Выбор стратегии фирмы методом SPACE. SPACE анализ внешней среды для малых и средних предприятий Что оценивается с помощью методики spice

SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ путем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:

1. Внутренние факторы:

Факторы промышленного потенциала (IS);

Факторы финансового потенциала (FS);

2. Внешние факторы:

Факторы стабильности обстановки (ES);

Факторы конкурентных преимуществ (СА).

Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда характеристик (табл.11.1).

Таблица 11.1

Характеристики комплексных параметров SPACE-матрицы

Факторы

Характеристики

стабильности

обстановки (ES)

Технологические изменения;

Темпы инфляции;

Изменчивость спроса;

Диапазон цен конкурирующих продуктов;

Препятствия для доступа на рынок

промышленного потенциал а (IS)

Потенциал роста и прибыли;

Финансовая стабильность;

Уровень технологии;

Степень использования ресурсов;

Производительность

конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка;

Качество продукции;

Жизненный цикл продукта;

Лояльность покупателей;

Вертикальная интеграция

финансового

потенциала (FS)

Прибыль на вложения;

Финансовая зависимость;

Ликвидность;

Необходимый имеющийся капитал;

Поток денежных средств

Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:

1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.

2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.

3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями (рис.11.2). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ.

4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ:

Если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии;

Если максимально удаленной является сторона IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии;

Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии;

Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

Рис. 11.2. Вариант оборонительного положения СЗХ компании по SPACE-матрице

5. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Характеристика стратегий СЗХ по SPACE-матрице

Положение	Характеристика положения и возможные действия
Агрессивное положение	Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет преимущества в растущей и стабильной отрасли. Основные действия направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов
Конкурентное положение	Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей
Консервативное положение	Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и выход на более перспективные рынки
Оборонительное положение	Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка

Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие кластерного анализа в маркетинге как метода классификации объектов по заданным признакам. Принципы формирования групп: условия условие внутренней гомогенности и внешней гетерогенности. Применение данного метода для анализа клиентов фитнес-клуба.

дипломная работа , добавлен 17.12.2012

Понятие, сущность и объекты метода функционально-стоимостного анализа. Принципы, формы функционально-стоимостного анализа и область его применения. Внедрение учета по методу функционально-стоимостного анализа. Экономия материалов и затрат труда.

контрольная работа , добавлен 08.08.2008

Использование концепции логистики в управлении запасами предприятия. Экономическая сущность запасов и их классификация. Структура затрат на формирование и поддержание запасов. Содержание и сфера практического применения АВС–анализа и XYZ–анализа.

лекция , добавлен 01.06.2009

Систематизация матриц стратегического анализа. Матрица возможностей по товарам. Анализ приоритетных конкурентов и определение силы их позиции. Стратегический анализ отрасли и конкуренции. Разработка мероприятий, обеспечивающих стратегию менеджмента.

курсовая работа , добавлен 25.12.2013

Понятие количественных маркетинговых исследований, их цели и задачи. Методы формирования выборки. Достоинства и недостатки метода опроса. Свободные, нестандартизованные, формализованные, полустандартизованные интервью. Особенности проведения холл-теста.

реферат , добавлен 19.06.2015

Характеристика состояния и перспектив развития отрасли, анализ ее конкурентной ситуации и привлекательности. Анализ сильных и слабых сторон организации в условиях конкуренции, порядок и принципы проведения данного анализа, оценка его назначения.

реферат , добавлен 19.02.2011

Основные средства формирования спроса и стимулирования сбыта, их достоинства и недостатки. Деятельность по формированию спроса и стимулированию сбыта на предприятии ООО ТД "УХК Айс Вита", анализ потенциала рынка, конкурентные позиции сетевых структур.

дипломная работа , добавлен 30.04.2012

SPACE-анализ (SPACE (пространство) – Strategic Position and Action Evaluation (оценка стратегического положения и действия) является одним из инструментом диагностики положения фирмы в рыночном пространстве и определения стратегических альтернатив его развития. В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем параметрам:

Конкурентные преимущества фирмы

Финансовое положение фирмы

Привлекательность отрасли

Стабильность экономической среды.

Результатом анализа должна стать экспертная оценка каждого из указанных параметров, определяющих стратегическую позицию фирмы, по 6-ти балльной шкале (таблица 7) и их графическая интерпретация (рисунок 1).

Таблица 7 - Значения параметров, определяющих стратегическую позицию фирмы

Параметры, определяющие стратегическую позицию фирмы	Шкала балльных оценок
Конкурентные преимущества		значительные
Финансовое положение
Привлекательность отрасли
Стабильность экономической среды

Рисунок 1 - Система координат для определения стратегической позиции фирмы

По каждой оси системы координат следует отложить значения параметров (баллы). При этом, чтобы получить соответствующую графическую интерпретацию, необходимо скорректировать оценки стабильности среды и конкурентных преимуществ, путем вычитания из них 6 баллов. Например, если стабильность среды была оценена в 5 баллов, то это будет отражено как (-1) по оси «СС».

Последовательно соединив все точки, отмеченные на системе координат, получим один из графиков, представленных на рисунке 2 и соответствующих определенной стратегической позиции фирмы. При этом, как можно увидеть, стрелка соответствует самому большому (по площади) из полученных треугольников.

КП ПО КП ПО

А) Агрессивная позиция Б) Конкурентная позиция

КП ПО КП ПО

В) Консервативная позиция Г) Оборонительная позиция

Рисунок 2 - Стратегические позиции организации

А) Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.

Поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

Увеличение доли рынка;

Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы – это поведение разведчика, прелполагающее стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Б) Конкурентная позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении.

Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

Укрепление службы реализации (продаж);

Расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

Инвестирование в повышение производительности;

Сокращение издержек;

Мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;

Слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы – это линия глубокого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

В) Консервативная позиция характерна для стабильный, медленно растущих рынков.

Критический фактор – конкурентоспособность продукта.

Сокращение ассортимента;

Сокращение издержек;

Концентрация на управлении потоком платежей;

Дополнительная защита конкурентоспособных продуктов;

Разработка новых продуктов;

Попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы – это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Г) Защитная позиция характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Критический фактор – конкурентоспособность фирмы в целом.

Уход с рынка;

Прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;

Агрессивное сокращение издержек;

Сокращение излишних производственных мощностей;

Воздержание от инвестиций или минимизация их.

Поведение фирмы – это поведение защитника: стремление выделить узкую область своих интересов и защищать ее. Отсюда – концентрация ресурсов, централизация управления.

Более точная оценка стратегической позиции фирмы требует изучения совокупности факторов или показателей, характеризующих конкурентные преимущества фирмы и ее финансовое положение, привлекательность отрасли и стабильность экономической среды.

1. Конкурентное преимущество фирмы может быть охарактеризовано следующими показателями:

Доля рынка – это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период времени к объему продаж ведущего конкурента исследуемого предприятия.

Качество продукта – относительная экспертная оценка качества продукта исследуемого предприятия по сравнению с продукцией конкурентов.

Стадия жизненного цикла продукта – понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка. Стадия ведения продукта на рынок характеризуется, прежде всего, распространением среди потенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта. Дифференциация в этот период мала, спрос неэластичен по цене, экономия на масштабах незначительна. Стадия зрелости характеризуется быстрым ростом объемов продаж. Увеличивается дифференциация продуктов конкурентов, растет экономия на масштабах, спрос становится все более эластичным по цене. Стадия зрелости характеризуется высокой степенью дифференциации продукта, выраженной сегментацией рынка, значительной экономией на масштабах производства, эластичностью спроса по цене. Стадия упадка характеризуется интенсификацией ценовой конкуренции, исключительно высокой эластичностью, сохраняющейся значительной экономии на масштабах производства.

В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0-6, что делает возможным более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении.

Цикл замены продукта – характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла).

Приверженность потребителей – характеристика степени верности клиентов торговой марке.

Использование производственных мощностей у конкурентов.

Технологическое ноу-хау – характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.

Степень вертикальной интеграции – под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной организации звеньев одной и той же производственной цепи. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратная вертикальная интеграция) или мебельный магазин (прямая вертикальная интеграция).

2. Финансовое положение фирмы характеризуется следующими показателями:

Отдача на вложенный капитал (ROI) исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).

Финансовый рычаг измеряется отношением собственного капитала к заемным средствам.

Ликвидность – в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что авторы методики исходят из тезиса о том, что максимальная ликвидность.

Степень удовлетворения потребностей в капитале – качественная оценка степени удовлетворения потребностей фирмы в капитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому.

Поток платежей в пользу фирмы – имеются в виду реальные перечисления.

Простота выхода с рынка – под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом рынка и перепрофилированием компании.

Рискованность бизнеса – оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.

Оборачиваемость запасов – один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.

3. Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие.

Потенциал роста – связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов.

Потенциальная прибыльность – оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли.

Финансовая стабильность – имеются в виду условия функционирования среднего, типичного предприятия данной отрасли.

Технологическое know-how – качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли.

Использование ресурсов – оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями).

Капиталоемкость.

Легкость вхождения на рынок – качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий. Которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.п.

Производительность, использование мощностей.

4. Факторы, определяющие стабильность среды, следующие:

Технологические изменения – качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений.

Темп инфляции.

Вариация спроса – характеристика стабильности спроса.

Разброс цен конкурирующих продуктов – важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.

Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок – необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.п.

Давление конкурентов – общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.

Эластичность спроса по цене – статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

Каждый фактор также оценивается по 6-балльной шкале, для чего используется нижеприведенная таблица (таблица 8).

Таблица 8 - Значения факторов, определяющих конкурентные преимущества, финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли и стабильность среды

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы:	Шкала балльных оценок

Доля рынка
Качество продукции		превосходное
Стадия жизненного цикла продукта
Цикл замены продукта	переменный	фиксированный
Приверженность потребителей
Использование производственных мощностей у конкурентов	минимальное	максимальное
Технологическое know-how
Степень вертикальной интеграции

Ось КП: Среднее значение факторов – 6 = ____________
Факторы финансового положения фирмы:	Шкала балльных оценок
Отдача на вложенный капитал
Финансовый рычаг	несбалансир.	сбалансир.
Ликвидность	несбалансир.	сбалансир.
Степень удовлетворения потребностей в капитале
Поток платежей в пользу фирмы
Простота выхода с рынка

Рискованность бизнеса
Оборачиваемость запасов	медленная

Ось ФП: Среднее значение факторов = ____________
Факторы, определяющие привлекательность отрасли:	Шкала балльных оценок
Потенциал роста
Потенциальная прибыльность
Финансовая стабильность
Технологическое know-how
Использование ресурсов	неэффективное	эффективное
Капиталоемкость
Легкость вхождения в отрасль
Производительность, использование мощностей
Ось ПО: Среднее значение факторов = ____________

Продолжение таблицы 8

Факторы, определяющие стабильность среды:	Шкала балльных оценок
Технологические изменения
Темпы инфляции
Вариация спроса
Разброс цен конкурирующих продуктов
Барьеры для вхождения на рынок
Давление конкурентов
Эластичность спроса	эластичный	неэластичный

Ось СС: Среднее значение факторов- 6 = ____________

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Н.Ансофф / Пер. с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998. – 416 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./И. Ансофф. – М.: Экономика, 2001. – 420с.

3. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие / В.А.Баринов. – М.: КНОРУС, 2005. - 240с.

4. Беленов О.Н. Стратегический маркетинг / О.Н.Беленов. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 1998. – 280 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. – М.: Гардарика, 2000. – 296 с.

6. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб. – М: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. – 256 с.

7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник / А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2006. – 464с.

8. Глумаков В.Н., Максимцов М..М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н.Глумаков, М..М..Максимцов, Н.И.Малышев. – М: Вузовский учебник, 2006. – 187 с.

9. Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Дженстер П. – М.: Вильямс, 2003. – 368 с.

10. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П.Дойль. – СПб.: Изд-во «Питер», 1999. – 560 с.

11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. / В.С.Ефремов. – М.: Изд-во «Финпресс», 1998. – 192 с.

12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика./А.Т. Зуб. – М.: Аспект-пресс, 2004. – 415с.

13. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию Р.С.Каплан, Д.П. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 416 с.

14. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р.С. Каплан, Д.П.Нортон. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.

15. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б.Карлоф. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.

16. Кох Р. Стратегия: Как создавать и использовать эффективную стратегию / Р.Кох. – СПб.: Питер, 2003. – 320 с.

17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов / М.И.Круглов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с.

18. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник/ пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.

19. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н.Лапин. – М.: Управление персоналом, 2004. – 288 с.

20. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н.Люкшинов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 375 с.

21. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А.Кузнецова, - М: ИНФРА -М, 2005. – 288 с.

23. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие / Ю.С.Масленченков, Ю.Н.Тронин. – М.: Дашков и К, 2005. – 884 с.

24. Минцберг Г. Школы стратегий / Г.Минцберг. – СПб.: Питер, 2000. – 336 с.

25. Олве Нильс-Горан, Петри Карл Йохан. Баланс между стратегией и контролем / Нильс-Горан Олве, Карл Йохан Петри. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.

26. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.И.Панов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.

27. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент / В.Н.Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КНОРУС, 2006. – 496 с.

28. Попов С.А. Стратегический менеджмент / С.А.Попов. – М.: Дело, 2003. – 352 с.

29. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмен: Учебник т / Л.О.Прокопчук. – СПб.: Михайлова В.А., 2004. – 511 с.

30. Стратегический менеджмент: Учебник / [Под ред. Петрова А.Н.]. – СПб.: Питер, 2006. – 496 с.

31. Стратегическое планирование / [Под ред. Э.А.Уткина]. – М.: «Тандем», изд-во «ЭКСМОС», 1998. – 440 с.

32. Томпсон А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд. – М.: Виьямс, 2006. – 928 с.

33. Томпсон А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998. – 576 с.

34. Траут Дж. Дифференцируйся или умирай / Дж.Траут. – СПб.: Питер, 2006. – 240с.

35. Траут Дж. Траут о стратегии / Дж.Траут. – СПб.: Питер, 2006. – 192с.

36. Тренев Н.Н. Стратегическое управление / Н.Н.Тренев. – М.: ПРИОР, 2000. – 288 с.

37. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Р.А.Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 416 с.

38. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Л.Фаэй, Р.Рэнделл. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 608 с.

39. Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие./ О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 384с.

40. Хэмел Г., Прахалад К. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К.Прахалад. – Спб.: Питер, 2005. – 384с.

по выполнению курсовых работ

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

SWOT- анализ

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы).

SWOT – анализ может быть представлен в виде таблицы:

SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews ). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, а сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться в сроки

16) Гибкость, быстрая реакция на события

17) Ассортимент

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение.

Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация в стране и мире

2) Демографическая ситуация

3) Политическая

4) Общественные движения

5) Технический прогресс

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа :

1) Экспресс-SWOT-анализ - наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

2) Сводный SWOT-анализ , в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

3. Смешанный SWOT-анализ - это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением ("ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно"), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

Анти- SWOT анализ

Существует также метод «Анти-SWOT», который опирается на SWOT, но его суть заключается в том, что проводится анализ последствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.
Квадрант «сильные стороны – возможности»:
-Как не реализовать сильные стороны, при наличии возможностей?
-Как завышенные ожидания о реализации возможностей не позволят использовать сильные стороны?
Квадрант «сильные стороны – угрозы»:
-Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?
-Как усиление угроз снизит сильную сторону?
Квадрант «слабые стороны – возможности»:
-Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволит воспользоваться возможностями?
-Как и при каких условиях возможности не позволят нивелировать слабые стороны?
Квадрант «слабые стороны – угрозы»:
-Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?
Предполагается, что проведение анти-SWOT’а позволяет сформировать план кризисных мер, которые могут возникнуть при реализации стратегии.

Матрица SPACE- анализа

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения (мало - много)

Темпы инфляции (низкие - высокие)

Изменчивость спроса (малая - большая)

Диапазон цен конкурирующих продуктов (малый - большой)

Препятствия для доступа на рынок (мало - много)

Давление конкурентов (слабое - сильное)

Ценовая эластичность спроса (негибкая - гибкая)

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста (малый - большой)

Потенциал прибыли (малый - большой)

Финансовая стабильность (низкая - высокая)

Уровень технологии (простая - сложная)

Степень использования ресурсов (неэффективное - эффективное)

Капиталоинтенсивность (большая - малая)

Легкость доступа на рынок (легко - сложно)

Производительность, задействование производственных мощностей (низкая - высокая)

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка (большая - небольшая)

Качество продукции (высокое - низкое)

Жизненный цикл продукта (начальный - конечный)

Цикл замены продукта (фиксированный - сменяемый)

Лояльность покупателей (сильная - слабая)

Использование мощностей конкурентами (сильное - слабое)

Вертикальная интеграция (высокая - низкая)

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения (низкая - высокая)

Финансовая зависимость (несбалансированная - сбалансированная)

Ликвидность (несбалансированная - сбалансированная)

Необходимый / имеющийся капитал (большой - малый)

Поток средств (слабый - сильный)

Легкость ухода с рынка (малая - большая)

Риск предприятия (большой - малый)

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на рис. ниже.

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS-IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS-ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA-FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA-ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

SWOT и SPACE -анализы на примере предприятий.

В начале рассмотрим практический пример SWOT анализа для компании OOO "Пончик"

Компания занимается продажами российской техники и выпечкой ржаного хлеба (хобби собственника). Собственник создал компанию 10 лет назад и установил хорошие рабочие отношения со всеми крупными покупателями.

Сильные стороны Компании	Возможности Компании во внешней среде
-Известная торговая марка Квалифицированный Сервисный центр Дилерские договора с известными заводами Рыночная структура отдела продаж Менеджер по персоналу полгода назад нашел Директора по продажам, который за 6 месяцев увеличил продажи на 60%. Наличие собственной площадки и сервисного центра 3 месяца назад создан Маркетинговый отдел, который возглавил сильный маркетолог, работает Маркетинговая информационная система В этом месяце организован Отдел перспективного развития, который возглавил опытный руководитель. Руководитель отдела участвовал в создании 7 новых бизнесов.	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителейг Интеграция с производителям Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок Увеличение рентабельности, контроль над зартатами Создание нового бизнеса по аренде техники Внедрение CRM
Слабые стороны Компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Проблемы с качеством (качество ниже среднего) Нехватка оборотных средств для закупок, слабый финансовый директор? В начале месяца собственник уволил Генерального директора, заместитель директора временно назначенный на этот пост - слаб Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода) Еженедельные конфликты (перевод стрелок) между Начальником отдела закупок(старый) и Директором по продажам (новый)	Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) (прогноз курса доллара) Происходит изменение политики поставщиков

Применение SPASE -анализа для выбора стратегий в ОАО «Яртелеком»

Используя SPASE-анализ, можно сделать выводы, что наиболее подходящая стратегия - это стратегия – консервативная позиция.

Факторы, определяющие конкурентные преимущество фирмы

Факторы, определяющие финансовое положение фирм

Среднее значение 2,44

Факторы определяющие стабильность среды

Среднее значение – 2,43

Факторы, определяющие привлекательность отрасли

Среднее значение 4,63

Вывод фирма занимает консервативную позицию.

Эта позиция характерна для стабильных, медленно растущих рынков.

Критический фактор конкурентноспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей; 4) дополнительная защитная конкурентноспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы: это поведение аналитика. Политика фирм основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Возросшее значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе. Процесс стратегического планирования. Анализ стратегического состояния организации методом SPASE. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

курсовая работа , добавлен 10.07.2010

Роль персонала в деятельности предприятия общественного питания. Анализ финансово-экономических показателей деятельности суши бара "Эдем". Оценка состояния действующей системы управления персоналом. Расчет затрат и премий для мотивирования сотрудников.

дипломная работа , добавлен 24.02.2013

Сущность и роль стратегического управления. Технико-экономические характеристики предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, непосредственного окружения и профиля среды, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития.

курсовая работа , добавлен 12.01.2016

Маркетинговая деятельность и ассортиментная стратегия компании. Оценка ее конкурентоспособности на основе анализа внешней среды. Проведение политики качества как ключевого фактора успеха. Направления совершенствования конкурентных преимуществ предприятия.

курсовая работа , добавлен 14.01.2015

Анализ финансовых результатов деятельности и стратегического управления в организации. Стратегия роста и расширения деятельности. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Анализ конкурентных преимуществ на примере ЗАО "Пермь-Восток-Сервис".

курсовая работа , добавлен 17.07.2014

Краткая характеристика деятельности организации. Анализ внутренней и внешней среды. Система мотивации труда. Оценка конкурентных преимуществ. Особенности стратегического управления в ООО "Инкоммаш". Стратегия формирования портфеля заказов на продукцию.

отчет по практике , добавлен 30.04.2016

Сущность внешней среды для организации. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО "Обувная фирма "Юничел". Оценка и поиск конкурентных преимуществ. SWOT-анализ предприятия. Методика эффективности предлагаемых мероприятий.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014

Цели и система стратегического управления. Анализ стратегического планирования на примере ООО "МегаСпейс". Стратегическая диагностика позиций "МегаСпейс" на рынке бытовой техники. Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом.

дипломная работа , добавлен 26.05.2008