Формирование проектной команды. Проектная команда Проектная команда определение

О командах и проектных командах замолвим мы слово… Поскольку в разработке технической документации ради самой ее разработки нет ни логики, ни смысла, услуга эта имеет обыкновение «вклиниваться» в различные проекты в качестве одной из основных решаемых задач, а где проекты – там и проектные команды. Приходится взаимодействовать с их участниками и невольно наблюдать происходящие внутри этих команд. Но о курсах по мотивации сотрудников в статье мы упоминать не будем Редакция от 25.06.2018.

О командах проекта и проектных командах

Создан 22.03.2016 21:29:44

Когда не или текущие проекты становятся вялотекущими, как шизофрения у представителей прогрессивной либеральной российской интеллигенции , стоит попробовать себя в критика , чтобы не зевать от скуки. Все равно в подобной ситуации заняться больше нечем.

О «ролях», «актерах» и прочих «пляшущих человечках» в различных буржуазных нотациях: это все какая-то «шекспировщина»… «Шекспирить» в технических проектах – все равно что партизанить в медицине.

Но критиковать исключительно ради убийства времени, брызгая ядом (как светлой памяти Валерия Ильинична - в норме) бессмысленно, хочется извлечь хоть какую-то выгоду для: проанализировать что-либо полезное, поскольку критика - а речь только о конструктивной - это в чистом виде аналитика … Да и изучение () матчасти еще никто не отменял…

Естественно, в качестве невинной жертвы чаще всего выбирается тема смежная, связанная с основным видом деятельности - разработкой техдокументации, о чем и было упомянуто выше. На сей раз такой жертвой стала довольно интересная, но содержащая ряд ошибок и неточностей, статья под названием «Команда проекта», - vspu.ru/workroom/pi51/частьлекции_111.

«Команда проекта»

В техническом само слово «команда» звучит для многих, получивших образование в славные советские времена, чересчур легковесно, но еще и настораживает, патамушта ассоциируется не столько с «Тимуром и его командой», сколько с «тимуровцем и его командой», успешно разворовавшей и развалившей страну. Памяти самого «тимуровца» посвящен замечательный стишок «То изнутри его толкают, а то снаружи тычут в зад…», - кому интересно, найдет по этому ключевому словосочетанию в поисковиках. Ханжам и слабонервным лучше не заморачиваться Идем дальше.

«Определение команды проекта»

«Команда проекта - временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов».

Что можно отметить? Команда проекта изначально ориентирована на времянку , а не на что-либо серьезное и долговременное. Модное направление (тренд ) - собрать команду, отработать и «слить». «Собиратели» получают свои быстрые денежки, а из команды остаются те немногие, кто задействован под сопровождение проекта, если это предусмотрено. Так произошло с командами нескольких известных спортивных -проектов, да и с рядом других, не менее известных.

Все вроде бы правильно: когда хочется курить, еще даже не приобретенная пачка сигарет вожделенна до состояния, но как только она пустеет, ее безжалостно комкают и выбрасывают. Отработанный материал, (или ценности) более не имеющий, твердые бытовые отходы (о повторном их использовании в отдельной статье). Но возможно ли обращаться с как с?

А что бы было уже со страной, если та же оборонка пошла по пути времянки ? Если коллективы не складывались бы десятилетиями и ниточки, связующие поколения, постоянно рвались? Какие уж там «Каскады» да «Булавы»… Нонче, 22.03.2016, кстати, в Брюсселе опять пострадали «цивилизованные» европейцы, привыкшие тихо и сытно жить за чужой счет. Либерастно, толерастно и мультикультурно, в едином европейском «плавильном котле». А как иначе? За что боролись, то и поимели.

Таким образом, речь идет о некой тактической, а не стратегической экономической, что, в общем-то, в масштабах страны является если не прямым предательством, то головотяпством уж точно.

А что такое «создается целевым образом » - автор не понял.

«Определение команды управления проектом»

«Команда - члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал . В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта».

Приличный опыт участия в различных проектах показал, что команду управления проектом набирают, как правило, из различных «буратинок» и «мальвинок», из т.н. «». С результатами жизнедеятельности подобной публики каждому из нас приходится сталкиваться чуть ли не ежедневно: так застарелый радикулитчик, чтобы попасть к неврологу (узкому специалисту), непременно должен прийти сначала на прием к терапевту, врачу общей практики, чтобы получить соответствующее направление. Оптимизация, однако…

А каким образом в команду управления проектом вливается техперсонал , тот же системный администратор или «менеджер по чистоте» (уборщица)? Это же в чистом виде исполнители... Загадка.

«Задача команды управления проектом»

«Главная задача команды управления проектом - осуществление функций управления проектом для достижения целей проекта . Команды проекта могут существовать на разных уровнях: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы».

Опять же, цель проекта вырисовывается в качестве мишени , а не положительной динамики . Это какое-то общее, вопиющее и кошмарное невидение разницы между целями и задачами. Цель - не столько получение прибыли, сколько улучшение благосостояния владельца этого бизнеса. Так что формулировочку «для эффективного достижения целей проекта » стоило бы заменить на «для эффективного решения задач проекта ».

«Модели формирования команды проекта»

«В(??? ) практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта».

«Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой»

«Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям ».

Знаем, плавали. Когда возникала необходимость решить задачку, да еще вопреки всем законам физики, отцы-командиры собирали шайку из очень толковых, но отчаянных до полной безбашенности раздолбаев, залетчиков, не признающих даже само понятие воинской дисциплины, склонных к злоупотреблению алкохолом , «моральному разложению в быту» и прочим смертным грехам, и ставили этому сброду условие: либо папаха (долгожданное очередное воинское звание или отпущение прежних грехов), либо плаха - досрочное увольнение в запас - «Что стоишь, качаясь, офицер запаса, ждет тебя в колхозе должность свинопаса...»

И что вы думаете? Принципиально неразрешимая задача решалась без каких-либо «небрежностей по проектным заданиям »

«Предприятие в предприятии (классическая модель)»

«Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений . Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности».

Такую классическую модель позволить себе могут только жирные коты типа «народного достояния» или наночубов. А сама модель правильная. Только не совсем понятно, что имелось в виду под традиционными подразделениями

«Смешанные формы»

«Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно - извне ) и, в зависимости от проекта, привлекаются специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант - назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник , который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом».

Что тут сказать… Варяги (извне ) заинтересованы исключительно в наполнении собственного кармана, а то и в прямой диверсии. Надысь (намедни или давеча - кому как нравится) поднимался большой шум в части увольнения «эффективного менеджера» из варягов, окончательно поставившего на колени наш многострадальный от тупизны непрофессионального и часто меняющегося руководства АвтоВАЗ.

Как еще назвать деятельность Бу Андерссона на посту президента АвтоВАЗа иначе, как не диверсией?

А что сделала компания Phillips с воронежской «Электроникой» в конце 90-х? А то, что купила, а затем полностью развалила инфраструктуру этого предприятия и забросила пустые коробки цехов, ведь конкуренты - даже такие откровенно слабые - Phillips"у были не нужны…

Молодой и перспективный сотрудник - о таких мы писали без малого десять лет назад, см. Человеческий фактор - Страшная правда о техническом задании . Практика показала, что в любой проектной группе должен обязательно быть старый и побитый жизнью опытнейший волчара, даже и не на руководящей должности, а желательно в качестве. Присутствие такого товарища позволит вовремя сбить легкую спесь, свойственную молодым да ранним , снивелировать конфликтные ситуации и грамотно организовать взаимодействие с.

А почему? А потому, что молодежь лишь умеет что-то делать , а старые советские кадры обучены работать . Что-то сделать - это еще не сделать ничего, если нет возможности сдать работу заказчику. Именно неумение сдать работу «по всем правилам военной науки» вынуждает руководителей приглашать в проекты спецов советской школы. Если молодежь научилась хоть как-то проводить работы, то спецы серьезно помогают ее сдать и закрыть тем самым проект.

«Место и роль команд в проекте»

«Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий ».

Опять цели… «должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей » - вообще странная формулировка, как будто много букв пропущено. И непонятно, что есть «лиц и представителей участников ».

«Культура команды менеджмента проекта»

«Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

основная группа - специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;
вторичная группа - более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество».

О культуре всего лишь одно вводное предложение, а дальше идет речь о степени вовлеченности в проект. Тот самый случай, когда название подраздела абсолютно не соответствует своему содержимому, см. .

«Основные этапы жизненного цикла команды проекта»

«Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:»

Грех не придраться. Обычно работа выполняется, которые делятся на и соответственно, если дело касается. Настоящие отечественные специалисты эту знают и четко ситуацию, а ненастоящие специалисты доходят до того, что прикручивают к очередям, стадиям и этапам проектирования еще и какие-то фазы, терминологией особо не озадачиваясь.

«Формирование»

«На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом . Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей . Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта».

Ну да, фуршет, шведский стол или шашлычки, горячительные напитки, девочки и все такое Все это исключительно ради обеспечения благоприятных взаимоотношений , сплочения и вообще - «все мы плывем в одной лодке».

Ладно, все это хотя бы приятно А вот что касается выработки общих норм и согласования ценностей , то пора давно уже усвоить, что общие нормы регламентируются , а не в ходе проекта, да еще на основе главной его мишени

«Этап срабатываемости участников»

«В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и, используемых участниками , возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде».

Различия в подходах и методах - это самый больной вопрос. Люди с хорошим советским образованием реализуют правильные методы и подходы, а вот «образованщина», купившая дипломы или обучавшаяся по западным, всеми силами стремится не допустить формирования тех самых конструктивных позиций.

Кто-то возразит, мол нефих наезжать на нашу талантливую молодежь, но давеча, опять же, выяснилось, что в британских школах математике учат по советским методикам, применявшимся в математических спецшколах ! А мы все тащимся по следам покойницы Тэтчер, основательницы и прочей «эффективности», там самым упорно разрушая шикарную советскую систему образования…

Кстати, буквально час назад сегодня, 22.03.2016, депутат ГД РФ тащ Железняк клятвенно пообещал на всю страну, что система образования будет восстановлена и министр как бы образования и как бы науки отправится на Север последним вагоном, что вызвало коварную ухмылку у Владимира Вольфовича

И снова о ролях в рамках шекспировщины: нет никаких ролей и актеров, есть состав, категории и уровень квалификации персонала, его права и, обязанности в рамках должностных.

«Этап нормального функционирования»

«К этому этапу у участников уже формируется чувство команды , все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта».

Чувство команды - уху, чувство локтя коллеги в собственном боку Чувство локтя особо сильно стимулирует достижение общей мишени …

«Этап реорганизации»

«На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды . Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности , потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов».

Есть такая мудрая латинская поговорка - коней на переправе не меняют Вышел замуж - терпи или делай часть работы за профнепригодного , а за прием профнепригодного сотрудника менеджера надо нещадно наказывать ударом по карману.

«Этап расформирования команды»

«По завершении проекта команда расформировывается . Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5-2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников».

Грустный этап, особенно если команда – проектная группа – действительно сложилась и сработалась. Но что делать, коль скоро сейчас принято отрабатывать и сливать?

Что касается оптимального периода работы, то это далеко не 1,5-2 года. С одной из команд автор сотрудничает уже почти 10 лет, причем в качестве «менеджера» частенько выступает любой и не всегда самый «основной» из бывших коллег. Но если он зацепил где-то проект, то непременно пригласит в него основную часть сотрудников, принимавших участие в проектах предыдущих и хорошо себя зарекомендовавших.

Мораль (выводы)

А какие тут выводы? Покритиковали и статью о командах проекта. Как-то так...

Двумя основными задачами, которые необходимо решить во время подготовки новой инициативы к реализации - это формирование команды проекта и организация ее максимально эффективной работы. Поскольку проект является временным институтом, заточенным на реализацию конкретной цели, то он требует наличия четкой организационной структуры на протяжении всего времени развития замысла.

Понятие термина и особенности работы в команде

В зависимости от масштаба, типа и специфики внедряемой инициативы, в ней могут принимать участие десятки различных организаций и отдельных профессионалов. Все они относятся к числу участников начинания в широком понимании этого слова. Сюда входят инвесторы, заказчики, финансовые организации, бизнес консультанты, проектировщики, подрядчики разного уровня, поставщики необходимых ресурсов. Все они выполняют определенные функции и отвечают за определенную часть задач.

Из общего числа участников выделяется некоторое количество сотрудников, которые подбираются на время проведения необходимых работ.

Это команда проекта – группа специалистов, которые работают непосредственно над осуществлением инициативы и подчиняются . Создание проектной команды является обязательным условием реализации замысла, направленного на создание какого-либо уникального продукта, это неотъемлемый элемент данного метода работы. Коллектив формируется перед началом реализации инициативы и распускается после ее окончания.

Подбор и налаживание работы команды – это сложный и дорогостоящий процесс, поскольку затрачиваются деньги и время на поиск нужных сотрудников, выстраивание взаимоотношений между ними и управление их деятельностью. Иногда с целью экономии средств на предприятии для выполнения специфических задач создается рабочая группа. Однако результаты ее деятельности будут существенно отличаться от командной работы.

Особенности функционирования рабочей группы:

количество участников неопределенное, может быть очень велико или очень мало;
каждый участник преследует свои личные цели и отвечает только за свою часть работы;
отсутствует кооперация между членами группы, общения мало, обучение проходит раздельно;
результатом группы выступает сумма результатов его участников.

Особенности деятельности команды:

ограниченный круг участников (обычно до 10 человек);
каждый настроен на решение проектного задания и несет ответственность за общий конечный результат;
члены коллектива кооперируются в своей работе, много общаются, вместе обучаются;
в результате синергии на выходе получается итог, больший, чем сумма результатов каждого участника.

Кроме того, к особенностям командной работы можно отнести:

эффективное решение проблем, возникающих на стыке компетенций;
рациональное распределение ролей;
благоприятный психологический климат в коллективе, взаимная поддержка;
облегченный доступ к необходимой информации;
мобильность при принятии решений, учет всех мнений, внутренних и внешних факторов;
выявление ошибок и оперативное их устранение.

В отличие от постоянного трудового коллектива или временной рабочей группы команда проекта способна сконцентрировать все умения каждого своего члена на поиск инновационных идей и способов претворения их в жизнь. Командное решение более сильное, чем индивидуальное, поскольку оно проработано с различных точек зрения.

Как создается коллектив единомышленников: принципы и модели

Выделяют два главных принципа формирования проектной команды для руководства инициативой:

Основные игроки начинания (заказчик и подрядчик) организовывают собственные группы во главе со своими менеджерами, которые подчиняются общему руководителю замысла. По договоренности между сторонами, главным руководителем может выступать менеджер группы от подрядчика или заказчика. Он координирует работу всех специалистов с помощью своего аппарата сотрудников.
Для управления создается единая команда проекта, возглавляемая одним руководителем. В нее входят уполномоченные представители основных участников, которые выполняют свои функции в пределах заранее очерченных зон ответственности.

Управленческая функция руководящих групп состоит в выполнении таких задач:

планирование внедрения инициативы;
обеспечение необходимыми кадрами;
создание project team;
контроль работы специалистов и их мотивация на позитивный результат.

На принципы создания команды может оказать влияние целый ряд факторов, наиболее распространенными являются:

Специфика внедряемой инициативы. От нее зависит структура коллектива, состав необходимых специалистов, требуемые от них умения, знания и навыки¸ виды, этапы и сроки работ. Например, замысел в сфере здравоохранения потребует дипломированных медиков и медицинских администраторов, а в строительной отрасли – архитекторов, проектировщиков, снабженцев, строителей и пр.
Организационно-культурная среда. Внешняя среда влияет на предприятие извне, со стороны окружения. Внутренняя включает в себя такие аспекты, как общепринятые в коллективе нормы, сплоченность партнеров, распределение влияния и власти, способы развития коммуникации, взаимодействия и принятия решений, распределение ролей.
Тип лидерства менеджера. Руководитель может, как вникать во все малейшие детали каждого процесса, так и развивать в сотрудниках способность к саморуководству и большей самостоятельности.

В отличие от традиционного трудового коллектива в командной работе влияние руководителя основано не на иерархическом положении, а на деловых качествах и профессионализме.

Способы формирования проектной группы

Новые инициативы могут возникать и реализовываться как внутри одной компании (предприятия), так и в сотрудничестве нескольких фирм. В соответствии с этим, формирование команды проекта может проводиться по-разному.

Если замысел внедряется внутри одного предприятия (фирмы), например, при его расширении, реструктуризации или диверсификации деятельности, то возможны три варианта создания команды:

Проект становится частью повседневной работы руководителя и отобранных директоратом специалистов. Определенный руководством менеджер, кроме своих основных функций, осуществляет руководство и отдельно реализуемым замыслом. Для этого он имеет доступ к необходимому персоналу, независимо от закрепления за подразделениями, полномочия координировать все работы и планировать нужные ресурсы.
В рамках общей организационной структуры фирмы выделяется отдельная структурная единица. Такую модель принято считать классической, и применяется она чаще всего на крупных предприятиях. В ней заложен приоритет новой инициативы над обычной операционной деятельностью, поскольку менеджер в таком случае может не обращать внимания на иерархию, сложившуюся на предприятии. Менеджер и ключевые члены команды временно освобождаются от необходимости выполнять свои повседневные обязанности (частично или полностью), а куратором становится непосредственно первое лицо фирмы или его заместитель.
Смешанная форма. Ее суть заключается в том, что начинание возглавляет специально выделенный или привлеченный со стороны менеджер, на которого возложена вся ответственность за успех дела. Он может привлекать для выполнения задач необходимых работников подразделений, которые в то же время, обязаны заниматься и своей непосредственной работой. Такая форма применяется чаще всего в средних компаниях, не имеющих значительного кадрового ресурса.

Если же начинание реализуется силами нескольких компаний, то стандартным считается такая организация процесса, как создание отдельной структуры с независимым менеджером, в которую войдут представители заинтересованных предприятий.

Такой вариант часто встречается в крупных инфраструктурных, строительных или инновационных проектах.

В общем, процесс подбора project team можно проиллюстрировать такой визуальной моделью:

Команда проекта может базироваться на четырех основных подходах к ее созданию:

Целеполагающий. В нем основная ориентация – конечная цель, участники сами продумывают пути ее достижения;
Межличностный. Здесь повышенное внимание уделяется взаимным отношениям в группе, поддержке коллег, доверию и коммуникации между ее членами.
Ролевой. Путем переговоров и дискуссий между участниками распределяются роли, которые могут частично пересекаться. Если меняется восприятие или исполнение своей роли одним из сотрудников, то меняется и командное поведение.
Проблемно-ориентированный. В ходе встреч участников группы достигаются договоренности о способах решения возникающих текущих проблем и последующего достижения поставленного задания.

Важнейшими критериями отбора сотрудников в project team являются:

профессионализм и опыт;
желание работать в составе группы единомышленников;
готовность брать на себя полную ответственность за принимаемые решения;
креативность, инициативность, предприимчивость, самостоятельность;
готовность уделять работе максимальное количество времени и сил.

Project team характеризуют такие признаки:

Состав. Он может быть разным и зависит от направления деятельности. Для сплочения коллектива в единое целое имеет значение возраст участников, численность, распределение по полу и др.
Структура. Разрабатывается, исходя из выполняемых специалистами функций и отношений между ними. Бывают структуры коммуникаций, власти и предпочтений.
Групповые процессы. Это динамические показатели, характеризующие коллектив: сплочение, групповое давление, выработка совместных решений.

Факторами, понижающими эффективность коллектива, являются:

нечетко сформулированные цели и способы их достижения, частое изменение целей;
конфликты и борьба за власть внутри группы;
недостаток ресурсов;
плохие условия труда;
незаинтересованность в их работе первых лиц компании.

В российских реалиях привлечение в команду ценных специалистов из линейных подразделений часто вызывает конфликт между менеджеров замысла и начальниками отделов. Особенно трудно приходится молодым перспективным работникам, которым руководство доверило руководство проектом и которые часто во внутрикорпоративной иерархии стоят ниже руководителей структурных подразделений. В таких случаях проблема должна решаться путем переговоров, а высшее руководство должно четко поставить акцент на приоритетности осуществления новой идеи.

Этапы становления проектной команды и ее жизненный цикл

В процессе развития project team проходит несколько последовательных стадий, во время которых налаживаются взаимоотношения и выстраивается сотрудничество. Менеджер обязан внимательно наблюдать за всеми происходящими в коллективе процессами, пресекать непонимание и конфликты, ориентировать участников на координацию усилий во имя общей цели.

Выделяют следующие этапы формирования команды проекта и его развития:

Если проект закончился успехом, то менеджер будет стремиться взять этих же специалистов для других начинаний. В случае неудачи обычно коллектив в этом составе уже не собирается. Практический опыт показывает, что команда эффективно работает не более полутора-двух лет подряд, после чего ее результативность снижается. Поэтому рекомендуется периодически отправлять отдельных специалистов в свои функциональные подразделения, а на их место приглашать новых работников.

Команда проекта - совокупность отдельных лиц и групп, привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед руководителем или менеджером проекта за их выполнение. Для крупных и средних проектов, насчитывающих десятки, сотни, тысячи участников, под командой проекта нередко понимают руководство проекта, состоящее из менеджера проекта и менеджеров, ответственных за отдельные направления деятельности (функции). Типичный состав такой команды представлен на рис. 6.1. Для малых проектов, где численность участников, непосредственно привлеченных к выполнению задач проекта, не превышает 10-12 человек, все они относятся к команде проекта.

Команда является основным элементом структуры проекта, так как именно команда обеспечивает реализацию замысла проекта.

Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в противовес простой группе людей, работающих над слабо связанными друг с другом задачами), необходимы следующие условия:

определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;
четко определенные и понятные цели проекта;
реалистичный план и сроки выполнения проекта;
разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т.п.);
руководящая роль менеджера проекта.

При несоблюдении какого-либо из этих условий достижение эффективной работы команды усложняется.

Рис. 6.1.

Понятие командного синергизма и эффективность команды

Если понимать под командой группу людей, совместно работающих для достижения общей цели, будет утеряно главное, что делает команду наиболее цепным ресурсом проекта. Между командами и группами есть существенное различие. II оно состоит в том. что команда обладает свойством синергизма.

Термин "синергизм" происходит от греческого "синергос" - совместная работа. Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: "Целое больше суммы его отдельных частей". Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Символически эти два состояния можно записать так:

положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1+1 = 10;
отрицательный синергизм: 1+1+1+1+1 = 2 (или даже -2). Таким образом, положительный синергизм обеспечивает ситуацию, когда общая производительность группы существенно больше простой суммы производительностей отдельных ее членов.

Иллюстрируя понятие синергизма, американские исследователи К. Грей и Э. Ларсон приводят следующий рассказ одного из менеджеров проектов: "Мы работали не единой большой командой, а разбились на несколько подгрупп, согласно специальностям - маркетинг, системы и т.д. Много времени уходило па взаимную критику и претензии друг к другу. Когда работа над проектом начала отставать от графика, все начали оправдываться и сваливать вину на других. Через какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электронной почты. В итоге нас разогнали и пригласили другую команду спасать проект. Это был один из худших проектов в моей жизни". Однако этот же управляющий вспомнил и положительный случай: "Команда была полна энтузиазма. Конечно, у всех нас были свои проблемы и промахи, но мы их не избегали и не скрывали, и иногда нам удавалось невозможное. Мы все жили проектом и были нужны друг другу. При этом каждый пытался работать как можно лучше и этим подзадоривал других. Это был один из наиболее увлекательных эпизодов в моей работе".

Таким образом, синергизм - признак высокоэффективной работы команды проекта. Характеристики, присущие эффективным командам с положительным синергизмом, можно представить следующим образом.

1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта.
2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи.
3. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.
4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.
5. Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.

Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.

6. Члены команды считают се неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.

Эффективные команды становятся лидерами, осуществляют технологический прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика, и с меньшими затратами, при высоком качестве. Их члены связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества.

Для обеспечения эффективной работы команды с высокой синергией в первую очередь необходимо спланировать ее состав и определить желательные психологические и профессиональные характеристики ее членов. Чаще всего менеджеры проектов специально этого не делают или пополняют команду по мере появления новых задач, которые нельзя решить усилиями существующих ее членов. В некоторых случаях менеджер проекта знает состав команды, но не считает нужным представлять ее членов друг другу; в результате полный состав команды известен только ему. Такое поведение свидетельствует, по крайней мере, о непонимании значения объединения усилий для достижения максимальной синергии.

Высокий уровень синергизма команды достигается при выполнении следующих условий:

ясность целей проекта;
реалистичность плана;
приемлемые правила организации проектной работы;
лидерство менеджера проекта.

Рассмотрим особенности реализации этих принципов в практике управления проектами.

Ясность целей проекта означает, что цели проекта в общих чертах с самого начала известны всем членам команды проекта. Однако необходима командная работа для детализации целей проекта, их уточнения и выражения в количественных характеристиках, а также для выработки четких определений и описания целей, которые были бы понятны всем членам команды, приняты ими и за выполнение которых они были бы готовы нести ответственность.

Реалистичность плана означает, что эффективная командная работа в значительной степени зависит от наличия плана проекта и расписания проекта, которые должны отражать реальную возможность членов команды сделать запланированную работу в срок. Команда должна хорошо знать план проекта и графики выполнения работ, за которые она готова нести ответственность и которые обязуется соблюдать.

Приемлемые правила организации проектной работы нужны для избегания неразберихи и ясности относительно того, как и кому следует планировать проект, как запустить начало работ и как оценивать выполненные работы, отчитываться за них, разрешать конфликты и т.д. В каждой организации должен быть свой набор процедур, которые охватывали бы все важные области проекта и его окружения. В крупных проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каждого конкретного проекта, исходя из его специфики и целей, и раздаются в виде брошюры, инструкции, памятки или аналогичного документа всем членам команды. Там, где это возможно, желательно чтобы процедуры проекта но форме воспроизводили привычные для людей устоявшихся корпоративные процедуры и практики выполнения работ в организации, при этом не дублируя их и не противореча им. Однако устоявшиеся в организации правила выполнения работ не должны рассматриваться как вечный и неизменный закон: по мере необходимости достижения целей проекта они могут меняться, если эти изменения способствуют их достижению.

Лидерство менеджера проекта означает, что менеджер проекта должен возглавить проект, стать его лидером. Преуспевающие менеджеры проекта используют разные методы и средства достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, а с другой - от характеристик проекта и его окружения.

Лидерство менеджера проекта оценивается по следующим параметрам.

Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на меняющиеся обстоятельства выполнения работ и психологическое состояние сотрудников.
Методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определять факторы мотивации и планировать работы так, чтобы их нужды в максимальной степени удовлетворялись.
Межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может оказаться полезным проведение неформальных собраний.
Умение принимать групповые решения. Выработка решений при участии членов команды позволяет использовать знания и опыт членов команды, повышает мотивацию их работы, укрепляет единство команды, наконец (и это самое главное!) позволяет принимать более качественные решения.

В этой статье рассмотрим, каких людей необходимо объединить в проектную команду, чтобы у проекта появились все шансы на успешное завершение.

Выполнение проекта является командным видом деятельности. В команду проекта объединяются лица, заинтересованные в достижении результата проекта. Они активно вовлечены в проект, и он затрагивает их интересы.

Рассмотрим более подробно участников проектной команды.

Заказчик проекта (иногда, но не всегда, он же является пользователем) – это лицо, которое будет получать выгоды от результата проекта.

Спонсор – это человек, который обеспечивает проект всесторонней поддержкой. Это могут быть финансы или какие-либо другие ресурсы. Так же это может быть помощь в организации и администрировании.

Проектный офис – это подразделение, которое может просто предоставлять поддержку в управлении проектами или же нести прямую ответственность за выполнение проектов.

Руководитель проекта (ну это понятно) – это лицо, которое непосредственно несет ответственность за управление проектом.

Проектная команда – это группа лиц, выполняющих проектные работы.

Поставщики – это внешние организации, которые выполняют снабжение ресурсами, обеспечивают услугами, необходимыми для достижения результатов проекта.

Как уже ранее обсуждалось, необходимо, чтобы управление проектом происходило с учетом ожиданий и интересов основных участников. В случае, если они противоречат друг другу, необходимо найти компромисс.

Также обычно стоит разделять внешние и внутренние проекты с точки зрения особенностей проектной команды, заинтересованных лиц и их ролей.

Внешние проекты – это когда заказчиком проекта не является ваша организация.

Таким образом, Заказчик проекта определяет цели проекта и осуществляет впоследствии приемку результата. Спонсор нужен для разрешения споров, выходящих за рамки компетенций руководителя проекта. При этом важно понимать, что заказчик, спонсор и руководитель проекта – это разные люди, а не один человек, совмещающий эти роли.

Обратите внимание, что заказчик и пользователь – это разные роли. Заказчик ставит цели и может принимать результат. А пользователь – будет работать с этим результатом. Если вдруг эти роли оказываются совмещены, необходимо оценивать результат с точки зрения заказчика и пользователя, не смешивая их.

Также нежелательно, чтобы заказчик совмещал и роль спонсора. Такое часто происходит при выполнении внутренних проектов, когда проект выполняется внутри организации и для внутреннего Заказчика. Но в любом случае, будет лучше, если Заказчик и Спонсор будут разными лицами.

Зачастую ход выполнения проекта в организации зависит от организационной структуры организации.
Например, в функциональной структуре проекты обычно реализуются в рамках функционального подразделения. А если нужно привлечь сотрудника из другого подразделения, то необходимо договариваться с руководителем того подразделения, к которому относится сотрудник.

В таком случае есть весомые недостатки, связанные с тем, что у руководителя проекта может быть недостаточно полномочий, да и коммуникация может быть затруднена. Могут быть проблемы с координацией между подразделениями и , контроль над исполнением проекта ограничен.

Но так же есть и положительные стороны – например, сотрудники, работая над разными проектами и в разных командах, имеют возможность совершенствовать свои навыки и получать новые. И все же управлять проектом в организации с функциональной структуре сложно.

В организации с проектной структурой каждое подразделение – это фактически проектная команда, созданная под конкретный проект. В нее входят различные специалисты, и они все свое время заняты на этом проекте. Таким образом, проектная структура – это особенность проектно-ориентированных компаний и целесообразна для больших и важных проектов.

В ней тем не менее тоже есть плюсы и минусы. Основные плюсы: наилучшие условия для эффективного управления проектом, у руководителя проекта большие полномочия, исполнители проекта полностью вовлечены в проект.

Из минусов – по окончании проекта команда должна быть расформирована, и что делать исполнителям – не очень понятно. Так же возможно снижение профессионального уровня специалистов в связи с тем, что они, будучи назначенными на выполнение определенных работ в рамках этого проекта, не получают новых знаний. Кроме того возможна проблема недозагрузки ресурсов в ходе проекта.

Для большинства компаний оптимальным компромиссом между функциональной и проектной структурой является матричная структура . В которой основной недостаток – это то, что каждый исполнитель имеет двух начальников: руководителя проекта и своего линейного руководителя, из-за чего возможны конфликты при прояснении очередности и приоритетов выполняемых сотрудником работ, что усугубляется ограниченными полномочиями руководителя проекта.

Чаще всего под командой понимают группу людей, взаимодополняющих и при необходимости заменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей и обеспечивающих реализацию синергического эффекта.

В проектной деятельности под командой подразумевается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла.

Главная цель формирования команды - обеспечить самоуправление процессом реализации проекта и оперативное преодоление возникающих проблем. Становление командной работы требует продолжительного времени, и нередко эффективной работе команды мешают действия руководства или менеджера проекта.

При совместной работе определяются важнейшие командные проблемы, а взаимодействие позволяет достичь равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и благоприятного общекомандного климата.

Существуют четыре подхода к формированию проектных команд (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Подходы к формированию команды проекта

Этапы формирования проектной команды иллюстрирует рис. 3.1.

В активной части процесса формирования команды выделяют четыре основные цели:

изменение набора целей или приоритетов;

анализ и распределение способа работы;

анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Проектная команда должна удовлетворить запросы заказчика и Других, не входящих в команду участников проекта, выраженные в виде декларируемых ими или скрытых (латентных) целей.

Рис. 3.1. Этапы формирования команды проекта

В проекте принято выделять следующие цели

Участников проекта, входящих в команду;

Других участников проекта, не входящих в команду;

Исполняющей организации;

Проекта;

Команды;

Членов команды.

Задачи, первоначально поставленные перед командой проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и скрытых целей, носителямикоторых выступают участники проекта.

Выделяют три типа проектных команд:

команда проекта (КП) - организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта. Задачей руководства команды проекта является выработка стратегии проекта, ориентированной на достижение целей проекта;

команда управления проектом (КУП) - организационная структура команды проекта, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей некоторых участников проекта и административно-управленческого персонала. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления;

команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проектаили одной из стадий его жизненного цикла. Часто в КМП входят работники, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений. Среди главных задач такой команды можно назвать реализацию стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ - менеджментом, руководством и пр.

Время существования команды проекта всегда связано с его началом и окончанием.

В процессе образования и деятельности команды проекта выделяют пять стадий:

1) образование - члены команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству;

2) интенсивное формирование - после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют разные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже конфликтам;

3) нормализация деятельности - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа;

4) исполнение планов по реализации проекта - после того как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления;

5) трансформация команды или ее расформирование - завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания совместной работы, особенно если их будущее не определено).

Эти стадии на практике разные команды проходят неодинаково. Часто бывает так, что команды разваливаются, не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит как от внутренних (например, от общего уровня профессиональной управленческой культуры на фирме), так и от внешних причин.

Задача менеджера проектной команды - обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии жизненного цикла проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.