Стратегическое планирование инновационного развития. Планирование инноваций. Формирование и выбор инновационных стратегий предприятия
Тема: Инновационная стратегия предприятия
1. Стратегическое управление и инновационный менеджмент.
3. Разработка и выбор инновационной стратегии предприятия.
4. Классификация инновационных стратегий (типология).
Эффективный менеджмент подразумевает выработку и реализацию управленческой
политики и управленческих решений в стратегическом и тактическом аспектах, в долгосрочных и краткосрочных периодах. Классические функции управления в современных условиях осуществляются с учетом особенностей экономического развития систем и субъектов хозяйствования. Необходимость стратегического планирования обусловлена логикой управления, методологией менеджмента, целями, задачами и закономерностями развития компаний. Следование стратегии не должно быть самоцелью управления, безусловно, так как эффективное управление предполагает постоянную и необходимую корректировку стратегии и стратегических установок, в соответствии с изменениями условий внешней среды и возможностями предприятия. Однако, прогнозирование и планирование изменений – важный фактор, повышающий адаптивность и конкурентоспособность предприятий в инновационной сфере. Одной из важных характеристик современного менеджмента является значительное усиление функции планирования. Роль планирования повышается во всех сферах управления компанией – от производства до сбыта, от распределения ресурсов до управления персоналом. Это обусловлено, прежде всего, повышением динамики изменений, непредсказуемости предпринимательской среды и риска, связанного с деятельностью предприятий, особенно в такой динамичной и конкурентной сфере, как инновации. Особую актуальность приобретает такой вид долгосрочного планирования, как стратегическое планирование. Поиск постоянного конкурентного преимущества вызывает необходимость разработки конкурентных стратегий предприятий и планирования их реализации.
Инновации являются важнейшим источником конкурентных преимуществ любого предприятия; даже если оно не является высокотехнологичным, любые попытки осуществить инновационную деятельность сопряжены с высокой степенью неопределенности и необходимостью учитывать в долгосрочной перспективе риски продуктового и технологического замещения. Во многом эта задача решается с помощью стратегического плана предприятия. Обоснование и выбор стратегии инновационной деятельности в условиях конкуренции зависит от стратегического планирования.
Стратегический план предприятия определяет цели и направления развития во всех основных сферах хозяйственной деятельности, в том числе инновационной. Инновационная стратегия относится к уровню функциональных стратегий предприятия (наряду с производственной, технологической, финансовой, маркетинговой), т.е. является частью корпоративной стратегии (общей стратегии бизнеса).
Цели и задачи стратегического планирования:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов
2. Адаптация к внешней среде
Основная цель – создание долгосрочного конкурентного преимущества
Фазы стратегического планирования:
1. Формулировка стратегии (цели и установки, внешний анализ (шансы, сильные/слабые), анализ внутренней среды)
2. Конкретизация стратегии
3. Оценка и контроль
Основной целью стратегического планирования на предприятии является создание долгосрочного преимущества, а основным методом – постоянная адаптация к рыночным условиям и предвидение изменений во внешней среде.
Планирование инновационной деятельности (схема)
Современное стратегическое планирование инноваций охватывает период от 3 до 10 лет (в зависимости от отрасли) и заключается в разработке комплекса мероприятий компании по адаптации, предвидению, моделированию изменений во внешних условиях путем внедрения инновационных проектов. Т.е. предполагается создание системы стратегического планирования.
Система стратегического планирования:
ü Анализ рынка
ü Постановка целей
ü Разработка альтернативных стратегий
ü Составление стратегического плана
Т.о. основной метод стратегического планирования – постоянная адаптация к условиям внешней среды (рынку) и предвидение изменений.
2. Инновационная стратегия: сущность, факторы, особенности.
Вообще, все виды производств в той или иной степени опираются на технологию,
однако степень влияния технологического развития на долгосрочную конкурентоспособность компаний различна и зависит как от отраслевой специфики, так и от культуры, ценностей и стратегии конкретной фирмы. Даже в конкурентной стратегии высокотехнологичных компаний определяющую роль могут играть разнообразные факторы, отличные от технологии, например структура отрасли, маркетинг, финансы, логистика, персонал и др. Однако существует немало компаний, для которых технологическое развитие имеет ключевое значение и является определяющим элементом долгосрочного конкурентного преимущества.
Инновационная стратегия (ИС) компании представляет собой целенаправленный процесс разработки и реализации управленческих решений, направленных на создание и развитие продуктовых и технологических инноваций, принципы которого формируются общей стратегией бизнеса компании. Цель инновационной стратегии – долгосрочное конкурентное преимущество компании, основанное на непрерывной эффективной инновационной деятельности.
Инновационная стратегия относится к уровню функциональных стратегий. Это значит, что она наряду с маркетинговой, производственной, технологической, финансовой стратегиями компании, представляет собой компоненту стратегии бизнеса в целом. Однако, для некоторых инновационных компаний концентрация на инновационной стратегии и эффективная реализация принятых решений может быть наиболее значимым элементом корпоративной стратегии. Поэтому, общая стратегия бизнеса должна быть наиболее эффективно и оптимально интегрирована с технологической и продуктовой стратегиями предприятия.
Технологическая стратегия предприятия включает определение, развитие и использование технологических компетенций, т.е. специфических навыков и умений, которыми обладают компании, основанные на технологии.
Целью технологической стратегии является разработка (на основе технологических компетенций) новых конкурентоспособных продуктов и технологий их производства с целью формирования долгосрочных конкурентных преимуществ компании на рынке. Потенциальные выгоды новых продуктов огромны, однако ожидания редко полностью реализуются, так как существует много проблем, связанных как с выбором «правильных» продуктов, так и с тем, чтобы делать это эффективно. Выбор «правильных» продуктов – стратегическая проблема, которая решается в рамках продуктовой стратегии.
Продуктовая стратегия компании включает определение направлений развития существующего ассортимента и внедрение новых конкурентоспособных продуктов.
На инновационную стратегию предприятия также значительно влияют детерминанты (определяющие факторы) инновационного развития.
Для выбора и обоснования инновационной стратегии предприятия большое значение имеют инновационные цели , которые характеризуются следующими показателями:
Обновляемостью, т.е. удельным весом новой продукции в общем объеме выпуска;
Наукоемкостью продукции, т.е. долей расходов на НИОКР в объеме продаж;
Долей продукции на стадиях вывода на рынок и роста;
Удельным возрастом производственного оборудования;
Средними сроками вывода новой продукции на рынок.
Выбор инновационных стратегий и определение целей инновационного развития предприятия связаны также с темпами роста масштабов предприятия.
Вопросы для изучения: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Особенности инновационной экономики и факторы конкурентоспособности Технологическое прогнозирование деятельности Экспертное прогнозирование и сценарное прогнозирование Технологические уклады и подходы к управлению инновационной деятельностью Общие вопросы планирования, роль стратегического плана в системе планирования Этапы и инструменты стратегического планирования (Метод SWOT анализа, анализа основных компетенций, пяти сил конкуренции (Модель Портера), SNW анализ, РЕST анализ, матрица БКГ и др.) Влияние технологических и инвестиционных циклов на инновационную стратегию Технологический аудит Инструментарий учета рыночной и технологической позиции при формировании инновационной стратегии Типовые инновационные стратегии и стратегии создания конкурентных преимуществ Особенности построения лицензионной стратегии Инновации в ССП Система стратегического инновационного планирования в РБ Стратегическое планирование инновационного развития РФ
2 Метод прогнозирования это способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза. Прогнозирование – это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её изменения в будущем. МЕТОДЫ технологическое прогнозирование метод сценариев экспертное прогнозирование
Технологическое прогнозирование 1 изыскательское (поисковое) Качественные и количественные показатели!!! пример Метод: экстраполяция временных рядов – статистических данных об интересующем исследователя объекте 2
Технологическое прогнозирование 2 2 нормативное пример разработка прогноза осуществляется исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемом периоде Метод горизонтальных матриц решений матрицы решений используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях (денежные средства, рабочая сила, её качество и квалификация, оборудование, энергетические ресурсы и т. д.) согласованные матрицы более низких иерархических уровней объединяются в матрицы более высоких уровней вплоть до главных матриц
Метод экспертного прогнозирования Этапы: 1. Подготовка к разработке прогноза. 4. Проведение экспертизы. 3 2. Анализ ретроспективной информации, внутренних и внешних условий. 5. Разработка альтернативных вариантов. 3. Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий. 6. Оценка качества прогноза. 7. Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза. Задачи при подготовке: разработан порядок проведения прогнозирования; сформулировано задание на прогноз; сформулированы рабочая (аналитическая) группа сопровождения; сформулирована экспертная комиссия; подготовлено методическое обеспечение разработки прогноза; подготовлена информационная база для проведения прогноза.
Метод сценариев 3 Основная цель использования: определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Технологии: получение согласованного мнения; повторяющаяся процедура независимых сценариев; использование матриц взаимодействия и др.
4 Уровень социально экономического развития определяется воздействием ряда взаимодополняющих факторов, среди которых выделяются: технологические; социально-экономические; политические; культурные и др. Повышение социально экономического уровня развития и технологического потенциала VI Уровень, потенциал V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050 годы
4 Технологические волны (уклады): 1) Первая волна (1785 -1835 гг.) сформировала технологический уклад, основанный на новых технологиях в текстильной промышленности, использовании энергии воды. 2) Вторая волна (1830 -1890 гг.) связана с распространением парового двигателя. 3) Третья волна (1880 -1940 гг.) базируется на использовании в промышленном производстве электрической энергии. 4) Четвертая волна (1930 -1990 гг.) сформировала уклад, основанный на развитии энергетики с использованием нефти и нефтепродуктов, газа, атомной энергии. 5) Пятая волна (1985 -2035 гг.) основана на достижениях в области микроэлектроники, информатики, биотехнологии, генной инженерии, новых видов, освоения космического пространства, спутниковой связи и т. п.
4 Этапы эволюции теории управления инновациями IV. Управление «комплексом» выпуск потребление III. Управление средствами стратегического планирования II. Управление НИОКР менеджерами Донаучный I. Управление НИОКР учеными Годы 1900 1950 1970 1990
4 Донаучный этап. Появление научно исследовательских лабораторий в крупных компаниях. Лаборатория Т. Эдисона, Лаборатория Кодак, Дженерал Электрик. 1900 -1950 гг. - I. Управление НИОКР учеными. Выбор направления исследований, отбор проектов для разработки, управление процессом НИОКР осуществляют ученые исследователи. Функции научного руководителя и руководителя коммерческого продвижения проекта (менеджера) не разделены. Дю Понт – разработка и вывод на рынок нейлона
4 1950 -1970 гг. - II. Управление НИОКР менеджерами. Выбор направлений исследований и разработок осуществляется высшим менеджментом компаний. Разработка проектов имеющих наибольшее значение для развития бизнеса компании. Управление реализацией проектов осуществляется менеджером. Авиакомпании США, Автомобильные компании Японии 1970 -1990 гг. III. Управление средствами стратегического планирования Формирование и управление сбалансированными «портфелями НИОКР» , маркетинговые исследования для целей планирования НИОКР. Удовлетворение «явных» потребностей потребителей. IBM, IT&T, телекоммуникационные компании
4 С 1990 г. - IV. Управление «комплексом» выпуск-потребление Переход от «закрытых моделей» организации НИОКР к «открытым» . Организационное разделение генераторов инноваций и коммерциализаторов инноваций. Создание функциональных компаний. Разработка маркетинговых стратегий удовлетворения «скрытых» потребностей. Применение системного подхода в упралении инновациями. Государственное регулирование инновационных процессов на макроуровне, создание Национальных инновационных систем Cisco, Xerox и др.
5 Планирование деятельности предприятия определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов товаров и сроков их выпуска. В широком понимании планирование состоит в принятии комплекса решений, относящихся к будущим событиям. В узком понимании планирование сводится к составлению специальных документов - планов, определяющих конкретные действия предприятия по осуществле нию принятых решений.
Цель и задачи планирования 5 Главная цель - обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия; исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы; непрерывное повышение эффективности производства; выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства; применение наиболее экономичных технологий и оборудования; согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этих действий на достижение взаимовыгодных результатов. обеспечение выпуска продукции более высокого качества;
5 Принципы планирования конкретность; маржинальность; временная ориентация; гибкость; непрерывность; комплексность; непротиворечивость; обязательность исполнения. Методы планирования балансовый; нормативный; программно целевой; факторный; экономико математический.
5 Концепции планирования (Подход) Концепция Аналогия Сильные стороны (преимущества) Слабые стороны (недостатки) Реактивный (от прошлого) Плыть против течения опыт, традиции; преемственность; учет интересов всех подразделений Инактивный (инертность) Удержаться в бурном потоке осторожность; последовательность Преактивный (упреждение) Интерактивный (проектирование желаемого будущего) Оседлать первую волну Изменить течение реки адекватная оценка внешней среды; учет изменений; оптимизация решений взаимодействие с внешней средой; участие персонала в планировании отсутствие системности и взаимодействия; бюрократизация управления; завышенные потребности подразделений изменения не воспринимаются; не стимулируется творчество, инновации; неспособность приспособиться к изменениям недостаточно используется опыт; увлечение формальными процедурами планирования; психологическая неготовность персонала к изменениям ближе к идеальной, чем к практической модели; адаптация, приспособление, а не проектирование
5 Виды планов Признак Виды планов Срок выполнения долгосрочные; среднесрочные; краткосрочные; оперативные. Содержание хозяйственной деятельности планы НИОКР; производства; маркетинга; сбыта; материально технического снабжения; финансовый план и т. д. организационная планы предприятия; структуры планы цехов, отделов и служб; предприятия планы филиалов и т. п.
5 Характеристика планов предприятия Наименование плана Горизонт планирования Описание Долгосрочное стратегическое планирование (прогнозирование) 5 10 лет в соответствии с миссией и главной целью деятельности предприятия устанавливаются важнейшие направления экономического развития, определяются стратегические цели и задачи по функциональным подразделениям. Среднесрочное стратегическое планирование (перспективное планирование) 2 5 лет устанавливаются основные производственные и технико экономические показатели, разрабатываются направления технического, организационного, экономического и социального развития. Краткосрочное планирование (текущее) 1 год Рассчитываются и устанавливаются плановые технико экономические показатели, разрабатываются и устанавливаются системы норм и нормативов, разрабатывается бизнес план предприятия. Краткосрочное планирование (оперативное) 1 кв. , 1 месяц, 1 сутки, 1 смена разрабатываются производственные программы производственным подразделениям предприятия: цехам, службам, рассчитываются календарно плановые нормативы, устанавливаются задания участкам, рабочим.
6 Стратегическое планирование деятельности предприятий Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий по достижению поставленных целей. Стратегическое планирование – комплекс мероприятий по достижению долгосрочных успехов (5 1 лет) успехов (целей) в бизнесе. 1. Разработка миссии предприятия 2. Установление целей 6. Формирование стратегий (дерево стратегий) 7. Выбор стратегии 3. Анализ внутреннего внешнего положения предприятия 5. Анализ угроз и возможностей 4. Анализ факторов влияния 8. Ожидаемые финансовые результаты
6 Выбор инновационной стратегии зависит от уровня и динамики развития техники и технологии, технологического уклада, отрасли, конкурентов Выработка стратегии осуществляется с применением: - инструментов стратегического анализа; - теории жизненного цикла одного выпускаемого продукта; - взаимосвязи поколений выпускаемых продуктов; - проводимой научно-технической политики; - инструментов технологического аудита и др.
6 1 Метод SWOT-анализа метод исследования сильных и слабых сторон Weaknesses Миссия SWOT Цели организация Strengths Threats Opportunities Форма таблицы SWOT анализа Положительное влияние Отрицательное влияние Strengths (свойства проекта Внутренняя или коллектива, дающие Weaknesses (свойства, преимущества перед ослабляющие проект) среда другими в отрасли) Opportunities (внешние Threats (внешние вероятные факторы, Внешняя факторы, которые могут дающие дополнительные осложнить достижение среда возможности по цели) достижению цели)
6 3 Метод анализа основных компетенций понимание того, что в бизнесе нужно иметь что то, что клиенты оценят однозначно хорошо Свойства компетенций 1 актуальность сложность имитация широта применения Определение факторов, которые важны для клиентов, которые определяют решение клиентов о покупке или сделке Сопоставление списков компетенций и оценка возможностей 4 2 3 Оценка компетенций, которые в настоящее время есть в организации Определение компетенций, которые позволяют достичь желаемых значений выделенных факторов
4 Модель пяти сил конкуренции (Модель Портера) 6 инструмент для проведения экспертного анализа конкурентных условий сложившихся на рынке Оценка влияния Привлекательность отрасли для организации Силы Угроза появления новых конкурентов новые конкуренты – новые игроки на рынке; Интенсивность конкуренции влияние поставщиков; Угроза появления товаров заменителей влияние покупателей. Рыночная власть покупателей организации (компании), предлагающие продукты заменители; Рыночная власть поставщиков существующие конкуренты;
6 5 SNW-анализ (Strength, Neutral, Weakness) экспертный метод, при котором дается качественная оценка «силы» внутренней среды организации, представленной несколькими позициями глубокое изучение внутренней среды организации Форма таблицы для проведения SNW анализа Стратегические позиции и характеристики 1. Общая (корпоративная) стратегия 2. Бизнес стратегии по конкретным бизнесам 3. Организационная структура 4. Финансы как общее финансовое положение 5. Продукт как конкурентоспособность 6. Структура затрат Качественная оценка S N W
7 При формировании стратегии используются принципы: - диверсификации выпускаемых товаров; - сочетания производства товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций; - применения по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов; - развития международной интеграции и кооперирования; - повышения качества управленческих решений и др.
6 Рождение Утверждение Деструктуризация Зарождение Исход Падение Жизненный цикл продукта Упрощение Стадии жизненного цикла продукта Стабилизация
7 1) Зарождение Возникновение идеи, которая будет положена в основу нового вида техники, определение принципов функционирования. Создание фирмы зксплерента. 2) Рождение Прикладные исследования, в результате которых формируются пути создания новой техники. Начало преобразования фирмы эксплерента в фирму патиент. 3) Утверждение Практическое создание образцов нового вида техники. Преобразование фирмы патиента в фирму виолент. 4) Стабилизация Период, когда техническая идея исчерпывает потенциал дальнейшего развития. Широкомасштабная реализация новой продукции. Расширение деятельности фирмы виолента на мировой рынке, создание филиалов.
7 5) Упрощение Оптимизация ресурсопотребления при создании и использовании техники. Образование из фирмы виолента транснациональной компании. 6) Падение Сравнительное ухудшение (несоответствие предъявляемым современным требованиям) большинства технико экономических показателей при производстве и использовании техники. Усовершенствования на уровне рационализаторских предложений. Реорганизация – обособление фирм коммутантов. 7) Исход Изменение функции эксплуатируемой техники, снижение ее значимости в производстве и потреблении. 8) Деструктуризация Отказ от производства и использования старой техники. Изменение специализации фирм: выпуск другой продукции.
7 Организация вынуждена работать над продуктом, относящимся к трем поколениям техники: уходящему, господствующему и перспективному. Выпуск продукции В А С Время, t t 1 Структура выпуска продукции фирмы t 2 t 3 АС А В В В С
Стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла Научно техническая политика предприятия должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Методический аппарат анализа массивов информации включает методы: определения характеристик публикационной активности; патентов аналогов; терминологического и лексического анализа; системы показателей.
8 Технологический аудит инструмент позволяющий выявить производственные и управленческие процессы нуждающиеся в улучшении (применяется при формировании общей стратегии организации с составной инновационной частью) Обычно является основой разработки (приобретения) и внедрения процессных инноваций Основой технологического аудита является формирование и исследование цепочки ценности – системы взаимосвязанных бизнес процессов для ценности создания потребительской ценности.
8 Накладные процессы Общее управление Работа с кадрами Логистика Юридическое обеспечение Бухгалтерия и пр. Производство Логистика Процессы производства (первичные) Реализация Звенья цепочки ценностей Последующее обслуживание
9 Рыночная позиция организации определяется совокупным влиянием следующих показателей: - контролируемая доля рынка и динамика его развития; - доступ к источникам финансирования и сырья; - позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе и др. Выбор стратегии осуществляется по каждому продукту, направлению, выделенному при постановке цели.
9 Выделение производственных мощностей для производства рекомендуется осуществлять на основе анализа рынка и новизны продукции. Матрица продукт/рынок, %
9 Стратегический (динамичный) подход к управлению будущее Детерминированная стратегия настоящее Стратегический подход Планируемая часть стратегии Включает преднамеренные, целенаправленные действия Адаптивная часть стратегии будущее 1 будущее 2 Включает реакции на изменение будущее 3 внешней и внутренней среды настоящее
9 Адаптивная часть Формализованная часть Крупные корпорации и предприятия, владеющие большой долей рынка и влияющие на рынок (например – Виоленты) Формализованная часть Адаптивная часть Малые инновационные предприятия «пионеры» «молодые» венчуры
10 Сегменты рынка для различных стратегий инноваторов Приспособление к рынку патиенты горизонталь – стандартный бизнес Локальный рынок коммутанты вертикаль – специализированный бизнес виоленты эксплеренты Изменение рынка Глобальный рынок
10 Стандартный бизнес среднее качество, широко известные наименования, отличается ординарными новшествами. Специализированный бизнес отличается высоким качеством, радикальными инновациями, незначительными объемами. Характеристика стратегий: Виолентная (силовая) стратегия характерна для организаций, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Массовое производство. Среднее качество. Патиентная (нишевая) стратегия характеризуется узкой специализацией для ограниченного круга потребителей. Высокое качество. На заказ. Коммутантная (соединяющая) стратегия рассчитана на учет местных особенностей рынка. Удовлетворяют индивидуальные запросы. Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка.
10 При выборе стратегии необходимо учитывать: 1) Риск, т. е. определяется по каждому варианту приемлемый уровень риска. 2) Результаты применения предыдущих стратегий (если они, стратегии, были), внутренние и внешние проблемы их реализации. 3) Временные рамки реализации стратегии, и соответствующие скорости развития внешней и внутренней среды. 4) Согласованность стратегии с учредителями и при необходимости с органами власти, общественными организациями, населением и др.
11 Цель инновационной деятельности организаций выход на рынок с новыми, инновационными продуктами и услугами получение прибыли от продажи самих инноваций (возмездное предоставление права на их использование) Содержание лицензионной политики – это поиск баланса между вариантами: производить самостоятельно инновационную продукцию и выходить с ней на рынок; сконцентрироваться на начальных этапах инновационного процесса и путем продажи лицензий возложить производство и сбыт продукции на другие организации; придерживаться комбинированного подхода.
11 Конкурентное преимущество Эт ин ап но в ва нед ци р и е ни я Преимущество от продажи лицензий 1 Преимущество от продажи инновационной продукции Время 2 3 Жизненный цикл конкурентного преимущества на основе инновационной разработки и соответствующей продукции
11 Методы разработки стратегии 1) «Сверху вниз» – стратегическая программа разрабатывается руководством организации и как приказ спускается по все уровням управления 2) «Снизу верх» – каждое подразделение разрабатывает рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству, которое обобщает их и принимает окончательное решение (возможно и при обсуждении в коллективе) 3) С привлечением консультантов
11 Инвестиционный проект Объект управления Начало Технико технологическое содержание Результат Методы и технологии управления проектами Инновационный проект Объект управления Начало? ? ? Методы и технологии управления проектами Результат
12 Четыре направления в ССП взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку стратегий: финансовые показатели отражают результат деятельности, показывают, насколько интересно инвесторам вкладывать деньги в предприятие взаимоотношения с клиентами показывают, чем предприятие может заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов внутренние процессы показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации предприятием своего конкурентного преимущества инновации и развитие персонала показывают, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов предприятие сможет реализовать конкурентное преимущество
12 Разработка ССП: разрабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а также их декомпозиция в виде набора критических факторов успеха (КФУ). Степень детализации факторов успеха зависит от специфики предприятия и от того, на каком уровне предполагается мониторинг и оценка выполнения факторов успеха и, как следствие, достижения цели. Пример Одна из целей Лояльность клиента КФУ Качество обслуживания клиентов Качество товара
12 Разработка ССП: Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности (КПЭ). Эти показатели количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. КФУ Пример Качество обслуживания клиентов КПЭ Количество нареканий и жалоб Количество повторных обращений Время работы над заказом Задаются плановые значения целей (факторов успеха) и показателей эффективности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов (целей) стратегий.
12 Пример Разработка ССП: Разрабатываются показатели эффективности процессов предприятия и связываются с КФУ являются связующим звеном между целями предприятия и процессами, ведущими к их достижению. Факторы успеха являются своеобразным условием достижения цели, процессы показывают, каким образом эти условия выполняются. Одна из целей Лояльность клиента КФУ Качество обслуживания клиентов Процессы Процесс доставки товара Процесс реализации товара КПЭ Количество повторных обращений Качество товара Количество нареканий и жалоб Время работы над заказом
Целью данного раздела работы является обоснование важности (необходимости, целесообразности) и обоснование особенностей стратегического планирования инновационной деятельности промышленной корпорации. Нами прежде всего выявлены признаки и задачи этого вида деятельности и оценка ее результатов. Заключительная часть раздела посвящена особенностям организации стратегического планирования инновационной деятельности в металлургической отрасли промышленности и значимости выделения в ее рамках стратегических зон хозяйствования (в рамках бизнес-планирования).
Актуальность рассматриваемой нами темы определяется все большей значимостью инвестиционного обеспечения структурных элементов отрасли и повышением ее культурного статуса в мировом сообществе. Важна также оценка результатов инвестиционной деятельности в долгосрочной перспективе с учетом использования как материально-технических, так и трудовых и организационных ресурсов, способствующих социально-экономическому развитию России.
Стратегическое планирование имеет свои особенности в сравнении с краткосрочным не только от решаемых - во времени - задач. Оно направлено не на достижение прибыльного и рационального использования всех видов ресурсов хозяйствующего субъекта, а на повышение конкурентоспособности, один из способов которого и является инновационное развитие. При этом важна и опережающая реакция стратегического планирования (СП) на внешние изменения, определяемая установлением целевых ориентиров, многоэтапностью распределения ресурсов и искусством соединения различных видов плановой деятельности (включая текущую и оперативную).
Так называемые функциональные стратегии при этом должны концентрироваться в виде стратегических зон хозяйствования (новых отраслевых сегментов, обусловленных научно-инновационным развитием, деятельностью отдельных творческих коллективов в рамках системы корпоративного менеджмента). Особую важность приобретает рост в перспективе инвестиционной привлекательности запланированных мероприятий.
Отмеченное предполагает высокие экономические значения результатов реализации базовой (инновационной) и функциональных стратегий развития промышленной корпорации (ПК). Данное обстоятельство актуализирует значимость контрольной функции за создаваемыми видами металлургической продукции (их качеством), организационным культуростроением и финансовым обеспечением инновационной деятельности. Неопределенность воздействия факторов внешней среды при этом будет увеличивать количество циклов стратегического планирования инновационной деятельности и формирование прогностических оценок их вероятностного представления (их корректировки по признаку культуростроительного менеджмента).
Основой стратегического планирования (СП) инновационной деятельности является анализ и прогнозирование «динамики внешних обстоятельств» (и прежде всего объема и структуры рынка, его отдельных сегментов, поведения конкурентов). При этом надо «смотреть» также внутрь корпоративных отношений - деятельности службы экономической разведки, обеспечивающей безопасность корпоративной деятельности, культуростроительного менеджмента в части доверительности этих отношений, деятельности по обеспечению определенного типа организационной структуры исходя из необходимости реализации на практике базовой (инновационной) стратегии и соответствующих требований к персоналу (подбору, расстановке, стимулированию), системе учета, отчетности и контроля.
Разработанный стратегический план инновационного развития проходит большой путь согласований (в рамках агентского центра корпорации и ее отдельных подразделений). Успех его реализации во многом зависит также от того, насколько стратегические позиции доведены до конкретных исполнителей (особенно, если речь вести о системе корпоративного менеджмента), партнеров, инвесторов, потребителей и самой широкой общественности, исполняющей функции активизатора, регулятора и анализатора корпоративной деятельности.
Алгоритмическое представление исследуемого нами вопроса следующее (рисунок 22). В самом общем виде речь идет о теоретических и методических основах достижения делового успеха ПК средствами ее инновационного развития.
С позиций делового успеха инвестиции представляют собой вложения капитала с целью его последующего увеличения. Последнее должно компенсировать инвестору (и прежде всего ПК) соответствующие издержки, обеспечить вознаграждение за риск и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Рисунок 22. Алгоритмическое представление исследуемого вопроса: 1, 2 - блоки
Нами рассматриваются прежде всего инвестиции в реальные активы ПК, то есть инвестиции в новое производство и повышение его эффективности (включая развитие корпоративного менеджмента и удовлетворение требований государственных органов управления в части либо экономических стандартов, либо безопасности выпускаемой продукции). Это прежде всего «активные инвестиции», обеспечивающие деловой успех (прибыльность, конкурентоспособность и рост ценностной значимости ПК, рост богатства ее владельцев). Денежные поступления при этом (их поток) являются основополагающими при всех расчетах приемлемости инвестиций.
Экономика делового успеха в части управления инновационной деятельностью связана оценкой состояния и развития инвестиционного рынка. В преломлении к корпоративной деятельности речь идет о рынке прямых капитальных вложений и рынке институтов финансового инвестирования (фондовом и денежном). Источником инвестирования могут также служить иные средства, поступающие в порядке перераспределения из централизованных инвестиционных фондов, которые объединяют хозяйствующих субъектов (и прежде всего корпоративных).
Цикличность развития и изменчивость инвестиционного рынка - характерные приметы для инновационной деятельности в металлургической отрасли промышленности России. Поэтому с целью достижения делового успеха необходимо любой ПК изучать состояние его конъюнктуры (инвестиционной привлекательности, климата в регионе, стране, отрасли) для формирования эффективной инвестиционной стратегии и принятия обоснованных управленческих решений (с учетом обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности ПК в любой период ее инновационной деятельности) инвестиционной направленности.
Таким образом, стратегическое планирование инновационной деятельности органически связано со стратегией инвестиционной деятельности промышленной корпорации. Речь также идет и об организационном культуростроении, которое должно в некоторой степени носить опережающий характер, поскольку речь идет о подготовке персонала (и корпоративного менеджмента прежде всего) к эффективной инновационно-инвестиционной деятельности ПК, согласованной с базовой стратегией корпоративного развития.
В последние годы - в связи с этим - появилось такое понятие, как «концепция обучающейся корпорации». Это означает ее способность (в лице корпоративных менеджеров) добиваться делового успеха быстрее, чем конкуренты. Эту концепцию мы (с позиций методологии) связываем с принципом мультипликатора делового успеха, показывающим связь между изменением инвестиций в инновации и изменением величин дохода, и принципом акселерации. В данном случае речь идет о росте доходов корпоративных менеджеров и их (в связи с отмеченным) стремлением к дальнейшей инновационно-инвестиционной деятельности.
В связи с отмеченным речь можно вести о стратегических ресурсах фирмы инновационной направленности (самих инноваций, инвестиций и «человеческого капитала» - в виде нематериальных активов). Разработка стратегии их формирования осуществляется по этапам: 1) прогнозирование потребности, 2) изучение возможностей формирования за счет конкретизации источников; 3) разработка соответствующих программ и проектов; 4) оптимизация структуры источников формирования материальных и нематериальных активов (ресурсов). Именно в процессе данной конкретизации этапов обеспечивается внешняя и внутренняя синхронизация во времени стратегической направленности действий по достижению - в перспективе - делового успеха.
Методический блок разработанного в процессе исследования алгоритма определяется модельным представлением процессов формирования и реализации инновационной стратегии ПК (рисунок 23). В его основе лежит: анализ целевых интеграторов, возможность оценки стратегического потенциала ПК (ресурсного и инновационного), осуществление выбора инновационной стратегии деловой направленности.
Предлагаемая методика формирования и реализации инновационной стратегии развития ПК определяется пятью этапами. Во-первых, это диагностический (подготовительный) этап, во-вторых, аналитический этап, в-третьих, этап разработки и внедрения запланированных (инновационных) мероприятий, в-четвертых, обеспечивающий этап, в-пятых, контрольный этап.
В соответствии с данной методикой важно правильно определить соотношение инновационных целей корпорации, ее потенциала и потребностей рынка в инновациях . Важно также найти источники финансирования запланированных мероприятий, разработать систему мотивации персонала и сформировать необходимые для реализации запланированных мероприятий организационные структуры культуростроения.
Рисунок 23. Модельное представление процессов формирования и реализации инновационной стратегии развития ПК: ОС - обратная связь
В процессе реализации на практике инновационной деятельности ПК за основу можно взять последовательную или параллельную организационные формы, используемые зарубежными (а с недавнего времени) и некоторыми отечественными организациями. Возможна также и так называемая «интегральная форма инновационной деятельности», основанная на матричной системе организации инновационной деятельности .
Важно и то, что процесс реализации инновационной стратегии развития ПК является специфической инновационной деятельностью ее агентского центра (если речь идет об акционерной организации). От обычной управленческой деятельности она отличается прежде всего выявлением и оценкой влияния реализации стратегических изменений на многие системы ПК и приведением в необходимое соответствие. Важна также работа по: разработке соответствующего бюджета, изменению информационной и (что особенно важно) формированию новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, основанного на лидерстве и атмосфере поддержки выбранной деловой стратегии со стороны персонала промышленной корпорации.
Заключение по данному направлению исследований «экономики делового успеха» нами видится в виде представленных ниже положений.
1. Под инновационной деятельностью промышленной корпорации понимается совокупность мероприятий, направленных на получение экономической выгоды и достижение (в перспективе) запланированного делового успеха. При этом речь идет об инновации товаров (услуг) и технологических процессов, а также социальной и организационной инновации. Сущность инновационной теории при этом органически связана с институциональной направленностью развития промышленной корпорации.
2. Любые инновации есть решающий элемент конкурентоспособности ПК. Под конкурентоспособностью при этом понимается способность создавать и использовать стратегические факторы успеха, выделяющие ПК среди конкурентов и дающие определенные рыночные преимущества по реализации выпускаемой продукции и получении - на этой основе - прибыли в расчете на вложенный в инновационную деятельность капитал.
3. Инновационная стратегия представляет собой перспективный план действий ПК, фиксирующий приоритетность научно-технического обеспечения производственно-коммерческой и финансовой деятельности. Она реализуется посредством прогрессивных (во многом - нестандартных) управленческих решений, принимаемых с учетом оценки их рисков как в кратко-, так и отдаленной перспективе. Речь идет о деловой стратегии, разрабатываемой руководством ПК с целью обеспечения конкурентоспособной позиции на рынке товаров и услуг.
4. Методический блок разработанного в процессе исследования алгоритма представлен классификацией деловых стратегий инновационного развития ПК по уровню риска и инновационной активности. Это наступательные стратегии интеграции, диверсификации и концентрированного роста. Это также имитационные стратегии следования за лидером и стратегии фокусированной диверсификации. Все они опираются (при их разработке) на синергетический подход (или принцип синергизма в отложенной оценке эффективности).
5. Механизм формирования и реализации инновационной стратегии опирается на результаты оценки: внешней среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей ПК), а также оценки стратегических альтернатив, исходя из данных SWOT- и COPS-анализа. При этом - с позиций методологии - важно «делать правильные вещи» (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя эффективность).
6. Рекомендательный аспект исследований связан с системным представлением элементов данного вида планирования: методами оценки инновационных проектов, факторами индикативного планирования, функциями стратегического планирования инновационной деятельности (мотивация, прогнозирование, оптимизация, документирование, координация и интеграция). Это также экономическая политика ПК, цели и задачи стратегического планирования.
7. Стратегическое планирование инновационной деятельности осуществляется в органической связи с планированием инвестиций и стратегическим планированием корпоративной деятельности в целом. Благодаря такому подходу возможно разграничение и установление взаимосвязей между общим управлением ПК и управлением изменениями (проектами, требующими инвестиций и изменением в сфере корпоративной культуры). Источником СП служит чрезвычайно популярная у нас в стране и за рубежом теория реинжиниринга. В соответствии с ней необходимо скачкообразное перепроектирование деловых процессов с позиций внедряемых инноваций. В рамках корпоративного менеджмента пренебрегаются сложившиеся системы и отказываются от устаревших правил и норм. Отмеченное особенно важно, когда прогнозы корпоративной деятельности являются неблагоприятными или же - наоборот - когда ПК лидируют на рынке (их задача состоит в ускоренном наращивании делового успеха). Однако в любом случае важно иметь «будущий образ корпорации» (его модель, во взаимосвязи с деловой средой ПК). И прежде всего речь идет о: 1) новых информационных технологиях; 2) новых, соответствующих инновационной деятельности, функциях персонала; 3) перепроектировании выбранных бизнес-процессов на базе более эффективных рабочих процедур.
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
Главная функция инновационной стратегии заключается в определении основных долговременных направлений научных разработок, внедрении нововведений, обеспечении ресурсами для достижения поставленных целей. Государство гармонизирует интересы участников процесса, контролирует и регулирует инновационную деятельность.
На выбор стратегии влияют достигнутый уровень общественного развития, финансовые и материально-технические ресурсы государства. Отечественные ученые различают три типа инновационной стратегии: «переноса», «заимствования» и «наращивания».
Стратегия «переноса» состоит в том, что для освоения производства новой продукции за рубежом закупаются лицензии на новейшие высокоэффективные научные и производственно-технологические достижения. Это делается с целью экономии времени и средств для создания и развития собственного научно-производственного потенциала, который через определенный период времени сможет обеспечить весь инновационный цикл -- от фундаментальных исследований и разработок до внедрения инноваций (стратегия Японии в послевоенные годы).
Стратегия «заимствования» заключается в использовании дешевой рабочей силы для освоения выпуска продукции, производившейся ранее в развитых индустриальных странах. Этим обеспечивается стимулирование и развитие собственного производства и научно-технического потенциала (используется в Китае и в ряде стран Юго-Восточной Азии).
Стратегию «наращивания» предпочитают страны, где наряду с развитием собственного научно-технического потенциала используют достижения ученых и конструкторов других стран, в том числе для разработки новшеств и их внедрения в производство и в со-циальную сферу (США, Англия, Германия, Франция и др.).
Общим для названных видов стратегий является стимулирование инновационной деятельности с целью достижения прогресса в экономике и перехода к инновационному развитию. Государственная инновационная стратегия -- это объединение усилий науки, производства и образования, создание благоприятных институциональных условий для новаторов и предпринимателей, чтобы обеспечить конкурентоспособность и переход страны в число лидеров.
Инновационная стратегия предприятий
Инновационная стратегия хозяйствующего субъекта (организации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позиционирования на рынке, диверсификации или специализации деятельности, возможных конкурентных преимуществ, которые может обеспечить его инновационный потенциал. Наибольшее распространение получили:
наступательная стратегия, ее цель -- обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;
оборонительная -- держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);
имитационная -- следовать за лидерами, повторяя все их дей-ствия и не осуществляя больших затрат на нововведения;
зависимая -- самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;
традиционная -- бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;
оппортунистическая -- занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими соображениями.
Названные инновационные стратегии реализуются каждая в отдельности или в зависимости от обстоятельств, наличия средств одновременно в разных сочетаниях.
Хозяйствующий субъект может определить собственную инновационную стратегию в том случае, если четко представляет потребности рынка; способен разрабатывать привлекательные предложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих пред-ложений на рынок. Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели.
Новой стратегии всегда сопутствуют риски, так как она разрабатывается в условиях высокой неопределенности получения положительных результатов при реализации инновационных проектов. Они разрабатываются так, чтобы их было трудно скопировать. Поэтому при определении инновационной стратегии необходимо учитывать явление «гиперконкуренции». Этот термин использует Ричард Д"Авени, разработавший модель (так называемые «7S»), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс уп-равления инновациями:
- 51 -- лучшее удовлетворение заинтересованных сторон (Superior Stakeholders Satisfaction);
- 52 -- стратегическое прогнозирование (Strategic Soothsaying);
- 53 -- скорость (Speed);
- 54 -- неожиданность (Surprise);
- 55 -- изменение правил конкуренции (Shifting Rules of Competition);
- 56 -- сигнализация стратегических целей (Signaling Strategic Intent);
- 57 -- совместное и последовательное стратегическое противодействие (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).
Гиперконкуренция затрагивает четыре направления.
- 1. Цена и качество (Cost & Quality -- С--Q). Ценовая конкуренция и ценовые войны неизбежно приводят к необходимости использования новых средств борьбы за рынок, разворачивается конкуренция за качественные показатели товаров и услуг (при опреде-лении инновационной стратегии используются аспекты S1 и S3).
- 2. Выбор момента изменений и ноу-хау (Timing and Know-how -- Т-- К). Используются технологические достижения, новые ресурсы и ноу-хау, осуществляется стратегия скачкообразного роста инноваций для обеспечения совершенствования продукта таким образом, чтобы его нельзя было копировать или создать достойный заменитель (применяются аспекты S2, S3 и S4).
- 3. Вторжение (Strongholds -- S). Принимаются меры по созданию различного рода заслонов для отражения попыток вторжения конкурентов в регион, сферу деятельности или сегмент рынка, которые контролируются или входят в зону влияния определенной компании (используются аспекты S6 и S7).
- 4. Использование финансовых ресурсов (Deep Pockets -- D). Речь идет о борьбе крупных компаний, располагающих значительными ресурсами, которые позволяют им различными способами устранять конкурирующие предприятия и мелких предпринима-телей. Это вынуждает мелкие фирмы создавать и развивать неформальные альянсы, обращаться за помощью к правительству или применять обходные пути, чтобы не соприкасаться со сферами деятельности крупных компаний (применяются аспекты S5 и S7).
Если в традиционных подходах к стратегии подчеркивается важность «создания преимущества», то Ричард Д"Авени указывает на необходимость «творческого разрушения преимущества конкурента» серией быстрых действий и противодействий. Для конкурентов поведение компании должно быть непредсказуемым, чтобы их стратегии, рассчитанные на противодействие, не сработали. В своей книге «Конкуренция на грани: стратегия как структурный хаос» Ш. Браун и К. Айзенхардт отмечают, что стратегия представляет собой разноплановое, динамичное и сложное явление, а достигаемое преимущество всегда является временным.
Для реализации сформулированной стратегии разрабатываются конкретные планы, программы и проекты, которые преследуют цель эффективного распределения и использования ресурсов и адаптацию к изменениям внешних и внутренних условий.
«Инновация в деятельности предприятия имеет значение только тогда, когда она совершенствует деятельность в соответствии со стратегией развития бизнеса. В действительности, инновации процесса деятельности предприятия невозможны, если они будут случайными разовыми воздействиями и не будут сфокусированы на стратегической части ведения бизнеса и будут подразумевать достижение стратегических целей»
Инновационный бизнес даже более других видов коммерческой деятельности нуждается в стратегическом планировании. Стратегическое планирование обеспечивает способность инновационного бизнеса быть конкурентоспособным через концентрацию инновационных ресурсов, существенное улучшение результатов инновационной деятельности и раскрытие тех инновационных возможностей, которые позволили бы получить инвестиционные ресурсы. Для тех инвесторов и кредиторов, которые рассматривают вопросы финансирования инновационного бизнеса, стратегия развития инновационного предприятия позволяет выделить предприятие из среды конкурентов и повысить шансы получения финансирования.
Процесс стратегического планирования включает в себя четыре стадии:
- Разработка стратегии
- Планирование
- Исполнение
- Постоянное совершенствование.
Каждая стадия является неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Стратегия определяет на чем необходимо фокусировать основные усилия, чтобы добиться поставленных целей. Планирование по большей части включает в себя обмен информации о новой стратегии внутри предприятия и обсуждение путей реализации этой стратегии с акционерами предприятия, заказчиками, инвесторами и кредиторами. Исполнение представляет собой реализацию планов предприятия. И, наконец, постоянное совершенствование означает непрерывное приспособление и улучшение планов по мере того, как они реализуются во времени. Поэтому, разработка успешной стратегии является непрерывным процессом, а не разовым событием.
Зачем заниматься стратегическим планированием?
- Для обеспечения стабильного развития в неопределенном окружении бизнеса;
- Для того, чтобы пользоваться быстрыми изменениями в технологических возможностях;
- Для того, чтобы оценить ограничения, накладываемые на вашу деятельность;
- Для поиска возможностей;
- Для сохранения конкурентоспособности.
Что же такое стратегическое планирование?
Стратегическое планирование – это процесс разработки и постоянного усиления устойчивой конкурентоспособности предприятия. Стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей. Стратегическое планирование решает следующие проблемы предприятия:
- Какие заказчики будут у предприятия, и на каких рынках предприятие будет работать;
- Какие деловые процессы должны развиваться на предприятии;
- Каковы внешние факторы, более всего влияющие на результаты деятельности предприятия;
- Какая новая продукция или новые услуги будут предлагаться предприятием;
- Какие специфические параметры предприятия нужно больше всего развивать;
- Какие финансовые, материально-технические и людские ресурсы понадобятся для реализации выбранной стратегии.
Другими словами, стратегическое планирование показывает, как вы будете управлять деятельностью предприятия в течение нескольких следующих лет, какие ресурсы необходимы для того, чтобы ваша деятельность была успешной, что вам нужно делать, для того, чтобы достичь поставленных целей и какие риски ожидают вас на этом пути.
Наиболее ограниченными являются такие ресурсы, как время и деньги. Поэтому, одной из важнейших задач стратегического планирования является принятие решений о распределении ресурсов между разными потребностями предприятия. Этот процесс принятия решений является ядром стратегического планирования. Без стратегического планирование распределение ресурсов может происходить под влияние момента и основываться на соображениях сиюминутной необходимости, а не на стратегической важности, т.е. работать по принципу «решения «горящих» проблем».
Предприятие должно определить, на чем будет сконцентрированы его усилия, для того, чтобы оно могло развить весь свой потенциал. Будет ли предприятие зависеть от заказчиков, или оно будет опираться на инновации, совершенство технологических процессов, четком управлении материально-техническим снабжением или на технологии?
Стратегия не является производителем различных планов. Планы являются лишь побочным продуктом разработки стратегии. Стратегия является производителем результатов. Стратегия является частью процесса управления предприятием. Как и в любом другом процессе, при разработке стратегии каждый «получает то, что посеял». Инвестиции как времени, так и средств в стратегическое планирование приносить огромные дивиденды в виде раскрытия потенциала предприятия, создания работоспособной команды и постоянного внимания, нацеленного на достижение поставленной цели. В конечном счете, стратегическое планирование приводит к повышению конкурентоспособности предприятия.
Таблица 1.
Характеристики Систем Стратегического Планирования
|
Характеристики стратегического планирования
Специфические характеристики систем стратегического планирования суммируются в таблице 2 и основываются на пятибалльной шкале Ликерта, охватывающей оценки от 1 – «нет концентрации на этой характеристике» до 5 – «самая большая концентрация на этой характеристике» Ориентация внутрь оценивается через возможную степень внимания, уделяемого обслуживанию клиентов, эффективности производственного процесса, привлечению и удержанию высококвалифицированных кадров и анализу сильных и слабых сторон предприятия.
Ориентация вовне оценивается четырьмя факторами, относящимися к анализу возможностей использования инвестиций и нераспределенных средств, конкуренции и анализу рынка. Функциональная ориентация оценивается по четырех балльной шкале, различающей ожидаемую степень ударения, делаемого на функциональное планирование, координацию и интеграцию в деятельности по стратегическому планированию. Участие ключевых кадров оценивается по той степени, в которой управляющий предприятием, члены совета директоров и менеджеры различных уровней вовлекаются в процесс стратегического планирования. Созидательность в стратегическом планировании оценивается по девяти балльной шкале, описывающей способность предприятия предвидеть неожиданности и кризисы, адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам и т.д. Аспекты управления оцениваются по 10-ти балльной шкале, показывающей степень концентрации на мотивации менеджеров, перекрестном обмене информацией в иерархии организации, интеграции производственных аспектов и т.д. И, наконец, использование методов планирования оценивается по степени ударения, делаемого на применение финансовых моделей, анализе портфеля инвестиций и методов прогнозного анализа.
Таблица 2.
Весовые характеристики Систем Стратегического Планирования
|
Что дает стратегическое планирование?
- Оценку направления развития бизнеса – как меняется функциональные задачи бизнеса;
- Оценку направления развития предприятия как компании;
- Оценку направления развития технологии, – какие технологии будут экономически эффективными в будущем;
- Стратегический план, совпадающий с сущностью и целями деятельности предприятия;
- Стратегический план, раскрывающий критические параметры в деятельности предприятия.
Каковы преимущества стратегического планирования для предприятия?
- Концентрация на параметрах, критических для успешного достижения целей деятельности;
- Минимизация рисков;
- Совершенствование использования ресурсов;
- Повышение гибкости деятельности предприятия;
- Избавление от избыточных параметров деятельности предприятия;
- Установление приоритетов деятельности предприятия;
- Определение общего направления развития предприятия;
- Снижение объемов невыполненных задач и не достигнутых целей.
Какова цена того, что предприятие не имеет стратегического плана?
- Потеря конкурентоспособности;
- Кризис управления – управляющие воздействия решают накопившиеся проблемы, а не предвосхищают их появление;
- Движение в слишком большом количестве направлений и накопление невыполненных задач и не достигнутых целей;
- Предприятие находится под сильным влиянием внешнего окружения;
На какие критические вопросы нужно ответить для определения сущности развития бизнеса?
- В каком бизнесе мы хотим работать?
- Какие способности и возможности мы можем взять с собой для движения вперед?
- Что будут делать наши конкуренты?
- Что делать, чтобы сохранить конкурентоспособность?
Возможности инновационного бизнеса постоянно расширяются. До недавнего времени многие инновационные предприятия, особенно, на начальной стадии развития, были ограничены только местными рынками. В настоящее же время, даже для самых начинающих открыты мировые рынки. В то же время усиливается и глобальная конкуренция. Это приводит к тому, что основной задачей стратегического планирования является обеспечение устойчивой конкурентноспособности предприятия. Постоянное внедрение новых технологий является зачастую для многих предприятий основным стратегическим фактором для успешной конкурентной борьбы. Более того, еще более важным фактором конкуренции между инновационными предприятиями становится скорость внедрения новых разработок. Со временем в экономике становится все больше инвестиционных средств. Но при этом инвесторы становятся все более и более избирательными. Поэтому потребности в стратегическом планировании, которое определяло бы предпосылки для успешной деятельности предприятия становятся острыми и актуальными.
ИнвестицииЧасто предприятия разрабатывают бизнес-планы для получения финансирования. Однако, в настоящее время инвесторы и кредиторы чаще требуют от потенциального объекта инвестирования разработок стратегического планирования, а не написания производственного бизнес-плана. Поэтому, бизнес – план должен отражать подходы к стратегическому планированию. Такие подходы являются показателем того, насколько успешно руководство предприятие управляет его деятельностью. Бизнес-план является отражением того, что руководство понимает состояние компании и окружение, в котором она работает, все члены компании понимают цели компании и стратегию достижения этих целей. Кредиторы и инвесторы заинтересованы в вашей стратегии больше, чем в финансовых проектировках, потому что ваш подход к стратегии развития предприятия показывает насколько более или менее вероятным будет достижение вами показанных финансовых проектировок.
Для чего заниматься стратегическим планированием?Стратегический план похож на план игры любой спортивной команды. Без конкретного плана игры тренер мог бы просто проинструктировать команду словами «Выходите на поле и играйте». Хотя такая команда и может выиграть благодаря физическим способностям игроков, это маловероятно. В то же время для того, чтобы выигрывать игры одних только хороших игроков не достаточно. Многие предприниматели обладают отличными идеями, но не могут их успешно реализовать. Необходимо иметь как прекрасную стратегию, так и прекрасное ее исполнение. Даже в этом случае успех не может быть гарантирован. Однако, обладая и тем и другим, предприниматель существенно повышает свои шансы на успех. Этот принцип является ключевым в стратегическом планировании: сочетание прекрасной стратегии с совершенным ее исполнением. При этом важным в конечном счете является не собственно стратегическое планирование, а как оно дополняется тремя ключевыми параметрами: планированием, исполнением и постоянным совершенствованием.
Стратегическое планирование и отличное исполнение являются существенными элементами в достижении успеха в сегодняшнем мире конкуренции. Еще одним существенным элементом является обмен информацией. В процессе реализации планов должна быть обратная связь и постоянная корректировка и адаптация планов. Этот процесс и называется непрерывным совершенствованием.
Инвестиции в разработку стратегии повышают шансы предприятия на успех, объединяют руководство предприятия и исполнителей для решения одних задач. В связи с этим является ли стратегическое планирование краткосрочной или долгосрочной задачей?
Многие считают, что стратегия является долгосрочной задачей. Оспаривается факт, что стратегия может быть краткосрочной. В действительности же стратегия не имеет отношения ко времени. Стратегия имеет дело с конкуренцией. В качестве демонстрации последнего утверждения можно привести следующий пример. Представьте, что вы – генерал единственной армии в мире. Не существует конкурентов, таких как другие армии. В результате, стратегия вам не нужна. Вместо этого, вам нужен хороший производственный план, который бы решал, какого цвета форму носить солдатам и как отбирать музыкантов в полковые оркестры. Однако, стоит ввести в «бой» еще одного конкурента, как тут же стратегия становится важным фактором. Поэтому то стратегия не имеет ничего общего со временем. Стратегическое планирование занимается конкуренцией.
Является ли стратегическое планирование прерогативой крупных предприятий? Стратегия не имеет ничего общего с размером предприятия. В любом конкурентном окружении предприятия, которые могут лучше чем конкуренты продумать свои действия, лучше чем конкуренты спланировать свою деятельности и лучше чем конкуренты маневрировать на рынке, получают конкурентные преимущества.
Малые и средние предприятия должны разрабатывать стратегию, охватывающую конкурентную борьбу в течение ближайших трех лет. Так как при этом будут возникать быстрые технологические и маркетинговые изменения, этим предприятиям будет необходимо приспосабливать свои планы к изменениям во внутренней и внешней среде. Как генерал, пример которого был приведен выше, вам будет необходимо пересматривать тактику и оттачивать методы маневрирования. Эта гибкость является ключом к успеху.
Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке. Действия должны быть предприняты достаточно быстро. Быстрые действия, основанные на стратегическом подходе, и быстрое достижение успеха создают движущую силу продвижения вперед.
Большая часть предпринимателей, особенно, в инновационном бизнесе принимают отличные решения по стратегии развития, т.к. они постоянно думают о том, как совершенствовать свой бизнес. В связи с этим недостатка стратегических идей не бывает. Поэтому, когда инновационный бизнес терпит неудачу, это чаще всего является результатом слабости процессов планирования, исполнения и постоянного совершенствования. Многие предприниматели думают, что все остальные члены их команды понимают цели их бизнеса, и поэтому не тратят времени на то, чтобы донести до всех цели деятельности предприятия. Многие предприниматели обладают прекрасными задумками, но не могут успешно воплотить их в жизнь. Часто предприятия не могут просто фокусироваться на критических параметрах, которые помогли бы им достичь успеха.
СтратегияПроцесс разработки стратегии должен быть увлекательным, должен основываться на четких мотивировках и поднимать дух предприятия. Процесс разработки стратегии представляет из себя время размышлений о бизнесе, это процесс ухода от ежедневных забот и раздумья о будущем предприятия. Для усиления стратегического мышления рекомендуется минимум на два дня оторваться со всей управленческой командой от ежедневных забот и пригласить для помощи в формулировании стратегии независимого специалиста – консультанта. Консультант должен знать процесс стратегического планирования, иметь опыт работы в бизнесе для того, чтобы создавать практические рекомендации, а также иметь способность системно обобщать результаты групповых обсуждений.
Процесс стратегического планирования начинается с честной оценки текущей ситуации бизнеса. Альберту Эйнштейну приписывают высказывание о том, что если бы у него был всего один час для решения проблемы о том, как спасти мир, то он потратил бы первых 50 минут на анализ самой проблемы. Эта концепция справедлива и для стратегического планирования. Однако, многие предприниматели предаются мечтам и никогда не могут разработать план для достижения своих целей.
Процесс разработки стратегии отвечает на следующие 4 вопроса:
- Где мы находимся сейчас?
- Куда мы идем?
- Как мы дойдем к цели?
Хотя это может показаться очень простым заданием, в действительности это не так. Однако, процесс стратегического планирования, состоящий из 4 вышеуказанных компонентов обеспечивает определенную структуру для приложения усилий предпринимателей и помогает получить максимальный результат от предпринимательской деятельности.
Где мы находимся?Ответ на этот вопрос представляет собой понимание того, что представляет собой предприятие и его деятельность на сегодня. Это объективная оценка производственной деятельности в широком смысле этого слова. Часто такой анализ предприятия называют «взглядом на свой бизнес с противоположной стороны улицы». Нужно взглянуть на свое предприятие глазами других. Для этого нужно посмотреть на свое предприятие с точки зрения акционеров предприятия, клиентов предприятия, его персонала, поставщиков, а также с точки зрения самого управления. На этом этапе нужно оценить сильные и слабые стороны предприятия, описать его успешную деятельность и неудачи, постигшие предприятие, оценить достижения и проблемы, возможности и угрозы успешной деятельности. Стратеги применяют еще одно выражение для описания этого процесса: «Взгляд с воздушного шара» или «Взгляд с высоты 10,000 метров». Этот процесс сбора информации о предприятии не сводится к простому обзору финансовых параметров деятельности предприятия. Процесс этот включает в себя и информационный обмен между акционерами предприятия. Наконец, иногда первым шагом к решению проблемы является признание наличия такой проблемы.
Процесс сбора данных для стратегического планирования должен включать создание кратких обзоров всех видов деятельности предприятия, а также сбор внешней информации о рынках и экономике, в которой действует предприятие. Все собранные данные затем представляются той группе, которая будет разрабатывать стратегический план для объективной оценки бизнеса.
Для облегчения сбора объективной информации рекомендуется провести опрос тех, кто представляет отдельные элементы предприятия, а также всех акционеров. Эти опросы должны охватывать и персонал предприятия, включая различные уровни управляющих, заказчиков и поставщиков. Опросы эти должны проводиться лицами, не зависящими от руководства предприятия, так как если эти опросы проводятся самим руководством, то оно не получит объективных результатов. Так как нельзя опросить всех, нужно выбрать представителей различных групп опрашиваемых. Опрос должен осуществляться на основе единого вопросника и содержать место, достаточное для обсуждения тех вопросов, которые опрашиваемые считают важными для развития бизнеса предприятия.
Во время разработки стратегии первый день посвящается переработке и обсуждению стратегической оценки деятельности предприятия. Чем более точной будет оценка, тем легче будет определить то, над чем нужно работать, чтобы добиться поставленных целей.
После того, как оценка текущего состояния предприятия будет представлена разработчикам стратегии, следующим шагом становится анализ этого состояния. Простым и эффективным способом проведения этого анализа является SWOT – анализ, или анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей предприятия и угроз его деятельности. SWOT – анализ позволяет структурировать информацию и определить, как воспользоваться сильными сторонами, как бороться со слабостями, как рассматривать возможности и как защищаться от угроз. По мере того, как вы проходите через этот анализ, вы неизбежно отреагируете на информацию путем разработки решений для обозначенных проблем.
Однако, нельзя попадаться в эту ловушку. Нужно выслушать, изучить и проанализировать все факты прежде чем принимать решения. Ваш консультант должен записывать все высказываемые идеи и предлагаемые действия для того, чтобы вы смогли рассмотреть их позже. На этом этапе главной задачей является не фокусирование на проблемах и слабостях, а объективная оценка, того положения, в котором предприятие находится на сегодняшний день.
На этом этапе вы можете только определить те стороны деятельности предприятия, на которых вы должны сконцентрироваться для достижения поставленных целей. Только тогда, когда вы увидели, где находится ваше предприятие сегодня, вы можете взглянуть в будущее через призму того, чего вы хотели бы добиться, где бы вы хотели быть со своим предприятием и как вам достичь этого.
Куда мы идем?После того, как вы провели стратегическую оценку вашего бизнеса, вам нужно понять, в каком направлении должен развиваться бизнес. Вы должны представить ваше предприятие через 3 года. Чего вы достигнете через три года? Какие возможности вы развивали? Что говорят о вашем бизнесе ваши клиенты, поставщики, персонал и акционеры? Каких финансовых результатов вы достигли? Какие ключевые достижения вам удалось обеспечить? Хотя этот процесс и предусматривает определенную долю мечтаний, вы должны оставаться реалистичными и ваше будущее должно быть достижимым. Нужно установить баланс далеко идущих целей с пониманием того, что будущее, которое вы рисуете, является достижимым. Достижимое будущее должно пониматься всеми членами команды. Тогда будущее станет «желаемым» всеми.
В процессе стратегического планирования члены команды должны детально описать видение будущего состояния предприятия со всеми основными его элементами. Чем более ясно описано это видение, тем легче понять это будущее и донести его до всего коллектива. Видение является подходящим термином, т.к. сам термин подразумевает, что вы должны видеть, как должно выглядеть будущее. При разработке видения будущего предприятия вы должны рассмотреть стратегическую цель развития вашего бизнеса. Это означает, что вы должны определиться, будете ли вы концентрироваться на производственном превосходстве, на взаимоотношениях с клиентами, на продукциях и услугах, инновациях, продажах и маркетинге или на развитии каналов сбыта. Определение точек концентрации сформирует видение будущего и поможет вам концентрироваться на выделенных моментах в процессе исполнения избранной стратегии. Выбор главной цели бизнеса или движущей силы бизнеса помогает определить то, какими знаниями должна обладать команда для достижения поставленных целей. Разработка такого видения желаемого всеми будущего бизнеса занимает, по меньшей мере, пол дня.
Как мы дойдем к цели?После того, как вы оценили текущее состояние бизнеса и разработали общее понимание видения будущего бизнеса, процесс определения того, как достичь поставленные цели становится намного проще. Этот процесс часто называют «анализом расхождений». В ходе такого анализа определяются расхождения между тем, где вы находитесь сейчас и где вы хотите быть.
На этой стадии вы определяете те аспекты вашего бизнеса, которые вам нужно изменить и на которых вам нужно сконцентрироваться для того, чтобы пройти путь от того места, в котором бизнес находится в настоящее время, до определенного вами места в будущем. Хотя вы и не можете предусмотреть все возможные препятствия, вашей целью является концентрация управляющих воздействий на выделении критических параметров, определяющих успешность вашего бизнеса. Стратегическое видение, которые вы разрабатывали на предыдущей стадии помогает определять эти критические параметры. Вам нужно ответить на следующие вопросы: Какие параметры предприятия вы должны развивать для того, чтобы достичь поставленных целей? Какие объекты инфрастуктуры должны привлекать ваше внимание в первую очередь? С какими препятствиями вам приходится сталкиваться? Какие ресурсы вам необходимы?
Ответ на вопрос «Как мы собираемся достичь наши цели?» также включает в себя определение тех ключевых параметров, показывающих результаты вашей деятельности, которые соответствуют параметрам, критическим в достижении успеха. Эти ключевые параметры создают основу для управления ходом изменений на предприятии и эти параметры могут отличаться от тех методов управления, которые вы применяли в своей деятельности ранее. Одним из ключей к успешному выполнению разработанной вами стратегии является управление измеряемыми параметрами вашего бизнеса. Старинная поговорка «Вы представляете собой то, что вы измеряете» является справедливой для этого случая. Определение и измерение ключевых параметров, описывающих деятельность вашего предприятия, помогает концентрироваться на критических факторах успеха для того, чтобы превратить задумываемое вами будущее в реальность. Это помогает внедрять в ваш бизнес те изменения, которые необходимы для достижения ваших целей.
Наконец, вы должны решить, насколько организация вашего бизнеса соответствует выбранной вами стратегии. Например, улучшают ли применяемые вами компенсационные программы достижение поставленных вами целей? Часто бизнес – план утверждает одни цели, а руководство предприятия стимулирует компенсационными программами совершенно другие. Важно, чтобы все структуры предприятия понимали свои выгоды от того, что предприятие достигнет поставленные перед ним цели.
Как мы будем поддерживать процесс постоянных изменений?Ключом к успеху является постоянные изменения, отражающие изменение внешней среды. Многие предприятия занимаются стратегическим планированием, но затем у них не хватает воли воплотить выбранную стратегию в жизнь и вносить в свою организацию постоянные изменения. Например, когда вы возвращаетесь после разработки стратегических планов к ежедневным заботам предприятия, вы можете снова окунуться в рутину и сиюминутные проблемы. Нельзя позволять, чтобы это произошло. В процессе стратегического планирования нужно разработать мероприятия, которые позволят обеспечить среду для постоянной реализации стратегических планов. Это требует определенной структуры и дисциплины и обычно включает в себя постоянное обсуждение достигнутого.
По завершению стратегического планирования необходимо обратиться к тем проблемам и вопросам, которые накопились во время вашего отсутствия. Только после того, как вы справились с производственными кризисами, вы можете сконцентрироваться на выделенных в стратегическом плане факторах, критических для достижения вами успеха. Необходимо разработать процесс постоянного внедрения элементов стратегического плана, чтобы «план жил». В противном случае, стратегического успеха достигнуть не возможно. Для того, чтобы стратегический план «жил», нужно проводить обсуждения поставленных целей, планов их достижения и того состояния, в котором компания находится на пути достижения этих планов. Для того, чтобы формализовать и структурировать процесс работы над исполнением стратегического плана необходимо выполнить следующий комплекс работ:
- довести до всех работников компании цели, поставленные перед предприятием;
- назначить ответственных за отдельные ключевые компоненты стратегического плана;
- определить групповые и индивидуальные цели;
- определить ключевые мероприятия по выполнению стратегического плана;
- проведение постоянных обсуждений хода выполнения стратегического плана.
Рекомендуется проводить обсуждения хода выполнения стратегического плана не реже одного раза в две недели. Это хороший способ для того, чтобы освежить тот энтузиазм, который был достигнут при разработке стратегического плана. Обсуждение стратегического плана позволяет четче понять проблемы исполнения плана и обеспечить приверженность членов команды стратегическому плану. Создание постоянной движущей силы для достижения поставленных целей требует большой дисциплины. Частью деловой активности должно становиться постоянное внесение изменений в деловые процессы предприятия. Внедрение новых методов оценки деятельности предприятия, новых форм отчетности о ходе выполнения работ, новых компенсационных планов, совпадающих со стратегическими целями, новых приоритетов вложения средств – все это может помочь в реализации стратегических планов.
ПланированиеПосле того, как вы разработали стратегию развития компании, вы знаете, в каком направлении вы движетесь и как вы должны дойти до ваших целей. После этого, нужно донести содержание стратегического плана до всех структур и работников компании. Многие компании не уделяют этому процессу обмена информацией достаточно времени. Однако, если процесс обмена информацией не налажен и работники и акционеры компании не осведомлены о стратегических планах, исполнение стратегического плана будет очень трудным. Необходимо объяснить содержание стратегического плана всем владельцам, акционерами и работникам предприятия, а также клиентам и инвесторам, подчеркивая то, как они могут помочь выполнению этого плана и что они получать от реализации этого плана. Повторяйте информацию о ваших планах и сообщайте о ходе их реализации при каждой удобной возможности.
Необходимо начать обмен информацией сразу после разработки стратегического плана, пока все идеи еще свежи в головах всех участников. Это позволит также понять всем участникам процесса, какие договоренности были достигнуты, понять, какой вклад может внести каждый член команды, какая перспектива ожидает предприятие. Процесс обмена информацией может включать и регулярные совещания для обсуждения хода выполнения плана стратегического развития, выработки корректирующих управляющих воздействий, перераспределения ответственности и материально-технических ресурсов.
Через месяц после разработки стратегического плана нужно провести встречу с персоналом для обсуждения достигнутых результатов. Управляющий предприятия должен объяснить, что было предпринято за прошедший срок и описать те цели, которые были разработаны. Такая встреча должна быть мотивационной. Если собрание провести на подъеме, то у коллектива должно быть чувство успеха предприятия в будущем. Нужно объяснить сущность факторов, критических для успеха, и параметров, показывающих эффективность деятельности компании. Нужно раздать краткое содержание доклада всем присутствующим. Главной задачей такого заседания является представление разработанной стратегии, создание мотивации у коллектива и обеспечение всем членам команды внести свою лепту в общий успех предприятия. Только через участие всех членов команды можно добиться приверженности вашей идее. Ваши сотрудники должны понимать их роли и понимать, что от них ожидают успешной работы всего предприятия.
Написание бизнес-планаИногда для обмена информацией о результатах стратегического планирования может быть достаточно заметок, составленных на заседании управленческой команды по разработке стратегического плана. Однако, могут потребоваться более подробное изложение всех аспектов деятельности предприятия в условиях реализации стратегического плана. Поэтому, еще одним эффективным средством обмена информацией о стратегическом плане является бизнес план. Растущим предприятиям обычно не хватает потоков наличности. Поэтому, разработка бизнес планов помогает предприятию определить потребности в финансировании и пути привлечения этого финансирования. Если для реализации стратегического плана необходимо дополнительное финансирование, большинство кредиторов и инвесторов запросит бизнес план в письменном виде. Такой план является обязательным условием получения финансирования и представляет собой документ, полезный как для инвесторов, так и для учредителей самого предприятия и его работников. Хотя хорошо написанный бизнес план и не гарантирует получения финансирования, плохо написанный бизнес план приведет к тому, что ваше предложение будет просто отвергнуто.
Перед тем, как разрабатывать бизнес план, необходимо разработать стратегию. Хотя эта аксиома и кажется очевидной, многие предприниматели начинают с написания бизнес плана. Если у вас нет четко разработанной стратегии, вам не удастся ни реализовать ваш план, ни получить финансирование. Инвесторы и кредиторы имеют хорошо натренированный глаз для того, чтобы распознать, что управляющие предприятия не продумали проект до деталей и/или не разработали стратегии проекта. Хотя кредиторы и инвесторы и рассмотрят финансовые показатели Вашего плана, они больше всего заинтересованы в стратегии, лежащей в основе плана. Они хотят убедиться, что возможности – достижимы, что планы достижения целей хороши, и что менеджмент предприятия способен воплотить план в жизнь.
Хороший план должен доносить до читающего эту информацию. Хотя внешние консультанты и могут помочь составить бизнес план и разработать стратегию, план должен вырасти из недр предприятия. Эффективный бизнес план должен быть полезным инструментом ведения деятельности предприятия. Если бизнес план увлекает читателя, он/она захочет узнать о возможности, представляемой в плане, больше.
Важной составляющей бизнес плана являются финансовые проектировки. Эти данные являются количественным выражением ваших планов по развитию бизнеса, они являются ожидаемым финансовым результатом реализации ваших планов. Многие предприниматели делают общую ошибку, начиная разработку бизнес плана с расчетов конкретных параметров. Расчет финансовых проектировок, которые отражают то, что читатель хочет увидеть в бизнес плане, а не демонстрация стратегии, является хорошим рецептом для того, чтобы потерпеть неудачу. Такой подход часто называют «планированием, поставленным с ног на голову». Прибыль не является результатом концентрации на количественных показателях деятельности вашего предприятия. Прибыль – это результат того, что ваш бизнес развивается правильно. Получения прибыли не является стратегией, это результат. Стратегическое планирование позволяет определить критические факторы, определяющие достижение вами поставленной цели. Демонстрация количественных показателей должна быть завершением процесса бизнес планирования, который покажет куда вы направляетесь и как вы достигнете своих целей. Числа становятся простым финансовым выражением плана.
Содержание разработанного планаПосле того, как вы разработали стратегический план и собрали исходную информацию, вы можете начать разрабатывать бизнес план. Хотя вам необходимо включить в бизнес план определенную стандартную информацию, вы должны отразить уникальные черты вашей компании и вашей ситуации. Помните о том, что для некоторых читателей информация, содержащаяся в вашем бизнес плане, может быть единственной информацией о вашей компании. Поэтому вы должны создать положительное впечатление о вашей компании. Можно представить, что написание бизнес плана является написанием нескольких меморандумов по различным темам. Такой подход облегчает процесс разработки бизнес плана и позволяет делегировать функции по разработке отдельных частей бизнес плана разных членам команды. Хорошо разработанный бизнес план показывает какие показатели бюджета или баланса предприятия демонстрируют результативность работы предприятия, обеспечивает критерии, которыми пользуется руководство для принятия управленческих решений, и предлагает внешним читателям ознакомиться с направлениями развития предприятия. Бизнес план должен отражать культуру предприятия, его ценности и распределение лидирующих ролей в компании. План должен быть ясным, кратким и не иметь погрешностей. Содержание бизнес плана должно быть логичным, например, финансовые проектировки должны соответствовать объемам продаж и плану маркетинга. Это может показаться очевидным, однако, существует много ситуаций, когда бизнес план не является логичным. Представьте себе реакцию потенциального инвестора, если при чтении бизнес плана он сталкивается с противоречивыми утверждениями и орфографическими ошибками. Что бы вы подумали о людях, которые представили вам такой план?
ИсполнениеИсполнение стратегического плана – это то, что отличает одну компанию от другой. Стратегия должна стать частью вашей деловой культуры и частью ваших ежедневных работ. Одним из наиболее эффективных методов внедрения такого подхода является изменение того, какими параметрами вы оцениваете успешность деятельности вашего предприятия. Для каждого из 5-6 факторов, критических для достижения успеха и выделенных в стратегическом плане, вам необходимо обозначить те ключевые параметры деятельности предприятия, которые вы должны постоянно фиксировать. В этом случае все изменения будут плотно вплетены в деловые процессы на вашем предприятии. Это может привести к тому, что вы будете регистрировать те параметры, которые ранее вы не замечали вовсе. Например, вы можете определить, что для успешной деятельности вашего предприятия необходимо следить за отношениями с клиентурой. Тогда вы можете с определенной периодичностью оценивать качество этих отношений путем общения с клиентами. Для повышения эффективности такого управления, вы должны обмениваться со своей командой результатами этой деятельности вне зависимости от того, положительные ли они или отрицательные, и концентрировать усилия вашей команды на внедрение таких изменений, которые бы обеспечивали достижение требуемого результата.
Еще одним фактором успешного выполнения стратегического плана является выделение «ударных позиций». Это относится к тем изменениям, которые могут быть быстро предприняты для того, чтобы создать залог успеха и дать толчок к движению вперед. Необходимо выделить такие «ударные позиции» и распределить приоритеты между ними. Нужно отмечать достигнутые промежуточные успехи, чтобы ускорить внедрение изменений. Другим эффективным инструментом исполнения стратегического плана является изменение стратегии компенсации. Нужно связать компенсационные мероприятия с результатами деятельности, оцениваемыми с точки зрения выделенных в стратегическом плане критических факторов успеха. Это позволяет заставить членов команды концентрироваться на определенных аспектах деятельности предприятия. Эти факторы и мероприятия должны отражать содержание вашего плана и соответствовать структуре выплат компенсаций и вознаграждений. Этот процесс называется еще «выравниванием».
Другой составляющей успешного исполнения является степень, с которой вы придерживаетесь к разработанному плану. Хотя небольшие изменения в плане неизбежны, внесение крупных поправок и частое изменение правил организации деятельности может привести к тому, что работники предприятия перестанут серьезно воспринимать внедряемые вами мероприятия. Управленческая верхушка предприятия не только должна поддерживать инициативы и пробивать им дорогу, но ей нужно постоянно напоминать сотрудникам о том, на чем необходимо концентрировать основные усилия в ходе выполнения плана. Нужно постоянно отмечать успешных работников, т.к. признание вклада в общее дело и моральное поощрение тоже является важной составляющей наряду с денежными компенсациями.
Постоянное совершенствованиеДаже после того, как стратегический план начал успешно воплощаться в жизнь, всегда имеются возможности для совершенствования. Этот процесс постоянного совершенствования включает анализ того, что можно сделать лучше, какие меры сработали лучше и какие не дали ожидаемого результата. Нужно сделать так, чтобы команда не была настолько жестко зациклена на стратегическом плане, что это не будет оставлять пространства для маневров и изменений. Например, стратегия может меняться, если изменилась внешняя среда в виде появления новых конкурентов или изменений в экономическом законодательстве. Изменения могут производиться через механизм постоянной оценки деятельности предприятия. Рекомендуется проводить собрания, посвященные обсуждению результатов не реже раза в месяц и выработке мероприятий по корректировке курса. Успешная стратегия включает в себя концентрацию, структуризацию, дисциплину, разумный подход, движущую силу, обязательность, оцениваемость, компенсации, обмен информации, финансирование, цели и среду, поддерживающую реализацию стратегического плана. Но если бы этот процесс был простым и легким, все бы реализовывали свои планы, были богаты и счастливы.
Рекомендуем также
Всё о гарантийном ремонте товара
Относительная величина выполнения плана
Защита прав работников в России: всё, что нужно знать руководителю и подчиненному
“Ошибочно” присланное письмо о переводе средств На майл пришло письмо о переводе денег
Увольнение сотрудника по болезни или состоянию здоровья – правила оформления и выплаты
Стив Шапиро. Проживая Америку. Стив Шапиро: Проживая Америку Проживая америку выставка фотографий стива шапиро
Loading...