовать общие цели. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношению одних ЦФО с другими, а также с централизованными службами вуза и его администрацией.

4. Стимулирование руководителей структурных подразделений к достижению целей своих ЦФО.

Стимулирующая роль бюджета проявляется в том случае, когда в его разработке принимает участие коллектив. Вместе с тем каждый руководитель должен точно знать, что ожидает от его структурного подразделения руководство вуза. При составлении бюджета разработчики опираются на достигнутые результаты, учитывают текущее состояние и цели развития.

5. Контроль текущей деятельности вуза, обеспечение плановой дисциплины. Тщательно подготовленный бюджет – лучший стандарт. С ним сравнивают достигнутые результаты, т.к. он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. Сравнение фактических данных с бюджетными указывает области, на которые следует направлять внимание и необходимые действия.

Бюджет подразделения является документом оперативного контроля и оценки деятельности каждого руководителя структурного подразделения вуза. Отклонения от бюджета, определяемые поквартально, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и плановых бюджетных данных за год является главным фактором оценки каждого ЦФО и его руководителя.

Определение центров финансовой ответственности (ЦФО) в вузе

Практика показала, что одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности. Следовательно, элементами такой организационной структуры становятся центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения вуза. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений. В Томском политехническом университете такими центрами финансовой ответственности являются его структурные подразделения.

Существуют различные примеры выделения ЦФО, например, функциональный, территориальный, по сходству структуры расходов. В Томском политехническом университете при выделении ЦФО реализован принцип соответствия данных центров организационной структуре вуза. При этом учитывались следующие условия:

• в каждом структурном подразделении (ЦФО) должны быть планы деятельности для измерения и распределения расходов на функционирование;
• в каждом структурном подразделении (ЦФО) должны быть планы развития и индикаторы достижения целей развития для измерения и распределения расходов на развитие;
• в каждом центре должен быть ответственный, наделенный правами и обязанностями, отвечающий за принятые решения и перед коллективом ЦФО, и перед руководством вуза (обычно это руководители структурных подразделений);
• каждый центр должен иметь Положение, регламентирующее его деятельность в соответствии с Системой менеджмента качества университета и финансовую ответственность;
• степень детализации учета деятельности каждого ЦФО должна быть достаточной для анализа.

Практика показала, что выделение в организационной структуре вуза центров финансовой ответственности и разработка пакета нормативных документов в рамках СМК (системы менеджмента качества), регламентирующих и регулирующих их деятельность, являются основой для создания системы бюджетирования.

2. Процессный подход в управлении вузами его связь с бюджетированием

Процессный подход в вузе

Российские вузы, имея достаточный научно-технический потенциал и квалифицированных специалистов, готовы выйти на международные рынки образовательных услуг. Однако, чтобы быть полноправным членом мирового университетского сообщества, российским вузам необходимо не только оказывать образовательные услуги, отвечающие мировым стандартам качества, но и применять методы управления, соответствующие мировой практике. Для этого в России активно внедряются международные стандарты системы менеджмента качества, к которым относится семейство стандартов ИСО 9000:2000. Основополагающим принципом современных международных стандартов управления является процессный подход, при котором организация представляется как совокупность процессов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует «входы» и «выходы», представляющие ценность для потребителя. Таким образом, процессы – это набор повторяющихся действий, которые осуществляют структурные подразделения организации.

Все процессы организации классифицируются на основные (бизнес-процессы) и вспомогательные. Основываясь на специфике вуза и сути деления процессов на основные и вспомогательные можно сформулировать понятия процессов для вуза.

Основные (добавляющие ценность) процессы вуза – это процессы, направленные на оказание образовательных услуг, создание научно-технического продукта. Они представляют собой цепочку процессов от изучения рынка до трудоустройства выпускников и послевузовского обучения. В конечном счете именно они ориентированы на внешнего потребителя.

Большинство государственных вузов России в основе своей имеют два направления деятельности: предоставление образовательных услуг и научно-исследовательская деятельность. Следовательно, ориентируясь на терминологию процессного подхода, деятельность вуза представлена двумя основными процессами:

• образовательный процесс,
• научно-исследовательский процесс.

Кроме основных, существует ряд вспомогательных процессов, направленных на обеспечение деятельности основных процессов.

Вспомогательные (добавляющие стоимость) процессы – процессы, обслуживающие работу основных процессов. Эти процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость услуги, продукта.

В зависимости от организационной структуры вуза перечень этих процессов может быть различным. К вспомогательным процессам могут относиться следующие процессы: управление документацией, юридическое обеспечение, охрана труда, материально-техническое снабжение, административно-хозяйственная деятельность, библиотечное обслуживание, издательская деятельность, информационно-техническая деятельность, учебно-воспитательная деятельность, организация довузовской подготовки, найм и повышение квалификации сотрудников, трудоустройство и распределение выпускников и др.

В общем виде карта процессов вуза представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Примерная карта процессов вуза

Суть процессного подхода заключается в формировании системы управления организацией, ориентированной на выполнение стратегических целей. Для реализации процессного подхода необходимо четко сформулировать основные стратегические цели и разработать систему показателей, характеризующих степень достижения целей. Четко определенные цели, детализированные до конкретных показателей, позволяют более детально представить механизм их достижения. При этом определяются ответственные лица за выполнение утвержденных показателей. Преимуществом такого подхода является возможность взаимосвязи стратегического менеджмента и оперативного управления. Что позволяет увязать стратегические цели с конкретными мероприятиями по их достижению, показателями их выполнения и провести финансовую экспертизу мероприятий в общей финансовой структуре организации.

Томский политехнический университет (ТПУ), являясь одним из ведущих вузов России, уделяет большое внимание формированию системы управления финансами. Целью финансового управления является обеспечение реализации программы стратегического развития вуза. ТПУ имеет пятнадцатилетний опыт стратегического планирования на основе составления Программ развития вуза на 5-летний период. Концепция стратегического развития ТПУ изложена в Комплексной программе развития университета на период 2006–2010 гг. (КПР ТПУ – 2010) .

Стратегической целью Томского политехнического университета на период 2006–2010 гг. является его становление и развитие как университета инновационного типа, осуществляющего проведение научных исследований и подготовку специалистов мирового уровня, способных обеспечить позитивные изменения в области своей профессиональной деятельности и в конечном итоге в экономике и социальной сфере России.

Комплексная программа развития университета (КПР ТПУ – 2010) декомпозируется на пять комплексных программ совершенствования (КПР):

• совершенствование научной деятельности,
• совершенствование образовательной деятельности,
• совершенствование управленческой деятельности,
• совершенствование финансово-хозяйственной деятельности,
• совершенствование производственно-хозяйственной деятельности;

и семь целевых программ по приоритетным направлениям развития университета (ЦПР):

• инновационное и элитное образование,
• коммерциализация научно-технических разработок и образовательных продуктов,
• корпоративная культура и развитие персонала,
• информатизация и управление знаниями,
• интернационализация и международное сотрудничество,
• мультиязыковая и мультикультурная среда, качество жизни коллектива университета. Томским политехническим университетом была внедрена система менеджмента качества и проведена сертификация по ИСО 9000:2000. Политика в области менеджмента качества Томского политехнического университета направлена на постоянное обеспечение своих потребителей услугами на уровне, продиктованном мировым рынком, и непрерывное улучшение их качества на основе эффективной обратной связи с потребителями, поставщиками и сотрудниками.

Внедрение процессного подхода в ТПУ привело к созданию управлений по основным направлениям деятельности:

• учебное управление – объединяет все факультеты и образовательные институты ТПУ;
• научное управлении – объединяет научно-исследовательские центры;
• административно-хозяйственное управление – объединяет подразделения, обеспечивающие функционирование вуза;
• стратегическое управление – объединяет подразделения, отвечающие за развитие вуза.

Формирование организационной структуры, основанной на взаимодействии этих управлений, позволило четко определить основные процессы и отразить влияние вспомогательных процессов, представленных административно-хозяйственным управлением и стратегическим управлением, на основные процессы (учебное управление и научное управление) и создать базу для распределения финансовых потоков между процессами вуза.

Основываясь на целях развития вуза и принципах бюджетного управления, ТПУ внедрил систему бюджетного планирования (бюджетирования) для управления финансами вуза. Система бюджетирования является той системой, которая позволяет увязать стратегические планы, детализированные до конкретных мероприятий с системой финансового планирования.

Процессное бюджетирование в вузе

Система финансового планирования должна полностью соответствовать системе управления организацией. Комплексная система управления, ориентированная на постоянное повышение качества образовательных услуг и на достижение стратегических показателей может быть реализована с внедрением процессного бюджетирования в систему управления вузом. Система бюджетного планирования строится в соответствии с основными процессами вуза. Каждый процесс имеет свою стоимость (затраты). Бюджеты вспомогательных процессов включаются в затратную часть основных в зависимости от объема оказанных услуг. При процессном подходе между основными и вспомогательными процессами устанавливаются отношения Клиент – Исполнитель. В результате стоимость вспомогательного процесса относится на стоимость основного в зависимости от объема оказанных услуг. Вспомогательные процессы оказывают услуги основному процессу, следовательно, руководитель основного процесса может оказывать влияние на вспомогательные процессы, контролируя качество, сроки и стоимость оказываемой услуги. На рисунках 2, 3 представлены схемы формирования бюджетов при процессном бюджетировании двух основных процессов.

Рис. 2. Схема формирования бюджета функционирования образовательного процесса в вузе

Рис. 3. Схема формирования бюджета функционирования научного процесса в вузе

Общеизвестно, что стоимость подготовки студентов по разным специальностям различна, но используя существующие методы калькулирования затрат на подготовку, эти различия нивелируются. При процессном бюджетировании дифференцируется стоимость процесса подготовки по специальностям и соответственно может быть определена стоимость подготовки студентов конкретной специальности.

Одной из основных задач построения комплексной системы бюджетирования, ориентированной на процессный подход является финансовое обеспечение развития вуза. Цели и задачи стратегического развития в ТПУ сформированы к «Комплексной программе развития», которая утверждается на каждые пять лет. Этот документ четко определяет цели развития вуза и мероприятия для достижения этих целей. Поскольку любые мероприятия не выполнимы без соответствующего финансирования, то в консолидированном бюджете вуза формируется отдельный бюджет развития, призванный финансировать эти мероприятия.

Бюджет развития формируется за счет части консолидированного бюджета, распределенной на развитие, и целевого финансирования отдельных программ развития (рис. 4). Бюджет развития определяется как разность между доходной частью консолидированного бюджета и расходами на функционирование (бюджет функционирования).

Рис. 4. Формирование бюджета развития при процессном подходе

Деятельность процесса бюджетирования в вузе регламентируется документами: «Методика составления консолидированного бюджета вуза» и «Регламент бизнес-процесса бюджетирования в структурном подразделении». В ТПУ такой регламент назван Адресной программой функционирования. Деятельность по сбору и предоставлению информации в подразделениях должна регламентироваться соответствующими документами, описывающими бизнес-процессы подразделений. Такие регламенты описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, требующие финансирования. Руководители подразделений утверждают регламенты процессов и обязаны обеспечивать их выполнение. Информация, собираемая в подразделениях, используется руководителями для анализа и улучшения бизнес-процессов. Границы бизнес-процесса бюджетирования определены входами процесса (документы, получаемые от структурных подразделений университета), а основным выходом – проект бюджета университета. Таким образом, мы локализуем процесс внутри вуза. Проректор по экономическому развитию является руководителем процесса бюджетирования, исполнителями которого являются владельцы процессов вуза (руководители структурных подразделений).

В ТПУ разработана и совершенствуется система управления бюджетами вуза. С 2006 г. финансовое планирование в ТПУ осуществляется на принципах процессного бюджетирования. Мы предлагаем ознакомиться с нашим опытом формирования консолидированного бюджета вуза в статье «Технология формирования консолидированного бюджета в вузе», которая будет опубликована в одном из следующих номеров журнала.

ЛИТЕРАТУРА

1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2-е изд. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

2. Комплексная программа развития Томского политехнического университета на 2006-2010 годы. Томск: Изд-во Томск. Политехн. Ун-та, 2006.

3. Бюджетный кодекс РФ: офиц. текст: в ред. федерального закона Рос. Федерации № 189-ФЗ от 26.12.05.

4. Инструкция по бюджетному учету. Утв. Приказом Минфина РФ № 25н от 10.02.06.

5. Инструкция о порядке составления и представления годовой, квартальной и месячной бюджетной отчетности. Утв. Приказом Минфина РФ № 25н от 10.02.06.

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ , в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы» . Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов , имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

– важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

• оптимизировать затраты;
• согласовать работу разных подразделений предприятия;
• выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
• проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
• составить финансовый прогноз;
• укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом . Обычно это 1 год . Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов () – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан : по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений . Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования . Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму , которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса . Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике .

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

• изучить финансовую и экономическую документацию;
• проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
• пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
• подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования , которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

• бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
• бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
• бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
• бюджет производственных расходов;
• налоговый бюджет;
• бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная . Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» - тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу , которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной . Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы , специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» - специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» - установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности , проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» - проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами - программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .

Важнейшим инструментом улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия становится бюджетирование, которое позволяет создать систему управления эффективностью, способную своевременно и адекватно адаптироваться к внутренним и внешним воздействиям факторов, влияющих на сбыт и производство продукции, повышение качества продукции, развитие техники и технологий и т.д. Применение бюджетирования позволяет обеспечить оптимальные значения взаимосвязанных бюджетных параметров предприятия на бюджетный период по критерию максимизации конечных финансовых результатов с учётом возникающих ограничений, накладываемых нормативными (плановыми) значениями показателей эффективности .

Для многих российских промышленных предприятий применение бюджетирования способствует улучшению результатов его финансово-хозяйственной деятельности и повышению эффективности управленческих, производственных и сбытовых процессов. Оно позволяет устранить причины несоответствия запланированного бюджета с реальными показателями. Для этого очень важно правильно выбрать методику бюджетирования. По нашему мнению, достаточно полно этому отвечает методика традиционного бюджетирования, предложенная В.Е. Хруцким. Процесс бюджетирования состоит из следующих блоков:

1. Операционные бюджеты:

Бюджет продаж: объёма реализации товаров, работ, услуг; результативности маркетинговой деятельности; конъюнктура и емкости рынка; ценовая политика, цены на продукцию конкурентов, потребности и предпочтения потребителей); затраты на производство продукции и др.

Бюджет запасов готовой продукции: запасы готовой продукции; норматив запасов готовой продукции на начало и конец расчетного периода; подекадное (помесячное) изменение уровня запасов готовой продукции;

Бюджет производства: формирование ассортимента; производственные возможности и мощности предприятия, план изменения запасов готовой продукции и критического объёма производства; расчет оптимальной прибыли, издержек и объёма производства; соответствие объемов производства и реализации в расчетном периоде и др.

Бюджет затрат материальных ресурсов: бюджет закупок сырья, полуфабрикатов и материалов; производственных запасов (полуфабрикатов, комплектующих изделий, сырья, материалов и др.;

Бюджет прямых производственных затрат: план издержек прямо пропорционально зависящих от объёмов производства.

Бюджет прямых затрат на труд: издержки на оплату труда основных производственных рабочих; затраты времени работника на изготовление единицы продукции и др.

Бюджет общепроизводственных (общехозяйственных) расходов: план затрат на вспомогательные материалы; на оплату труда вспомогательных рабочих; на ремонт (модернизацию) оборудования цехов (участков), амортизацию производственного оборудования, а также прочих затрат;

Бюджет затрат на реализацию продукции: план затрат на реализацию продукции; план затрат на производство единицы реализованной продукции.

2. Финансовые бюджеты:

Бюджет доходов и расходов: план доходов и расходов; формирования, изменения и распределения прибыли и рентабельности отдельных направлений деятельности;

Прогнозный бухгалтерский баланс: план соотношения активов и пассивов предприятия; бюджетируемых статей бухгалтерского баланса.

Для оценки качества системы бюджетирования (планирования) проводится сравнение фактических показателей деятельности с запланированными. Если по всем параметрам, отражённым в бюджете возникают отклонения фактических величин от плановых, то для оценки применяется индекс качества системы бюджетирования – BI, который рассчитывается по следующей формуле:

где 𝐵факт𝑖 - фактическое значение 𝑖 - го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов, движения денежных средств; 𝐵план𝑖- плановое значение 𝑖 - го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов.

Особого внимания заслуживает контроль за исполнением бюджета, который, как правило, осуществляется на основе данных фактических и плановых значений статей бюджета и расчете отклонений фактических значений от плановых. Для оценки соответствия процесса бюджетирования условиям (факторам) внешней и внутренней среды предприятия используется метод экспертных оценок, предусматривающий количественную оценку эффективности функционирования системы бюджетирования (планирования). Для этого рассчитывается показатель (коэффициент) адекватности (адаптивности) системы бюджетирования - 𝐾𝑎д𝑐б. Коэффициент адекватности (адаптивности) системы бюджетирования (планирования) можно представить в виде среднестатистической количественной оценки адекватности планирования операционных бюджетов:

где 𝑃ф𝑖 - фактическая оценка планирования 𝑖 - го операционного бюджета в баллах, выставленная одним экспертом; 𝐴 - максимально допустимая оценка бюджета в баллах (𝐴=10); 𝑁 - количество экспертов; 𝐾𝑎д𝑜б𝑖 - коэффициент адекватности формирования 𝑖 - го операционного бюджета.

Из формулы 2 видно, что коэффициент 𝐾𝑎д𝑐б характеризует степень соответствия (адаптивности) разрабатываемых бюджетов (планов) реальным условиям (возможностям) внешней среды, а отдельных операционных бюджетов (планов) общему стратегическому плану предприятия.

На заключительном этапе для оценки эффективности бюджетирования как инструмента оперативного управления предприятием необходимо рассчитать интегральный показатель (коэффициент) эффективности, который определяется как сумма их значений в баллах. Для этого, каждому показателю присваивается определённый вес (балл). В зависимости от величины каждого из указанных коэффициентов, оценённый показатель относится к одной из групп, каждой из которых присваивается определённое количество баллов. По нашему мнению, весовые значения каждого из показателей можно оценить следующим количеством баллов (Табл.1).

Таблица 1

Группы и веса показателей оценки эффективности бюджетирования

Показатель	Количество баллов		Расчетное количество баллов
1.Степень сокращения сроков подготовки бюджетов
2. Качество системы бюджетирования
3.Коэффициент адекватности системы

бюджетирования

Интегральный показатель оценки эффективности бюджетирования рассчитывается по следующей формуле:

где Б𝑗 - балл 𝑗 – того показателя оценки эффективности бюджетирования; 𝐵𝑗 - вес 𝑗 - того показателя оценки эффективности бюджетирования .Используя методику В.Е. Хруцкого можно сделать вывод, что она носит комплексный характер, имеет широкий охват различных видов бюджетов. В ней предложено разделение бюджетных форм на операционные и финансовые бюджеты; приводятся формулы расчётов индекса качества системы бюджетирования, коэффициента адекватности системы бюджетирования и интегрального показателя оценки эффективности бюджетирования.

Однако следует заметить, что она имеет некоторые недостатки: в ней не дается оценка эффективности исполнения бюджета движения денежных средств; имеется излишняя детализация бюджетных статей, что затрудняет оценку эффективности бюджетирования .

Цели внедрения бюджетирования как инструмента оперативного управления предприятием не ограничиваются повышением эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия активов. Бюджетирование может быть направлено на повышение производительности труда; обоснованность планирования финансовых ресурсов, прежде всего, инвестиций по отдельным направлениям диверсификации производства на предприятии, обоснования принимаемых управленческих решений; повышение прозрачности предоставляемых отчётов в системе оперативного учёта и в, конечном итоге, на снижение затрат на производство продукции предприятия.

Список литературы

1. Разиньков, П.И. Экономическое состояние и конкурентоспособность предприятия. Методы анализа и показатели оценки / П.И. Разиньков, О.П. Разинькова. Тверь, Издательство ТвГТУ. 2013.

2. Разиньков, П.И. Проблемы совершенствования управления на предприятии в условиях нестабильного рынка / П.И. Разиньков, Сборник научных трудов факультета управления и социальных коммуникаций ТвГТУ, Тверь: Издательство ТвГТУ. 2015.

3. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование [текст] / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 464 с.