Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании. Уровни корпоративной лояльности Корпоративная культура и лояльность персонала

«Газо-вихревые биореакторы» - 1. 4. Газо-вихревые биореакторы принципиально новый класс аппаратов. 3. (замена роллерных технологий)? Закрытое акционерное общество «Саяны» 630058, г. Новосибирск, ул.

«Факторы производства фирмы» - 6. 2. Расширение производства зависит от изменения пропорций между постоянным и переменным факторами. Количество фирм на рынке остается неизменным. 17. 3. 5. Выручка, издержки и прибыль фирмы.

«Инструментальное производство» - - Вертикально-фрезерные станки с ЧПУ производства Японии, Тайвань, Германии (7 единиц). - Электроэрозионное оборудование производства Японии и Тайвань (6 единиц). Инструментальное производство. Федеральное государственное унитарное предприятие «калужский завод телеграфной аппаратуры». 248002, Россия, г. Калуга, ул.

«Нефтяная промышленность США» - petr. Нефтяная промышленность. Общие сведения. Работа по географии Ученицы 11 класса «Г» Соколовой Екатерины. Трансаляскинский. Этапы исторического развития нефтяной промышленности США (XIX – XX века). Мировые запасы. Сша. Нефти. Этапы развития нефтяной промышленности. Газовая промышленность. И нефтепродуктов.

«Издержки производства» - Заработная плата рабочих, затраты на сырьё, амортизационные отчисления. Внутренние издержки производства. Издержки. График постоянных издержек. Оплата транспортных услуг за перевозку сырья и готовой продукции. Разделите виды затрат на постоянные и переменные. График переменных издержек. Выпуск. Издержки производства.

«Мода на качество» - «Мода на качество» как единственный вариант успешного развития. Начальник УПР «Победа ЛСР» Буланый Анатолий Сергеевич. 10. Качество продукции связано с понятиями свойство продукции и полезность продукции. «Мода приходит, стиль остается» Коко Шанель. Два мотива движут модой. Важнейшее условие рождения качества – возможность свободного выбора.

Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Управленцы стремятся создать собственную культуру для каждой организации, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Согласно мнению большинства экспертов, формирование корпоративной культуры – это ответы на вопросы:

• Что мы делаем, для чего мы делаем, какова наша цель?
• Что мы можем, каковы наши возможности?
• На что мы способны?
• Каковы наши жизненные установки, принципы?
• Какой у нас план?
• Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
• Где место каждого человека компании в общем плане развития?

Отвечая на эти вопросы, попутно формируются и негласные правила, нормы, принципы и допуски поведения сотрудников компании, которые затем могут быть формализованы.
Следует учитывать, что это достаточно длительный и трудоемкий процесс. В большинстве случаев корпоративную культуру формируют и контролируют собственники, руководители компаний, начальники департаментов. Это процесс, который идет «сверху». Для его успешности, руководство должно на своем примере показывать, как следует понимать, исполнять нормы и принципы корпоративной культуры.
Сформированная и устоявшаяся корпоративная культура, тесно связанная с системой управления компанией, являясь серьезным управленческим инструментом, позволяет сгладить порог между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, создать сильные конкурентные преимущества и сократить текучесть кадров.
В такой ситуации решения принимаются быстрее, поскольку становится меньше разногласий, во главе всего стоит взаимопонимание, а вслед за уменьшением количества вопросов, повышается эффективность работы. Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует работников, позволяет раскрывать и эффективнее использовать их потенциал.

Способна ли корпоративная культура мотивировать персонал? Конечно, способна. Но стоит иметь в виду, что корпоративная культура, может быть и демотивирующим фактором для некоторых сотрудников или кандидатов. Влияет ли наличие или отсутствие корпоративной культуры на лояльность персонала? Да влияет. Предлагаю это рассмотреть.
Сейчас одним из главных мотивирующих факторов для персонала, помимо финансовой или материальной мотивации является наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в компании. Корпоративная культура непосредственно влияет на «погоду» в коллективе. А значит, мотивированный сотрудник – это лояльный сотрудник.
Что же такое сама лояльность? Применительно к бизнесу лояльность можно определить как верность принятым в компании нормам поведения, правилам, ценностям, целям, миссии. Но принятые нормы поведения в компании, правила, ценности, определяются корпоративной культурой, следовательно, она оказывает непосредственное влияние на лояльность персонала. Очевидно, что лояльность зависит не только от того, насколько персонал принимает декларируемые корпоративной культурой нормы, но и от того, насколько прописанные правила соблюдаются на практике.
У каждой компании своя собственная, уникальная корпоративная культура и, естественно, что она в разной мере влияет на лояльность персонала. Как правило, в организациях с сильной, устоявшейся корпоративной культурой (обычно это крупные и известные компании, компании лидеры, история которых насчитывает несколько десятков лет, а может и более, такие как Ford, IBM, Boeing и т.д.), лояльность персонала высока.
Помимо того, что в таких компаниях лояльность обусловлена успешностью, известностью и масштабами бренда, она приумножается тем, что корпоративная культура строго соблюдается, исполняется на всех уровнях. Менеджмент компаний на всех уровнях - от топов до «низов» - является не только носителями корпоративной культуры, контролерами ее предварения в жизнь, но и своим примером показывает, как корпкультуру надо соблюдать, принимать, следовать. Они «заражают» ею других сотрудников.

Также над соблюдением, поддержанием корпоративной культуры активно работают сотрудники HR-служб компаний. Они обеспечивают адаптацию, вводят новый персонал во внутреннюю среду компании, объясняют нормы и правила. Таким образом, персонал чувствует себя в рамках корпоративной культуры единим целым, имеет общие цели и интересы, ощущает принадлежность к одному общему и большому делу и знает, что в рамках этого общего дела заслуги каждого члена команды будут отмечены, конечно, если они того заслуживают.
Корпоративная культура в таких компаниях ориентирована не только на внутреннюю среду, но и на внешнюю, примером может послужить организация совместного досуга сотрудников и клиентов в рамках социальной ответственности, где на одной площадке собираются коллеги и члены их семей.

Отсюда можно сделать вывод, что корпоративная культура способна повысить лояльность персонала в том случае, если:

• декларируемые корпоративной культурой нормы реализуются на практике;
• руководство на всех уровнях поддерживает корпоративную культуру, является ее носителем, подавая пример коллегам и подчиненным;
• корпоративная культура направлена не только во внутреннюю среду компании, но и во внешнюю – социальная ответственность;
• HR-служба компании активно участвует в поддержании корпоративной культуры, организует адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро влиться во внутреннюю жизнь организации.

Рассмотрим пример, когда корпоративная культура отсутствует как таковая, либо декларируется только на словах и бумаге, но не исполняется в реальности.
Необходимо отметить, что в контексте данной ситуации компания может быть вполне успешной, лидирующей в своем сегменте рынка, но при этом отстающей по развитию внутрикорпоративного регламента. Что в таких случаях обеспечивает лояльность персонала? Прежде всего, это может быть финансовая составляющая: высокий оклад, премия, социальные гарантии, харизматичность руководства, амбициозные цели, известность бренда компании.
Кажется, все это может обеспечить лояльность сотрудников к компании, но надолго ли?
За внешним благополучием может скрываться внутренняя разобщенность, благодаря которой сотрудники могут начать формировать группы по интересам, забывая порой общие цели и ставя свои личные установки выше корпоративных.
Станет ли сотрудник, задерживаться в такой компании, если ему предложат большее финансовое вознаграждение или расширение социальных гарантий в другой организации? Скорее всего, нет. В подобных ситуациях работника ничто не держит в компании. Персонал таких компаний характеризует низкая степень лояльности.
Декларирование корпоративной культуры на бумаге и несоблюдение ее на практике – еще один минус в отношении формирования лояльности персонала. Здесь прослеживается низкая степень доверия сотрудников к руководству и к самой компании. Ведь если заявленные нормы и правила нарушаются, игнорируются, либо выполняются выборочно, то:

1. сотрудники могут воспринять эти действия как показания к применению: «Если руководству можно, то почему я не могу поступать также?», - подобное приведет к ухудшению внутреннего климата;
2. это приводит к недоверию со стороны сотрудников к руководству и компании: «Если могут нарушать корпоративные нормы, то нет гарантий, что точно также руководство не станет относиться и к исполнению своих обещаний».

Невысокой степенью лояльности персонала можно характеризовать компании, где корпоративная культура авторитарна. Она отражает в большей степени интересы и желания собственников и руководства, не учитывая интересы сотрудников.
Здесь лояльным будет тот персонал, который разделяет и принимает эти принципы, остальные же буду проявлять формальную или мнимую лояльность, оставаясь в компании до тех пор, пока могут реализовать свои индивидуальные интересы и цели или пока не получат хорошего альтернативного предложения от другой компании.

Подводя итог, можно сказать, что корпоративная культура может повышать лояльность персонала к компании, но лишь в том случае, если она соблюдается и фактически реализуется на практике, а также объединяет цели сотрудников и компании, сглаживает порог между ними, способствует возникновение общих интересов и ценностей, создает органичную внутреннюю среду.
Корпоративная культура должна не только содержать в себе нормы, правила, принципы, традиции, регулировать поведение, но и учитывать интересы сотрудников, интегрировать их «в себя». Четкое соблюдение норм и правил, вовремя замеченные негативные моменты и их устранение, адаптация персонала под существующую корпоративную культуру – все это способствует созданию комфортного микроклимата внутри компании, благодаря чему коллеги не смотрят «на сторону» и с удовольствием идут на работу, четко выполняя свои обязанности.

В беседах HR-менеджеров часто можно услышать профессиональный термин «корпоративная лояльность». Отношение сотрудников к своей организации обсуждается в разных ситуациях: на специализированных тренингах и семинарах по управлению, во время планерок и собраний, посвященных подведению итогов деятельности компании.
Интерес к проблеме лояльности персонала является не данью моде, он вызван экономической необходимостью. Организации, в которых наблюдается негативное отношение работников к политике руководства компании, могут сталкиваться с серьезными трудностями. Так, если уход нелояльных сотрудников из организации является массовым, то он наносит значительный ущерб имиджу «привлекательного работодателя». А уход ключевого сотрудника (или группы сотрудников) способен настолько повлиять на отлаженность бизнес-процессов, что риску подвергается само существование компании.
В тех организациях, где есть дефицит приверженных сотрудников, существует угроза информационной безопасности. Это происходит потому, что работники, испытывающие неприятные чувства по отношению к своей фирме, даже имея конкурентоспособную заработную плату и бонусы, порой стараются «насолить» своим работодателям и продают закрытую информацию конкурентам.
Кроме того, руководители организации многократно переживают гамму отрицательных эмоций, начиная с ярости и заканчивая чувством разочарования и даже бессилия, когда их самые интересные идеи и прогрессивные предложения наталкиваются на апатию и безразличие своих нелояльных подчиненных. Поэтому многие директора компаний на стадии внедрения инноваций боятся не столько неприятия своей позиции со стороны работников, сколько видимого согласия сотрудников, а вслед за тем тихого саботажа нововведений. Низкая корпоративная лояльность, таким образом, негативно влияет на развитие бизнеса.
Что же такое лояльный персонал и каковы критерии «преданности» сотрудников своей организации? Эксперты в области управления человеческими ресурсами называют следующие признаки:
— сотрудники признают ценности своей компании, воплощают их в своей повседневной профессиональной деятельности и даже за стенами офиса;
— работники проявляют инициативу, обращают внимание руководства на те или иные моменты жизни компании, которые требуют улучшения. Они же готовы брать на себя ответственность и совместно участвовать в решении актуальных проблем;
— отдельные сотрудники в интересах организации жертвуют своим личным временем и прилагают все усилия к тому, чтобы качество их деятельности улучшалось постоянно. В таких случаях говорят, что подчиненные работают «на форсаже».
Многие руководители осведомлены об основных критериях высокой корпоративной лояльности, тем не менее построить идеально слаженный и преданный коллектив удается далеко не всем.

Факторы, снижающие корпоративную лояльность

Для иллюстрации действий руководства компании, приводящих к снижению лояльности сотрудников, рассмотрим несколько примеров.

Пример 1
В частном многопрофильном вузе были введены жесткие стандарты поведения для преподавателей. Эти требования включали инструкции по взаимодействию со студентами, коллегами и начальством, описание внешнего вида преподавателя (включая длину ногтей и предпочтительные цвета для макияжа). Так называемый dress-код содержал требование носить одежду только корпоративных цветов.
Руководство даже разработало систему контроля за соблюдением данных стандартов, в которую были вовлечены все сотрудники. В конце месяца преподаватели и другие работники вуза заполняли специальные листы контроля, в которых предварительно фиксировали особенности поведения своих коллег. Эти листы поступали в ректорат, а затем — в бухгалтерию. На основании полученных баллов сотрудникам начислялась заработная плата.
Сложившаяся система контроля со стороны коллег (а по сути — технология доносов друг на друга) вскоре привела к тому, что престижный вуз остался без талантливых преподавателей, поэтому руководство учебного заведения в спешном порядке приняло решение пригласить менее компетентных, но более дисциплинированных и исполнительных специалистов, которым в большей степени присущи такие качества, как, скажем, «умеренность и аккуратность».
Впоследствии поток абитуриентов (а значит, и приток финансовых средств) иссяк, а имидж вуза значительно поблек.
В данном примере очевидна позиция руководства организации. Здесь начальство увлеклось созданием «витрины», внешнего антуража учебного заведения. При этом в жертву «новой политике» был принесен благоприятный психологический климат в коллективе. Для компаний, постоянно озабоченных имиджем, эта проблема является достаточно типичной, потому что, вводя новые критерии деятельности сотрудников, нельзя забывать и о них самих.
Среди HR-менеджеров иногда бытует такое мнение, что «незаменимых людей нет» и на рынке труда всегда можно найти нового специалиста, если хорошо поискать. Однако этот взгляд скорее свидетельствует об управленческой близорукости, а не о мудрой политике менеджмента. В фирмах с высокой организационной культурой руководство склонно к тому, чтобы беречь и развивать собственные кадры.
Сами по себе действия по усилению имиджа компании являются скорее позитивными для организации, однако они должны сопровождаться соответствующими изменениями в отношении управления персоналом.
К числу одной из наиболее распространенных ошибок руководства можно также отнести идущую от первых лиц компании некоторую удаленность от персонала и снисходительность по отношению к рядовым сотрудникам (см. Пример 2).
Низкая лояльность персонала обусловлена и многими другими причинами: неадекватная система мотивации, отсутствие перспектив карьерного рост, плохие условия работы, а также неотработанная технология адаптации персонала (см. Пример 3).

Пример 2
Отношение руководства к многочисленной группе работников крупной продуктовой розничной сети всегда отличалось легким пренебрежением. Директора магазинов не замечали своих подчиненных или же обращались к ним исключительно свысока. Жизнь компании протекала в двух независимых сферах. В одной — высокая политика, планы развития, перспективы роста. В другой — торговые залы, усталые клиенты, недовольные покупатели и прочая рутина.
Чувствуя свою изолированность и униженное положение «рабочего класса», продавцы проявили недюжинную изобретательность, разрабатывая и внедряя схемы личного обогащения. Они даже создали собственную систему обучения, которая включала в себя, помимо обязательной профессиональной подготовки, еще и стажировку новичков в области «предпринимательства».
К тому моменту, когда были раскрыты технологии воровства, компания понесла огромные убытки.

Пример 3
Жизнь новых сотрудников фирмы по оптовой продаже канцтоваров была всегда полна неясностей и тайн. С легкой руки директора компании в организации был принят интересный подход к адаптации новичков. Так, новому человеку сообщали крайне мало информации и даже всячески ограничивали к ней доступ. Например, не принято было говорить о дне получения заработной платы или особенностях внутреннего трудового распорядка. «Старики» упорно молчали или уходили от ответа, если их спрашивали о том, где можно получить компьютер или бумагу для факса. Такой метод, по мнению директора, был призван оценить бойцовские качества новичка, его способности действовать в условиях дефицита информации.
По городу распространилась информация об «инновационных» технологиях «обработки» персонала, и директор, к счастью, был уволен решением общего

Сколько «стоит» корпоративная лояльность

HR-менеджеры порой не желают заниматься программами повышения лояльности сотрудников. Потому что, по их мнению, мероприятия по формированию и поддержанию коллектива сотрудников — приверженцев компании являются затратными. Этот вывод делается, как правило, на основании знакомства с различными примерами из жизни западных компаний.
Различные корпоративные выезды на природу, инсентив-туры и прочие многозатратные корпоративные блага далеко не всегда обязательны. Лояльность сотрудников действительно «стоит» очень дорого. И дело здесь далеко не в деньгах. Для того, чтобы изменить установки своих работников, нужно приложить много личностных усилий. Руководство должно найти в себе силы и возможности быть чувствительным к потребностям других сотрудников. Это вовсе не означает готовности исполнять любые прихоти своих подчиненных, «только бы они работали». Однако необходимо понимать, чем живут и дышат сотрудники компании.
Цена лояльности персонала напрямую зависит от того, насколько руководство готово отказаться от стереотипов и быть гибким. Важно уметь учиться вместе с персоналом компании и у него.

С чего начинать?

HR-менеджер, заинтересованный в том, чтобы начать комплекс работ по повышению лояльности сотрудников, должен в первую очередь поставить цели — каких результатов нужно достичь, в какие сроки, какие нужны для этого ресурсы (в первую очередь — личностные или эмоциональные ресурсы самого руководителя). Вторым этапом должен стать аудит систем*(1) мотивации, адаптации и подбора персонала. К этому же этапу относится и проверка условий, в которых работает персонал.
Неоценимую роль в получении сведений о компании может сыграть анализ слухов, сплетен, различных мифов. Они всегда есть в организации и восполняют дефицит информации среди сотрудников. Начинать такую диагностику необходимо с бесед со своими непосредственными подчиненными, затем можно опрашивать других сотрудников.
После того как диагностика проведена, необходимо определить план действий. При этом важно обратить внимание на следующие компоненты:
— Система мотивации. Речь здесь идет как о материальном стимулировании, то есть о величине постоянной и переменной частей заработной платы, бонусов и т.д., так и о нематериальной стороне поощрений — системе карьерного роста, обучения и развития персонала.
— Взаимоотношения в коллективе. Здесь важно обратить внимание на то, какие существуют неформальные группировки в подразделениях, как складываются отношения подчиненных и руководства.
— Отношение руководства компании к сотрудникам.
После построения плана HR-менеджеру необходимо действовать, но делать что-то новое в одиночку, без поддержки невозможно. Поэтому следующими шагами можно выделить:
— HR-менеджеру надо создавать атмосферу, в которой чувствуется ценность каждого сотрудника. Это способствует тому, что к созданию программы лояльности будет подключено большее количество сотрудников. Необходимо при этом препятствовать появлению закрытых элитарных групп.
— Все действия по созданию программы лояльности должны быть последовательными. Не надо делать «что-то»: постоянно вносить изменения в систему мотивации, организовывать бесконечные корпоративные вечеринки, фуршеты и выезды на природу, важно действовать по плану, спокойно и поэтапно.
В бизнесе существуют три основных ресурса: информация, финансы и персонал. Заметим, что используют, приумножают, распределяют и сохраняют первые два компонента люди, т.е. персонал. А значит, роль человеческого фактора трудно переоценить. Особенно в условиях усиливающейся конкуренции. Особенно на рынке труда. Поэтому работа внутри компаний, направленная на развитие лояльности сотрудников, — это наиболее перспективное комплексное направление в сфере управления персоналом.

Е.А. Мамонов,
менеджер по развитию персонала, руководитель Учебного
центра Службы управления персоналом Воронежской Топливной Компании

————————————————————————-
*(1) Инсентив-тур — одна из форм поощрения персонала, корпоративный выезд с образовательной или развлекательной целью.