Основы стратегического управления человеческими ресурсами. Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Управление человеческими ресурсами -- это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации.

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить организацию такими работниками, которые позволят организации эффективно достигать своих целей. В современных условиях, когда персонал предприятия оказывается критически важным ресурсом, одна из основных задач руководителей служб по управлению человеческими ресурсами состоит в том, чтобы участвовать в формировании стратегии предприятия, исходя из состояния человеческих ресурсов.

В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии:

1. Становления;

3. Зрелости;

4. Сокращения и реорганизации производства либо прекращения деятельности.

1. Факторы, влияющие на смену жизненных циклов в организации

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, - размер фирмы. Далее - отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся “вилка” или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество “этажей" управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Выше авторы очень осторожно формулировали траекторию движения фирм, оказавшихся в таком положении. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

2. Стадии развития организации

На стадии становления организации обучение персонала в большинстве случаев не имеет такого определяющего значения, как на последующих стадиях развития организации, особенно если время и средства ограничены. Основной упор здесь администраторы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства. Для этого часто требуется установление зарплаты на уровне не ниже, а порой значительно выше, чем это сложилось в настоящий момент на рынке труда.

На стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы, в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации, и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее развитие. На данной стадии развития организации, как правило, делают серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости этих вложений.

На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера.

Стадия сокращения и реорганизации производства(кризис), как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб.

Специфика принимаемых кадровых решений в отдельные периоды существования организации показана в табл. 1.

Таблица 1. Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

3. Особенности развития персонала в зависимости от стадий жизненного цикла

Новая философия формирования кадровой политики в России должна исходить из того, что кадровую политику необходимо интегрировать в стратегию развития предприятия, учитывая экономические законы данного развития.

Особенности кадрового персонала организации в зависимости от стадии жизненного цикла и стратегии развития персонала приведены в таблице 2.

Следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Целесообразно говорить о содержании кадровых мероприятий, характерных для открытого и закрытого типа кадровых стратегий. При этом необходимо учитывать три уровня планирования: долгосрочный (стратегический), среднесрочный (тактический) и краткосрочный (оперативный).

Таблица 2. Характеристика особенностей персонала в зависимости от стадий жизненного цикла и стратегии развития организации.

Стадия жизненного цикла организации	Тип стратегии	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей кадрового персонала
Формирование организации	Предпринимательская	Недостаточность ресурсов для удовлетворения растущего спроса Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска. Быстрое осуществление ближайших мер - краткосрочные планы	Работники должны быть инициативными, коммуникабельными, новаторами, готовыми рисковать, не боящимися ответственности.
Рост организации	Стратегия динамического роста или ограниченного роста	Создание фундамента для стабильного развития организации. Снижение степени риска. Определение миссии фирмы и политики развития фирмы.	Организационная-закрепленность персонала Гибкость в изменяющихся условиях.
Период стабильного развития	Стратегия прибыльности	Сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат. Низкий уровень риска. Хорошо развита управленческая система.	Прекращение найма персонала. Максимальная результативность персонала.
	Ликвидационная стратегия	Продажа активов. Устранение возможных убытков. Падение прибыли.	Сокращение работающих. Узко ориентированные работники. Персонал готов работать короткое время.
	Предпринимательская стратегия	Сокращение затрат с целью выжить в ближайшее время. Мероприятия, связанные со стабилизацией деятельности предприятия. Гибкость к изменяющимся условиям.	Самоотверженность персонала. Готовность персонала переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда. Новаторство.

4. Влияние размера организации на особенности управления человеческими ресурсами

Размер организации оказывает существенное влияние на специфику работы с кадрами на предприятиях и в организациях.

Так, принято считать, что крупные организации более стабильны. У них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто работает в крупных организациях, открываются большие возможности участия в различных проектах, перемещения внутри организации как по горизонтали (с одной позиции на другую), так и по вертикали, вверх по служебной лестнице. К тому же крупные организации, как правило, располагают мощной службой управления персоналом. Ее сотрудники имеют возможность специализироваться в различных областях кадрового менеджмента, например подбор персонала, обучение сотрудников компании, планирование их карьерного роста, организация системы компенсаций. Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях работы позволяет повысить ее эффективность.

Малые предприятия зачастую не имеют возможности содержать собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются первые лица в организации, например ее собственник. При этом положительным является то, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические кадровые решения, обеспечивающие реализацию стратегии развития организации. Хорошо, если собственник обладает достаточными знаниями в области кадрового менеджмента и природной интуицией в этих вопросах. Если же и то и другое отсутствует, могут возникать серьезные проблемы и просчеты в кадровой работе. Причем на малых предприятиях их негативное влияние на результаты работы еще более очевидно, чем в крупных организациях. Например, на малых предприятиях в силу специфики работы персонала, которая проявляется в тесном взаимодействии и взаимозаменяемости сотрудников, предъявляются особые требования к подбору персонала. Кроме требований к профессиональным качествам работников, крайне важно, чтобы новые сотрудники соответствовали духу и культуре организации, были приняты другими ее членами. Ведь в малых организациях каждый сотрудник находится на виду у остальных. К тому же каждый сотрудник неформально принимает участие в оценке трудового вклада других и степени соответствия вознаграждения достигнутым результатам.

5. Окружающая среда и особенности управления человеческими ресурсами

конкурентный персонал экономический

Существуют различные показатели, характеризующие среду, в которой организация осуществляет свою хозяйственную деятельность. В данном случае мы остановимся на трех важнейших характеристиках окружающей среды, оказывающих влияние на управление человеческими ресурсами и кадровую работу.

1. Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и трудовыми. Их избыток, как правило, сопровождается нерациональным их использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам. Так, чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводят к некачественному их выполнению и увеличению брака. К тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работника и организации в целом.

2. Динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например, в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать адаптации их к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.

3. Степень сложности осуществления хозяйственной деятельности в зависимости от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существуют несколько сильных конкурентов, между которыми идет ожесточенная борьба за передел рынка. Появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают непосредственный отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода работников к конкурентам. Для этих целей широко используются обзоры зарплат. Интерес со стороны менеджеров по персоналу к ним существенно возрастает. Службы управления персоналом иностранных компаний, осуществляющих хозяйственную деятельность в России, постоянно используют обзоры зарплат для принятия кадровых решений.

6. Цели управления человеческими ресурсами на стадиях жизненного цикла организации

Каждой из стадий развития организации выделяются соответствующие этим стадиям конкретные цели развития работников.

Таблица 3. Жизненный цикл организации и цели УЧР

Стадия развития организации	Задачи, стоящие перед организацией	Управление человеческими ресурсами
Формирование организации	Стабилизировать сделки, сформировать денежный поток, определиться с рыночным профилем компании	На этой стадии чаще всего управление человеческими ресурсами не выделяется в специальную функцию. Наем, адаптацию сотрудников, определение функциональных обязанностей и т.п. осуществляют сами руководители. Для функции по управлению персоналом, как и для всей системы управления предприятием, основная задача сводится к стабилизации деятельности предприятия
	На этой стадии управление персоналом выделяется в самостоятельную управленческую функцию. Основная задача состоит в обеспечении роста компании при помощи привлечения и обучения персонала. Особую значимость приобретают задачи по обучению линейных руководителей основным инструментам регулярного менеджмента, совершенствования оргструктуры и развития основных профессиональных компетенций сотрудников
	Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляется во всех основных направлениях. Основная задача состоит в повышении эффективности основных процессов предприятия, создании системы долгосрочного и целенаправленного развития сотрудников предприятия -- кадрового резерва предприятия, целевого развития сотрудников. Совершенствуется система мотивации, предпринимаются меры к повышению производительности труда. Большое значение играют действия, направленные на мобилизацию сотрудников на достижение стратегических целей организации
	Выход на новые рынки, создание новой продукции или смерть организации	На этой стадии колоссальное значение играет поиск и подбор креативных и активных топ-менеджеров предприятия, обучение высшего руководства, действия, направленные на повышение качества инновационной деятельности сотрудников предприятия -- новые, экспериментальные формы организации взаимодействия сотрудников и подразделений (кружки качества, междисциплинарные команды и т.п.), сокращение неэффективного персонала и т.д.

Заключение

В современных условиях, когда персонал предприятия оказывается критически важным ресурсом, одна из основных задач руководителей служб по управлению человеческими ресурсами состоит в том, чтобы участвовать в формировании стратегии предприятия, исходя из состояния человеческих ресурсов.

Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами.

Список использованной литературы

1. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность// Социс. - 2006, № 10.

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М., 2005.

3. М; Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. -- М.: Дело, 1993.

4. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны, Изд-во Института управления, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Основные факторы, влияющие на смену жизненных циклов в организации. Стадии развития организации. Особенности развития персонала в зависимости от стадий жизненного цикла. Влияние размера организации на особенности управления человеческими ресурсами.

реферат , добавлен 19.12.2014

Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008

Обеспечение эффективности работ по управлению человеческими ресурсами. Формирование, развитие трудовых ресурсов. Повышение качества трудовой жизни персонала. Современый подход по управлению человеческими ресурсами на автомобильном заводе "КАМАЗ".

курсовая работа , добавлен 03.12.2008

Концепции управления персоналом. Ресурсы личности и потенциал ее развития. Ресурсы малых групп и коллектива организации. Факторы, оказывающие воздействие на людей в организации. Ориентация управления человеческими ресурсами потребности организации.

курсовая работа , добавлен 03.10.2013

Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015

Основные подходы к определению понятий "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами". Человек как объект управления. Антропологический кризис в современной системе управления. Сравнительный анализ основных управленческих инструментов.

дипломная работа , добавлен 22.05.2013

Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.

дипломная работа , добавлен 09.06.2010

Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.

дипломная работа , добавлен 15.05.2008

Управление персоналом в современных условиях. Функции, субъекты и методы управления персоналом. Повышение квалификации и рост профессионального мастерства. Управление человеческими ресурсами. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

дипломная работа , добавлен 27.02.2012

Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

Автоматизированные системы обработки информации и управления в сервисе.Клачек.

Автоматизированные системы оперативного диспетчерского управления.

АКМЕОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИЧНОСТНОГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

Существуют различные классификации стратегии организации. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особый интерес представляет классификация стратегий организации на:

Инновационную стратегию;

Стратегию минимизации затрат, сокращения издержек;

Стратегию улучшения качества.

При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Организационная структура, как правило, характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и формализации, отсутствием жестких должностных инструкций. Для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократические формы принятия решений. Например, компания «ЗМ-Россия» в отдельные периоды придерживалась неформальной концепции, согласно которой работники компании могли до 15% своего рабочего времени тратить на исследовательскую деятельность и разработку собственных творческих проектов.

Стратегию минимизации затрат, сокращения издержек производства выбирают компании, для которых принципиальным является вопрос экономии средств. Данная стратегия становится основной для многих компаний в период кризисов в экономике. Выбор организацией данной стратегии затрагивает все сферы ее управления, и в первую очередь - управление человеческими ресурсами. Среди поддерживающих кадровых решений можно назвать программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов и электроэнергии. При этом часть экономии от реализации данных программ может направляться на поощрение сотрудников, которые ее обеспечили.

Другим способом сокращения издержек является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Положительно, что реализация программ сокращения персонала, как правило, сопровождается повышением производительности труда оставшейся части работников. Отрицательным моментом здесь является то, что сокращение персонала - это процедура болезненная. Она нарушает нормальный ритм работы, осложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников к администрации. К тому же, хотя программы сокращения персонала нацелены на сокращение издержек, для реализации самих этих программ требуются дополнительные средства, (например, на выплату пособий, обучение тех, кому придется выполнять функции высвобожденных из производства работников и др.). Поэтому высвобождение работников без продуманной стратегии может не только не дать ожидаемых результатов, но и в перспективе даже привести к дополнительным издержкам.

Ориентация на стратегию улучшения качества продуктов и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. Эффективным средством являются «кружки качества», хорошо зарекомендовавшие себя на японских предприятиях. Поощряются коллективные формы организации и оплаты труда. Система стимулирования строится таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Одновременно вводятся жесткие методы контроля качества продукции. Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии развития персонала. В их основе - обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами. Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами.

В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии:

Становления;

Зрелости;

Сокращения и реорганизации производства либо прекращение его деятельности.

В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую, например, после стадии сокращения производства вновь может наступить период бурного роста организации. На стадии становления организации обучение персонала в большинстве случаев не имеет такого определяющего значения как на последующих стадиях ее развития организации. Особенно если время и средства ограничены. Основной упор здесь администраторы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства. Для этого зачастую требуется установление зарплаты на уровне не ниже, а порой значительно выше, чем это сложилось в настоящий момент на рынке труда.

На стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы, в частности, задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее развитие. На данной стадии организации, как правило, делают серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости этих вложений.

На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера.

Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб.

Специфика принимаемых кадровых решений в отдельные периоды существования организации показана в табл.11.

Влияние размера организации на особенности управления человеческими ресурсами. Размер организации оказывает существенное влияние на специфику работы с кадрами на предприятиях и в организациях.

Так, принято считать, что крупные организации более стабильны. У них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто работает в крупных организациях, открываются большие возможности участия в различных проектах, перемещения внутри организации как по горизонтали (с одной позиции на другую), так и по вертикали, вверх по служебной лестнице. К тому же крупные организации, как правило, располагают мощной службой управления персоналом. Ее сотрудники имеют возможность специализироваться в различных областях кадрового менеджмента, например, подбор персонала, обучение сотрудников компании, планирование их карьерного роста, организация системы компенсаций. Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях работы позволяет повысить ее эффективность.

Таблица 11 Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Жизненный цикл организации	Подбор персонала	Система компенсаций	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия становления	Поиск талантливых специалистов и организаторов производства	Для привлечения необходимых специалистов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда	Определение требований к развитию работников, планирование карьеры	Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективах и индивидуальных трудовых договорах
Стадия роста	Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий	Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации	Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых видов производства товаров	Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы
Жизненный цикл организации	Подбор персонала	Система компенсаций	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия зрелости	Обновление персонала, управление текучестью, уточнение стратегии подбора кадров	Контроль за издержками на заработную плату, корректировка программ компенсаций	Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала	Поддержание трудовой мотивации персонала, изыскание новых возможностей и резервов
Стадия сокращения производства	Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала	Введение жесткого контроля за издержками	Организация переподготовки персонала, повышения квалификации	Решений проблем занятости, соблюдение трудовых законов, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами.

Окружающая среда и особенности управления человеческимиресурсами. Существуют различные показатели, характеризующие среду, в которой организация осуществляет свою хозяйственную деятельность. В данном случае мы остановимся на трех важнейших характеристиках окружающей среды, оказывающих влияние на управление человеческими ресурсами и кадровую работу.

1. Обеспеченность ресурсами : финансовыми, материальными и трудовыми. Их избыток, как правило, сопровождается нерациональным их использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам. Так, чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводят к некачественному их выполнению и увеличению брака. К тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работника и организации в целом.

2. Динамичность окружающей среды , степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например, в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать адаптации их к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.

3. Степень сложности осуществления хозяйственной деятельности в зависимости от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существуют несколько сильных конкурентов, между которыми идет ожесточенная борьба за передел рынка. Появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают непосредственный отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода работников к конкурентам. Для этих целей широко используются обзоры зарплат. Интерес со стороны менеджеров по персоналу к ним существенно возрастает. Службы управления персоналом иностранных компаний, осуществляющих хозяйственную деятельность в России, постоянно используют обзоры зарплат для принятия кадровых решений.

управление человеческий ресурс персонал

Специфика принимаемых кадровых решений в отдельные периоды существования организации показана в табл. 1.10.

Таблица 1 Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Особенности развития персонала в зависимости от стадий жизненного цикла

Особенности кадрового персонала организации в зависимости от стадии жизненного цикла и стратегии развития персоналаприведены в таблице 1.

Следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом. деятельности работников кадровых служб. Целесообразно говорить о содержании кадровых мероприятий, характерных для открытого и закрытого типа кадровыхстратегий. При этом необходимо учитывать три уровня планирования: долгосрочный (стратегический), среднесрочный (тактический) и краткосрочный (оперативный).

Таблица№2 Характеристика особенностей персонала в зависимости от стадий жизненного цикла и стратегии развития организации

Стадия жизненного цикла организации	Тип стратегии	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей кадрового персонала

Формирование организации	Предпринимательская	Недостаточность ресурсов для удовлетворения растущего спроса Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска. Быстрое осуществление ближайших мер - краткосрочные планы	Работники должны быть инициативными, коммуникабельными, новаторами, готовыми рисковать, не боящимися ответственности.
Росторганизации	Стратегия динамического роста или ограниченного роста	Создание фундамента для стабильного развития организации. Снижение степени риска. Определение миссии фирмы и политики развития фирмы.	Организационная- закрепленность персонала Гибкость в изменяющихся условиях.
Период стабильного развития	Стратегия прибыльности	Сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат. Низкий уровень риска. Хорошо развита управленческая система.	Прекращение наймаперсонала. Максимальная результативность персонала.
	Ликвидационная стратегия	Продажа активов. Устранение возможных убытков. Падение прибыли.	Сокращение работающих. Узкоориентированные работники. Персонал готов работать короткое
Предпринимательская стратегия	Сокращение затрат с целью выжить в ближайшее время. Мероприятия, связанные со стабилизацией деятельности предприятия. Гибкость к изменяющимся условиям.	Самоотверженностьперсонала. Готовность персонала переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда. Новаторство.

Влияние размера организации на особенности управления человеческими ресурсами

Окружающая среда и особенности управления человеческими ресурсами

2. Динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать адаптации их к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.

Цели управления человеческими ресурсами на стадиях жизненного цикла организации.

Таблица №3 Жизненный цикл организации и цели УЧР

Стадия развития организации	Задачи, стоящие перед организацией	Управление человеческими ресурсами
Формирование организации	Стабилизировать сделки, сформировать денежный поток, определиться с рыночным профилем компании	На этой стадии чаще всего управление человеческими ресурсами не выделяется в специальную функцию. Наем, адаптацию сотрудников, определение функциональных обязанностей и т.п. осуществляют сами руководители. Для функции по управлению персоналом, как и для всей системы управления предприятием, основная задача сводится к стабилизации деятельности предприятия
	На этой стадии управление персоналом выделяется в самостоятельную управленческую функцию. Основная задача состоит в обеспечении роста компании при помощи привлечения и обучения персонала. Особую значимость приобретают задачи по обучению линейных руководителей основным инструментам регулярного менеджмента, совершенствования оргструктуры и развития основных профессиональных компетенций сотрудников
	Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляется во всех основных направлениях. Основная задача состоит в повышении эффективности основных процессов предприятия, создании системы долгосрочного и целенаправленного развития сотрудников предприятия -- кадрового резерва предприятия, целевого развития сотрудников. Совершенствуется система мотивации, предпринимаются меры к повышению производительности труда. Большое значение играют действия, направленные на мобилизацию сотрудников на достижение стратегических целей организации
	Выход на новые рынки, создание новой продукции или смерть организации	На этой стадии колоссальное значение играет поиск и подбор креативных и активных топ-менеджеров предприятия, обучение высшего руководства, действия, направленные на повышение качества инновационной деятельности сотрудников предприятия -- новые, экспериментальные формы организации взаимодействия сотрудников и подразделений (кружки качества, междисциплинарные команды и т.п.), сокращение неэффективного персонала и т.д.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА

АВТОНОМНОЙ РЕСПУБЛИКИ КРЫМ

РЕСПУБЛИКАНСКОЕ ВЫСШЕЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ

КРЫМСКИЙ ИНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра экономики и менеджмента

по предмету: «Управление человеческими ресурсами»

на тему: «Жизненный цикл организации и УЧР»

выполнила студентка 2-го курса

дневной формы обучения

специальности 6.030601

«Менеджмент»

Группы М-13

Кучерявая А. А.

Симферополь

Введение

Факторы, влияющие на смену жизненных циклов в организации

Стадии развития организации

Особенности развития персонала в зависимости от стадий жизненного цикла

Влияние размера организации на особенности управления человеческими ресурсами

Окружающая среда и особенности управления человеческими ресурсами

Цели управления человеческими ресурсами на стадиях жизненного цикла организации

Вывод

Список использованной литературы

Введение

Управление человеческими ресурсами - это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации.

В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии:становления;роста;зрелости;сокращения и реорганизации производства либо прекращения деятельности.

Факторы, влияющие на смену жизненных циклов в организации

Особенности развития персонала в зависимости от стадий жизненного цикла

Следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом. деятельности работников кадровых служб. Целесообразно говорить о содержании кадровых мероприятий, характерных для открытого и закрытого типа кадровыхстратегий . При этом необходимо учитывать три уровня планирования : долгосрочный (стратегический), среднесрочный (тактический) и краткосрочный (оперативный).

Стадия жизненного цикла организации Тип стратегии Краткая характеристика стратегииХарактеристика особенностей

Формирование организации Предпринимательская- Недостаточность ресурсов для удовлетворения растущего спроса

Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска.

Быстрое осуществление ближайших мер - краткосрочные планыРаботники должны быть инициативными, коммуникабельными, новаторами,

готовыми рисковать, не боящимися ответственности.

Росторганизации Стратегия динамического роста или ограниченного роста - Создание фундамента для стабильного развития организации.

Снижение степени риска.

Определение миссии фирмы и политики развития фирмы.- Организационная- закрепленность

персонала

Спад Ликвидационная стратегия - Продажа активов.

Устранение возможных убытков.

Падение прибыли.- Сокращение работающих.

Узкоориентированные работники.

Персонал готов работать короткое

Влияние размера организации на особенности управления человеческими ресурсами

Так, принято считать, что крупные организации более стабильны. У них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто работает в крупных организациях, открываются большие возможности участия в различных проектах, перемещения внутри организации как по горизонтали (с одной позиции на другую), так и по вертикали, вверх по служебной лестнице. К тому же крупные организации, как правило, располагают мощной службой управления персоналом. Ее сотрудники имеют возможность специализироваться в различных областях кадрового менеджмента, например подбор персонала , обучение сотрудников компании, планирование их карьерного роста, организация системы компенсаций. Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях работы позволяет повысить ее эффективность.

Малые предприятия зачастую не имеют возможности содержать собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются первые лица в организации, например ее собственник. При этом положительным является то, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические кадровые решения, обеспечивающие реализацию стратегии развития организации. Хорошо, если собственник обладает достаточными знаниями в области кадрового менеджмента и природной интуицией в этих вопросах. Если же и то и другое отсутствует, могут возникать серьезные проблемы и просчеты в кадровой работе. Причем на малых предприятиях их негативное влияние на результаты работы еще более очевидно, чем в крупных организациях. Например, на малых предприятиях в силу специфики работы персонала , которая проявляется в тесном взаимодействии и взаимозаменяемости сотрудников, предъявляются особые требования к подбору персонала . Кроме требований к профессиональным качествам работников, крайне важно, чтобы новые сотрудники соответствовали духу и культуре организации, были приняты другими ее членами. Ведь в малых организациях каждый сотрудник находится на виду у остальных. К тому же каждый сотрудник неформально принимает участие в оценке трудового вклада других и степени соответствия вознаграждения достигнутым результатам.

Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и трудовыми. Их избыток, как правило, сопровождается нерациональным их использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам. Так, чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводят к некачественному их выполнению и увеличению брака. К тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работника и организации в целом.

Степень сложности осуществления хозяйственной деятельности в зависимости от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существуют несколько сильных конкурентов, между которыми идет ожесточенная борьба за передел рынка. Появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают непосредственный отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода работников к конкурентам. Для этих целей широко используются обзоры зарплат. Интерес со стороны менеджеров по персоналу к ним существенно возрастает. Службы управления персоналом иностранных компаний, осуществляющих хозяйственную деятельность в России, постоянно используют обзоры зарплат для принятия кадровых решений.

Цели управления человеческими ресурсами на стадиях жизненного цикла организации.

Таблица №3 Жизненный цикл организации и цели УЧР

Стадия развития организации	Задачи, стоящие перед организацией	Управление человеческими ресурсами
Формирование организации	Стабилизировать сделки, сформировать денежный поток, определиться с рыночным профилем компании	На этой стадии чаще всего управление человеческими ресурсами не выделяется в специальную функцию. Наем, адаптацию сотрудников, определение функциональных обязанностей и т.п. осуществляют сами руководители. Для функции по управлению персоналом, как и для всей системы управления предприятием, основная задача сводится к стабилизации деятельности предприятия
Интенсивный рост		На этой стадии управление персоналом выделяется в самостоятельную управленческую функцию. Основная задача состоит в обеспечении роста компании при помощи привлечения и обучения персонала. Особую значимость приобретают задачи по обучению линейных руководителей основным инструментам регулярного менеджмента, совершенствования оргструктуры и развития основных профессиональных компетенций сотрудников
Стабилизация		Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляется во всех основных направлениях. Основная задача состоит в повышении эффективности основных процессов предприятия, создании системы долгосрочного и целенаправленного развития сотрудников предприятия - кадрового резерва предприятия, целевого развития сотрудников. Совершенствуется система мотивации, предпринимаются меры к повышению производительности труда. Большое значение играют действия, направленные на мобилизацию сотрудников на достижение стратегических целей организации
	Выход на новые рынки, создание новой продукции или смерть организации	На этой стадии колоссальное значение играет поиск и подбор креативных и активных топ-менеджеров предприятия, обучение высшего руководства, действия, направленные на повышение качества инновационной деятельности сотрудников предприятия - новые, экспериментальные формы организации взаимодействия сотрудников и подразделений (кружки качества, междисциплинарные команды и т.п.), сокращение неэффективного персонала и т.д.