Стратегические зоны хозяйствования - СЗХ (strategicbusinessunit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

Стратегия - сложное и потенциально мощное, орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево, хотя и оправдывает себя с лихвой. Стратегия - это инструмент, который, может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, потерявшей престиж. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, но надо осознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организации, и относятся они к нему без всякого энтузиазма.

Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма.

Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость предприятия. Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как «матрица БКГ». Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объема.

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 1960-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 1970-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Макнамарой Р. и Хитчем Дж., которые разработали принцип раздельных боевых задач -- военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

После выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями--стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за ее реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелегкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным стратегическим хозяйственным центрам (СХЦ), в силу чего не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией.

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Введение

Достаточно очевидно, что разные потребители желают приобрести разные товары. Для того чтобы удовлетворить эти различные потребности организации - производители и организации-продавцы стремятся выявить группы потребителей, которые, скорее всего, положительно отреагируют на предлагаемые продукты и ориентируют свою маркетинговую деятельность, прежде всего на эти группы.

Рыночная сегментация считается одним из основных элементов современного стратегического менеджмента. Это аналитический процесс, в котором на первое место ставится покупатель, который помогает максимизировать ресурсы и подчеркивает сильные стороны бизнеса по сравнению с конкурентами. Наиболее активные сторонники сегментирования утверждают, что это открывает путь к более эффективным, прицельным маркетинговым программам, уменьшению прямого противоборства с соперниками по рынку и более удовлетворенным покупателям. Не удивительно, что подход стал столь популярен, охватил практически все рынки, перешагнул границы между отраслями и странами. Здесь уместно вспомнить закон Паретто (80-20) основанный на статистических данных, согласно которым 20% потребителей покупают 80% товаров определенной марки, представляя обобщенную группу целевых потребителей, в силу определенных причин ориентированных на этот товар остальные 80% потребителей покупают 20% товара данной марки и не имеют четкого выбора. Производители стремятся ориентировать свои продукты и маркетинговую деятельность на эти 20% потребителей, а не на весь рынок в целом такая стратегия рыночной деятельности оказывается более эффективной.

Однако вместе с потенциально огромными выгодами он несет с собой и перемены, которые могут быть трудно, осуществимы в реальной практике. Опыт авторов, столкнувшихся с множеством подобных ситуаций на разных рынках и отраслях, говорит, что на практике необходимо искать компромисс между потенциальными преимуществами сегментирования и реалиями хорошо укрепленной структуры фирмы, системы распределения и торгового персонала.

В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Вместе с тем усиливается и роль конкуренции, как основного механизма регулирования хозяйственного процесса. Конкурентоспособность любому предприятию может обеспечить только рациональное управление движением его финансовых ресурсов и капитала. Любые ресурсы ограничены, и добиться максимального эффекта можно не только регулированием их объема, но, прежде всего путем оптимального соотнесения их различных видов. Функция планирования предполагает формулирование целей и выбор путей их достижения на основании разграничения обязанностей в рамках организационных структур управления, распределение ограниченного объема ресурсов во временном аспекте исходя из приоритетов и целей развития. Поэтому важно выделить отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются: определенная потребность; технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена.

Актуальность исследования состоит в том, что в современном мире для конкурентоспособности предприятия необходимо проводить рыночную сегментацию и выделять стратегические хозяйственные зоны.

Цель данной работы - изучить основные положения таких понятий как рыночная сегментация и стратегические зоны хозяйствования, а также рассмотреть эти вопросы относительно предприятия ООО «Четыре комнаты».

Для достижения поставленной цели, необходимо выполнить:

В первой главе изучить теоретические основы рыночной сегментации (понятие, признаки, принципы и критерии), стратегические зоны хозяйствования.

Во второй главе рассмотреть на практическом примере деятельность предприятия, дать общую характеристику, проанализировать рыночную сегментацию, основных потребителей, дать характеристику стратегических зон хозяйствования, а также разработать альтернативы и выбор стратегии для каждой СЗХ.

Глава 1. Теоретические основы рыночной сегментации и стратегических хозяйственных зон

.1 Рыночная сегментация. Основные понятия, признаки, принципы и критерии

Сегмент рынка - это потребители, в массе своей одинаково реагирующие на мероприятия предприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Данные Потребители «вычисляются» как лица, имеющие, в общем, одинаковую потребность в этой продукции и характеризующиеся примерно одинаковым возрастом, полом, уровнем благосостояния и иными характеристиками. Несмотря на возможность осуществления сегментации рынка по различным объектам, основное внимание уделяется поиску однородных групп потребителей, имеющих сходные предпочтения и одинаково реагирующих на предложения.

Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятий. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов стратегии. Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат предприятия - изготовителя на разработку программы производства, выпуск и реализацию товара.

Объектами сегментации являются, прежде всего, потребители. Главная цель сегментации - обеспечить адресность разрабатываемому, выпускаемому и реализуемому товару.

Рыночная сегментация позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов поведения, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.

Основной предпосылкой необходимостью рыночной сегментации является следующее - не все покупатели обладают потребностями в одном и том же товаре или услуге. Поэтому редко удается применить единую сбытовую программу для привлечения всех потенциальных покупателей. В равной степени не представляется возможным подстраивать программы под каждого покупателя в отдельности.

Сегментирование рынка позволяет найти баланс между неоднородностью покупателей и ограниченностью ресурсов производителя. Это возможно благодаря тому, что покупатели, обладающие схожим покупательским поведением, относительно продуктов или марок, могут быть объединены, или сгруппированы, в один рыночный сегмент. Покупатели в рамках одного сегмента склонны к однородным схемам потребления и отношениям к продукту, отличным от аналогичных характеристик других сегментов. Большинство компаний признают существование сегментов покупателей со схожими потребностями и продвигают несколько продуктов для охвата более чем одной группы потребителей. Многие компании связывают свой успех с тем, что им удалось определить и удовлетворить потребности некоторого типа покупателей. Однако немногие компании имеют возможность предложить разные продукты для всех сегментов рынка. Вместо этого они концентрируются на наиболее привлекательных или прибыльных сегментах. В этом и состоит суть рыночной сегментации: определяются подгруппы покупателей со схожими потребностями, некоторые из этих групп выбираются для дальнейшей работы и им предлагаются тщательно разработанные сбытовые программы, подчеркивающие отличительный имидж продукта или позиционирующие торговую марку.

Рыночная сегментация позволяет повысить эффективность средств и методов рекламы, регулирования цен, применяемых форм и методов продажи. Смысл ее заключается и в том, что предприятие не распыляет, а концентрирует свои усилия на «направление главного удара» (наиболее перспективном для него сегменте). Таким образом, рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов (прежде всего потребителей), на которые направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны, - это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов.

Практика свидетельствует, что сегментация рынка:

позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности покупателей в разнообразных товарах;

обеспечивает рационализацию и оптимизацию затрат предприятия на разработку, выпуск и реализацию товаров;

помогает выработать эффективную маркетинговую стратегию, основанную на анализе и понимании поведения потенциальных покупателей;

способствует установлению реалистичных и достижимых целей фирмы;

дает возможность повышать уровень принимаемых решений, обеспечивая их обоснование информацией о поведении покупателей на рынке в настоящее время и прогнозами их поведения в будущем;

обеспечивает повышение конкурентоспособности как товара, так и фирмы;

позволяет уклониться или снизить степень конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка;

предполагает увязку научно-технической политики фирмы с запросами четко выявленных конкретных потребителей.

Рыночная сегментация требует детального изучения требований, предъявляемых потребителем к товару, а также знаний характеристик покупательских мотиваций самих потребителей.

Сегментацию делят на следующие виды в зависимости от ее характера проведения и от типа потребителя товара (услуг). В зависимости от характера сегментации:

) макросегментация - деление рынков по регионам, странам, степени их индустриализации;

) микросегментация - формирование групп потребителей одной страны (региона) по более детальным признакам (критериям);

) сегментация вглубь - процесс сегментирования начинается с широкой группы потребителей, а затем ее поэтапно углубляют (суживают) в зависимости от классификации конечных потребителей какой-либо группы товара (услуги); например, автомобили, легковые автомобили, автомобили класса «люкс»;

) сегментация вширь - процесс сегментирования начинается с узкой группы потребителей и постепенно расширяется в зависимости от сферы применения и использования товара (услуги); например, коньки для спортсменов-профессионалов, коньки для любителей, коньки для молодежи;

) предварительная сегментация - изучение максимально возможных рыночных сегментов;

) окончательная сегментация - завершающая стадия рыночных исследований; здесь определяются самые оптимальные для фирмы сегменты для рынка, на которых ей будет более выгодно работать.

Для сегментации рынка потребительских товаров основными признаками являются:

географические;

демографические;

психографические;

социально- экономические;

поведенческие.

При сегментации рынка по географическим признакам целесообразно рассматривать группы покупателей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями, определяющимися проживанием на той или иной территории.

Географические признаки представляют собой основные отличительные характеристики городов, областей, регионов. Предприятие может использовать одну или несколько демографических особенностей для сегментации своего рынка. Стратегии сегментации делают упор на выделение и использование географических отличий.

· расположение региона может отражать различия в доходе, культуре, социальных ценностях и других потребительских факторах. Например, один район может быть более консервативным, чем другой.

· численность и плотность населения показывает, достаточно ли в регионе людей, чтобы обеспечить сбыт и облегчить проведение маркетинговой деятельности.

· транспортная сеть региона представляет собой сочетание массового общественного транспорта и автомагистралей. Регион с ограниченной сетью массового общественного транспорта, скорее всего, имеет иные определенные потребности, чем регион с хорошо развитой системой транспорта и легковых автомобилей.

· климат также может являться критерием сегментации рынка, например, для фирм, специализирующихся на калориферах и кондиционерах.

В качестве географического сегмента может рассматриваться целая страна или группа стран, имеющих какую-либо историческую, политическую, этническую или религиозную общность. Географическая сегментация является наиболее простой. Она использовалась на практике раньше других, что обусловливалось необходимостью определения пространственных границ деятельности предприятия. Ее применение особенно необходимо, когда на рынке существуют климатические различия между регионами или особенности культурных, национальных, исторических традиций, а также потребительских привычек и предпочтений.

Демографические признаки относятся к наиболее часто применяемым. Это обусловлено доступностью - характеристик, их устойчивостью во времени, а также наличием между ними и спросом очень тесной взаимосвязи.

Демографические признаки могут быть следующими:

пол также является важной сегментационной переменной, особенно для таких товаров, как текстиль, косметика, ювелирные украшения, личные услуги, например, парикмахерские услуги.

уровень образования может также использоваться для выделения рыночных сегментов. Малообразованные потребители тратят меньше времени на покупки, меньше читают и в большей мере предпочитают хорошо известные товарные марки, чем потребители, имеющие специальное или высшее образование. Последние более склонны сравнивать магазины, читать некоммерческие источники информации и приобретать товар, который они считают наилучшим, независимо от того, хорошо он известен или нет.

Мобильность характеризует, как часто потребитель меняет место жительства. Мобильные потребители опираются на общенациональные торговые марки и магазины, и неличностную информацию. Немобильные потребители опираются на приобретенные знания о различиях между отдельными магазинами и собственную информацию. Дифференциация доходов делит потребителей на группы с низкими, средними и высокими доходами. Каждая категория располагает различными ресурсами на приобретение товаров и услуг. Цена, которую взимает компания, помогает определить, на кого она ориентируется. Профессия потребителей может влиять на покупки. Например, строительный рабочий имеет другие требования к одежде и продуктам питания, чем лица, продающие вычислительную технику. Первые надевают фланелевые рубашки, джинсы, рабочие ботинки и приносят с собой обеды. Вторые носят костюмы-тройки, модную обувь и водят клиентов в рестораны. На протяжении своей жизни один и тот же человек меняет свои вкусы, желания и ценности. Естественно, что эти изменения отражаются на покупательском поведении. Поскольку человека окружает семья, целесообразно для целей сегментации весь его жизненный цикл делить на этапы с учетом изменений в семейном кругу.

Люди с течением жизни меняют покупаемые товары. Так, полная семья на первой стадии является основным покупателем стиральных машин, телевизоров, продуктов питания для маленьких детей и игрушек. В то же время полная семья на третьей стадии является потребителем дорогой радиоэлектронной аппаратуры, предметов роскоши. Обусловлены возрастом также потребности людей в продуктах питания, домашней обстановке, предметах отдыха. На этой основе фирмы часто определяют сегменты рынка, на которые ориентируются в своей деятельности.

Социально-экономические признакипредполагают выделение групп потребителей на основе общности социальной и профессиональной принадлежности, уровням образования и доходов.

Так, социокультурная сфера создает определенный круг интересов и предпочтений в отношении потребительских товаров. Принадлежность к определенной социальной прослойке обязывает человека играть в обществе определенную роль, которая так или иначе будет влиять на его покупательское поведение. Многие предприятия с учетом сегментации потребителей по признаку принадлежности к той или иной социальной группе с помощью целенаправленной рекламы формируют спрос и стимулируют продажи определенных товаров и услуг.

Род деятельности (профессия) также является фактором, влияющим на спрос покупателя и его поведение на рынке. Оно будет отличаться у рабочего и инженера, у рабочих разной квалификации, экономиста и филолога и т.д. Поэтому специалистам по маркетингу необходимо тщательно исследовать взаимосвязь между профессиональными группами людей и их интересом в приобретении того или иного товара. Фирма же может ориентировать производство своей продукции в расчете на конкретные профессиональные группы. Например, развитие производства программного обеспечения для персональных компьютеров должно обязательно сопровождаться изучением профессионального состава потенциальных потребителей.

Образование тесно связано с профессией, но в то же время это не тождественные понятия. Имея в принципе одинаковое образование, люди могут иметь разные профессии. Можно также повышать уровень образования, не меняя профессию. Как бы то ни было, выявлено, что по мере изменения в уровне образования, как отдельной личности, так и в социальных группах, регионах следует ожидать переориентацию спроса на рынке.

Уровень дохода человека в значительной мере определяет его потребление и, следовательно, поведение на рынке. Потребитель, обладающий крупными материальными средствами, имеет больше возможностей выбирать предлагаемые товары. В примере с покупкой автомобиля вероятнее всего экономическое положение определяет сумму, которую отдельный потребитель может выделить для этой цели.

Предприятие должно заранее предусматривать возможность создания вариантов товаров для людей состоятельных и тех, чей бюджет (личный или семейный) ограничен. Более дорогие или даже очень дорогие товары должны предлагаться с учетом вкусов и предпочтений потребителей с высоким уровнем доходов. Но эти товары ни в коем случае не должны быть крупносерийными, массовыми. Если организация решила работать на сегмент состоятельных покупателей, она обязана уважать их элитарный подход к выбору товара, и престижный характер покупок без оглядок на цену. С другой стороны, ориентируясь на широкий сегмент рынка массовых потребителей необходимо предлагать товары, доступные по цене, но достаточно привлекательные с точки зрения моды и качества. Кроме того, в ассортименте должны быть представлены товары, удовлетворяющие потребности «среднего» по уровню доходов сегмента покупателей, которые уже не хотят пользоваться массовыми, общедоступными изделиями, но которым еще не по карману престижные.

Таким образом, в идеале ассортимент предлагаемых товаров должен быть рассчитан на «кошелек» покупателя каждого сегмента. Предлагая товары не только для богатых, но и для людей со средним и низким уровнем доходов, организация «убивает» сразу двух коммерческих зайцев: увеличивает прибыль за счет расширения сегментов рынка и укрепляет свой социальный имидж.

В зависимости от специфики предпринимательской деятельности отдельные признаки социально-экономической и демографической сегментации могут определенным образом объединяться друг с другом, образуя комбинированные параметры сегментов (например, группировка по размеру семьи и уровню дохода на одного члена семьи).

Географические, демографические и социально-экономические признаки представляют собой общие объективные признаки сегментации. Однако зачастую однородные по этим признакам сегменты оказываются значительно дифференцированными с точки зрения поведения покупателей на рынке. Очевидно, что применение только объективных признаков не позволяет провести эффективную сегментацию. Такие факторы, как образ жизни, тип личности, личные качества покупателей, субъективная оценка ими тех или иных товаров, привычки в потреблении куда более точно характеризуют возможную реакцию покупателей на тот или иной товар, чем точные количественные оценки сегментов рынка по демографическим или социально-экономическим признакам.

Субъективными специфическими признаками сегментации являются психографические и поведенческие.

Психографическаясегментация объединяет целый комплекс характеристик покупателя. Он, в общем, выражается понятием «образ жизни». Последний, представляет собой, по сути дела модель жизни личности, которая выражается в увлечениях, поступках, интересах, мнениях, иерархии потребностей, доминирующем типе отношений с другими людьми и т.п.

Поведенческие признаки сегментации являются наиболее образными и, по мнению многих специалистов, являются наиболее логичной основой для формирования сегментов рынка.

Таким образом, к поведенческим признакам можно отнести: нормы потребления, мотивы покупок, степень нуждаемости в товаре, поиск выгод, нуждаемость в товаре, степень готовности к покупке.

Суперноваторы - люди, склонные к риску, стремящиеся первыми попробовать новый товар, составляют весьма незначительную долю на рынке. Но именно на них ориентирована реклама товара, впервые внедряемого на рынок (около 2,5-3%).

«Раннее большинство» и «запоздалое большинство», «консерваторы», составляющие по 34%, принимают новинку соответственно после длительного обдумывания или после того, как общество уже признает товар достойным. «Суперконсерваторы» составляют около 16% (в том числе «абсолютные консерваторы» - около 2,5%). Они упорно сопротивляются переменам и часто принимают товар только тогда, когда он уже вытесняется с рынка другим новым товаром. Поэтому на стадии спада реклама начинает ориентироваться именно из таких покупателей, подчеркивая испытанность данного товара временем, его традиционность. В зависимости от отношения к товару покупателей можно разделить на следующие сегменты:

неосведомленный, который ничего не знает о товаре, а поэтому и не испытывает желания его приобрести;

осведомленный - знает только то, что товар существует, но не знаком с его потребительскими свойствами;

понимающий - имеет представление о достоинствах товара, его функциях и удовлетворяемых им потребностях, но не уверен, что он превосходит конкурирующие товары;

убежденный - осознал преимущества предлагаемого товара, но по каким-либо причинам (финансовое положение, сезонность потребления и др.) еще не покупает его;

действующий - приобретает и использует товар.

Любой рынок состоит из разных численных сочетаний покупателей этих четырех типов. И если на рынках со сформировавшейся безоговорочной марочной приверженностью делать практически нечего, то на других, предложив соответствующий товар, предприятие может в перспективе привлечь покупателей на свою сторону.

Очень важной является сегментация по степени готовности потребителей к позитивному восприятию новых товаров. По этому признаку сложилось достаточно устойчивое деление потребителей. В соответствии с этим выделяют сегментацию: по обстоятельствам применения, на основе выгод, на основе статуса пользователя, на основе интенсивности потребления, на основе степени лояльности, на основе стадии готовности покупателя к совершению покупки. Сегментация по обстоятельствам применения - деление рынка на группы в соответствии с обстоятельствами, поводами возникновения идеи, совершения покупки или использования продукта. Например, за рубежом апельсиновый сок, как правило, потребляется за завтраком. Однако производители апельсинов стараются расширить спрос на апельсины, стимулируя потребление апельсинового сока в другое время суток.

Сегментация на основе выгод - деление рынка на группы в зависимости от выгод, пользы, которые ищет потребитель в продукте. Например, курение для одной категории потребителей является одной из главных жизненных потребностей, для других - только элементом определенного имиджа.

Статус пользователя характеризует степень регулярности использования какого-то продукта его пользователями, которые делятся на не использующих продукт, бывших пользователей, потенциальных пользователей, на пользователей-новичков и на регулярных пользователей. Например, можно ориентировать свою рыночную деятельность на превращение пользователей-новичков в регулярных пользователей. Разные предприятия ориентируют свою деятельность на разные группы пользователей, к тому же последние требуют разных методов продвижения продукта.

Интенсивность потребления - показатель, на основе которого рынки сегментируются на группы слабых, умеренных и активных потребите­лей определенных продуктов. Очевидно, что выгоднее обслуживать один рыночный сегмент, состоящий из значительного числа активных потребителей, чем несколько небольших сегментов слабых потребителей.

Степень лояльности характеризует степень лояльности, приверженности потребителя определенной марке продукта, обычно измеряется числом повторных покупок продукта данной марки.

Стадия готовности покупателя - характеристика, в соответствии с которой покупателей классифицируют на неосведомленных и осведомленных о продукте, на хорошо информированных о нем, на заинтересованных в нем, на желающих его купить и на не намеренных его купить. Маркетинговый план разрабатывается с учетом распределения покупателей по разным стадиям их готовности к совершению покупок.

Одинаковых, типовых подходов к сегментации рынка не имеется. Каждое предприятие в зависимости от задач и направлений деятельности, особенностей товаров и т.п. разрабатывает и использует свои собственные признаки сегментации. Искусство маркетинга как раз и состоит в том, чтобы подобрать для конкретного предприятия признаки, позволяющие точно определить, какой сегмент рынка в наибольшей мере отвечает специфике деятельности этого предприятия, где можно наилучшим образом использовать его возможности и сильные стороны. При этом целесообразно использовать сочетание различных признаков сегментации. Так, можно говорить о сегменте рынка одежды для молодежи определенного города. Другой пример - сегмент потребителей старшего возраста, приобретающих продукты питания в диетических магазинах.

Успешно проведенная сегментация позволяет получить хорошие коммерческие результаты. Это связано с тем, что, как правило, лишь небольшая часть покупателей обеспечивает получение предприятием наибольшей части его доходов. Данное явление часто описывают эффектом Парето или правилом 80/20 (20% покупателей обеспечивают получение 80% доходов). Другими словами, надо иметь в виду тот факт, что среди этих 80% так называемых неэффективных покупателей или даже среди более многочисленных групп населения, которые вообще не приобретают предлагаемые товары в настоящее время, могут (в более далекой перспективе) оказаться самые потенциально выгодные покупатели.

Принципы сегментации. Для проведения успешной сегментации рынка целесообразно применять апробированные практической деятельностью пять принципов.

Принцип различия между сегментами означает, что в результате проведения сегментации должны быть получены различающиеся друг от друга группы потребителей.

Принцип сходства потребителей в сегменте предусматривает однородность потенциальных покупателей с точки зрения покупательского отношения к конкретному товару. Сходство потребителей необходимо для того, чтобы можно было разработать соответствующий план для всего целевого сегмента.

Требование большой величины сегмента означает, что целевые сегменты должны быть достаточно большими для обеспечения продаж и покрытия издержек предприятия. При оценке величины сегмента следует учитывать характер продаваемого товара и емкость потенциального рынка. Так, на потребительском рынке количество покупателей в одном сегменте может измеряться десятками тысяч, тогда как на промышленном рынке большой сегмент может включать менее сотни потенциальных потребителей (например, для систем сотовой или спутниковой связи, для потребителей энергомашиностроительной продукции и т.д.).

Измеримость характеристик потребителей необходима для целенаправленных исследований, в результате которых можно выявлять потребности потенциальных покупателей, а также изучать реакцию целевого рынка на действия предприятия. Данный принцип крайне важен, так как распространение товара "вслепую", без обратной связи от потребителей, ведет к распылению средств, трудовых и интеллектуальных ресурсов фирмы-продавца.

Принцип достижимости потребителей означает требование наличия каналов коммуникации фирмы-продавца с потенциальными потребителями. Такими каналами коммуникации могут быть газеты, журналы, радио, телевидение, средства наружной рекламы и т.п. Достижимость потребителей необходима для организации акций продвижения, иначе информирования потенциальных покупателей о конкретном товаре: его характеристиках, стоимости, основных достоинствах, возможных распродажах и т.п.

Наиболее распространенными критериями сегментации являются следующие.

Емкость сегмента, по которой определятся число потенциальных потребителей и, соответственно, необходимые производственные мощности;

Каналы распространения и сбыта продукции, позволяющие решить вопросы, о формировании сети сбыта;

Устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор о целесообразности загрузки мощностей предприятия;

Прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприятия на данном сегменте рынка;

Совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов, позволяющая оценить силу или слабость конкурентов и принять решение о целесообразности и готовности внесения дополнительных затрат при ориентации на таком сегменте;

Оценка опыта работы конкретного персонала предприятия (инженерного, производственного или сбытового) на выбранном сегменте рынка и принятие соответствующих мер;

Защищенность выбранного сегмента от конкуренции.

1.2 Стратегические хозяйственные зоны. Основные понятия

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются: определенная потребность (например, потребность в пище или одежде); технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности; тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации); география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение синергического эффекта от их взаимодействия. Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывание одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым - или комплексным параметрам (Y,X) и определении позиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4. Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Модель оценки выбора стратегической позиции

Российские компании до настоящего времени не имеют практики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста - Доля на рынке». В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Она предполагает следующий набор стратегических решений. (Рисунок 1)

Рисунок 1

«Звезды» - оберегание и укрепление позиции; «собаки» - избавление от стратегических зон хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют; «дойные коровы» - жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства; «дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?). Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица GeneralElectric- McKinzy называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ. «Дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?). Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса». В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица GeneralElectric- McKinzy называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Таблица 2

Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса». В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица GeneralElectric- McKinzy называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ. Управление реализацией стратегии. Управление стратегией - очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега. Администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора. Распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ. представляет собой трудную, задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Ансофф обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.

Второй источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается, множеством переменных. До того как приять на вооружение это понятие, фирма оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующими параметрами.

Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1-4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка.

Параметры		Перспективы		Определяющие факторы
Потребность				Фаза развития спроса; Размеры рынка; Покупательная способность; Торговые барьеры
Технология		Рентабельность
Тип клиента		Нестабильность		Экономическая; Технологическая; Социально-политическая
Географический район		Факторы успеха

Рисунок 2 - Порядок выделения стратегических зон хозяйствования

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 2. как видно из левой части рисунка, этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация - по географии потребностей. В правой части рисунка - список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.

События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово - рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм. В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам и из-за их физической нехватки, и по политическим причинам.

Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят все. Более жесткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию.

С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соизмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии. Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов - важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы.

Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

Еще 20 лет назад считали, что это второстепенная проблема, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Ее решение казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несет обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, чтобы она эти блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, чтобы разъяснить широкой публике дух свободного предпринимательства, а также добиваться государственной поддержки бизнеса. Эти позиции состояли в неизменном и твердом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы. Но на протяжении последних 20 лет число ограничении в одной или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя - он преобразился, стал требовательным, придирчивым критиком; правительства, особенно - европейские, стали принимать директивные решения; широкая публика все более разочаровывалась в фирме.

Таким образом, отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам все чаще придется заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.

Глава 2. Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны предприятия ООО «Четыре комнаты»

.1 Общая характеристика предприятия ООО «Четыре комнаты»

Полное название Общество с ограниченной ответственностью «Четыре комнаты» сокращенное название ООО «Четыре комнаты». Юридический адрес: Россия, г. Уфа, ул. Кустарная 18

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Четыре комнаты» было основано в начале 2000 г. ООО «Четыре комнаты» - сеть мебельных салонов, как на территории Уфы, так и за ее пределами. Мебель реализуется как собственного производства, так и партнёров. Благодаря этой системе продаж, есть возможность приобрести мебель прямо с производства, минуя посредников и таким образом сэкономить бюджет покупателей.

На цели увеличения объема реализации работают два основных подразделения фирмы:

отдел маркетинга

отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий. Реализация мебели через розничную сеть осуществляется частично через собственные салоны, расположенные на территории Уфы, также и через салоны находящиеся на территории республики. Компания работает преимущественно со средним сегментом рынка.

Существенно, что мебельный сегмент рынка постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:

стабильным качеством мебели;

особенностями структуры потребительского рынка;

доступной ценой.

Рассматриваемая компания ООО «Четыре комнаты» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции.

Мебель от ООО «Четыре комнаты» поставляется в крупные торговые центры, учебные заведения, социальные учреждения, финансовые и административные организации. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию качественной мебели по относительно не высоким ценам.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «Четыре комнаты». Сотрудники организации, прежде чем предложить покупателю товар, долго работают над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов

В достижениях компании, заслуженные награды на европейских выставках, диплом «Лучшее предприятие года», награды за оригинальные идеи, дизайн и высокое качество продукции. Предприятие оснащено высокопроизводительным качественным импортным оборудованием, производства, известных зарубежных фирм Италии и Германии, и укомплектовано высококлассными специалистами. Мебель сертифицирована и соответствует действующим ГОСТам РФ.

Организационно - правовая форма.ООО «Четыре комнаты» функционирует в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. №8-ФЗ. Предприятие создано несколькими лицами, уставный капитал которого, разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредительными документами общества являются учредительный договор и устав.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.

Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации, определяет предприятия, с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и / или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на Уфимском рынке. В дальнейшем ООО «Четыре комнаты» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Таким образом, миссию компании ООО «Четыре комнаты» можно сформулировать в виде девиза: «Мы предоставляем каждому лучшую возможность обустроить свое жизненное пространство».

2.2 Характеристика основных потребителей мебельного предприятия ООО «Четыре комнаты»

Мебельное предприятие ООО «Четыре комнаты», занимается производством и продажей мебели, на Уфимском рынке, в розничной и оптовой торговле, рассчитанной на средний сегмент рынка. Сеть мебельных салонов ООО «Четыре комнаты» имеют множество точек продаж, как на территории города, так и за ее пределами.

Данное исследование, проводится на территории города Уфы. Цель исследования: выявить основные сегменты потребителей, на которые стоит ориентироваться предприятию ООО «Четыре комнаты», а также выяснить отношение к мебельному салону.

Основные характеристики выборочной совокупности. Всего в исследование принимало участие 70 человек, в возрастных категориях от 20 лет и ведущих самый различный образ жизни.

Выборка: случайная, сплошная. Метод наблюдения: анкетирование (анкета прилагается). Место проведения: ТЦ «Мега» на ул. Рубежная. Дата проведения: с 1 по 8 августа 2013 г.

Анализ полученных данных.Таким образом, при помощи анкетирования респондентов ООО «Четыре комнаты», можно выявить целевой сегмент, на который стоит обратить особое внимание.

Анализируя гендерный состав потребителей, выяснилось что, основными покупателями продукции являются женщины 64% (45 человек); мужчины, же составляют всего 36% (25 человек) (см. рисунок 3).

Большая часть респондентов в возрасте от 31 до 40 лет 38% (см. рисунок 4); на втором месте находятся люди в возрасте от 41 до 50 лет, они составляют 26% опрошенных.

Рисунок 3 - Пол респондентов

Группа потребителей в возрасте от 21 до 30 лет, занимают 16% от общего числа опрошенных. Самые малые группы покупателей мебели - это молодые люди в возрасте до 20 лет, они составляют 9%, и люди в возрасте более 50 лет, которые составляют 11%. От сюда следует, что основной интерес компании, необходимо проявить на категорию респондентов в возрасте от 31 до 50 лет.

Рисунок 4 - Возраст респондентов

Рассматривая полученный результат, анализа анкет, респондентов по уровню доходов, можно объединить по следующим группам: доход более 21 т. руб. у 29% опрошенных (см. рисунок 5); доход от 16 до 20 т. руб. у 38% опрошенных; доход от11 до 15 т. руб. у 26% , и менее 10 т. руб. получают 7% респондентов, таким образом можно сделать вывод о том, что доход респондентов составляет в возрасте от 31 до 40 лет, имеют доход от 16 до 20 т. руб., при этом, респонденты в возрасте от 41 до 50 лет имеют доход, который составляет от 11 до 15 т. руб.

Рисунок 5 - Доход респондентов

На вопрос, чем Вы руководствуетесь, при покупке мебели 36% респондентов ответили, что качество и долговечность производимой продукции играет самую важную роль, сюда также входит категория респондентов в возрасте от 31 до 40 лет, с доходом около 20т. руб. (см. рисунок 6); на втором месте стоит цена 27% , место производства и известность фирмы занимают равные позиции и составляют по 14%.

На вопрос, как часто вы обновляете мебель, 43% опрошенных ответили, что раз в 10 лет, раз в 15 лет обновляют 27%, мебель частично обновляют 14% потребителей, раз в 5 лет и 20 лет обновляют примерно одинаковое количество респондентов, по 9% и 7% (см. рисунок 7). Это подтверждает, то, что мебель можно отнести к товарам предварительного выбора и длительного использования.

Рисунок 6 - Важные факторы, при покупке мебели

Рисунок 7 - Частота покупки мебели

Отвечая на вопрос, имеет ли для вас значение, расположение магазина 43% ответили что имеет, и 57% сказали, что это не столь важно (см. рисунок 8)

Рисунок 8 - Важность расположения магазина

На вопрос, имеет ли для Вас значение известности мебельного магазина половина опрошенных, ответили, что это важно (см. рисунок 9); 30% ответили, что это не имеет значение и 20% затруднились ответить.

Рисунок 9 - Значимость известности мебельного магазина

Отвечая на вопрос об оценке качества обслуживания, мнения респондентов распределились следующим образом: 84% опрошенных оценили качество обслуживания на «отлично», 14% оценили на «хорошо», 2% оценили на «удовлетворительно», неудовлетворенных качеством обслуживания, не нашлось, (см. рисунок 10), таким образом можно сделать вывод о том, что большинство потребителей продукции, удовлетворены качеством обслуживания.

Рисунок 10 - Оценка качества обслуживания

На вопрос анкеты, об источнике полученной информации, о мебельном салоне «Четыре комнаты», 50% опрошенных, ответили, что получили информацию, посредством рекламы ТВ; 17% зашли по совету знакомых; 22% по почте; 4% оказались в салоне случайно; 7% предложили свой вариант ответа (см. рисунок 11).

На последний вопрос анкеты, о пожеланиях и предложениях большинство потребителей ответили, что их полностью все устраивает в салоне «Четыре комнаты». Таким образом, на основе проведенного исследования, можно выявить сегмент потребителей предприятия ООО «Четыре комнаты».

Рисунок 11- Источники информированности о мебельном салоне «Четыре комнаты»

Важность расположения магазина и его репутация на рынке, заботит около половины респондентов; 84% опрошенных оценили качество обслуживания на «отлично», что показывает, что покупатели удовлетворены предлагаемым сервисом. Источником получения информации для большинства является реклама на ТВ и по почте, также 17% зашли в салон магазин по совету и рекомендации.

По работе салона магазина, ООО «Четыре комнаты», можно сделать следующие выводы:

Проведенное исследование показывает, что сегментация, будучи простым процессом дистанционного разделения рынка на части в зависимости от определённых факторов, является одним из важнейших заданий для предприятия, желающего максимально и полно удовлетворять потребности потребителей для получения максимальной прибыли

На сегодняшний день предприятие ООО «Четыре комнаты» имеет твердую позицию на рынке и место. Перспективы дальнейшего развития, безусловно, возросли, однако вместе с тем накопилось уже немало и вполне реальных достижений: заслуженных наград, дипломов, а главное - признание клиентов и партнеров

Основной целью предприятия ООО «Четыре комнаты» является извлечение прибыли и распределение между собственниками. Основная задача компании - это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.

Параллельно с освоением новых направлений в изготовлении мебели, совершенствовалась и техническая база: оборудование, используемое в производстве, постоянно обновлялось, закупались станки итальянского, немецкого и голландского производства, что гарантировало неизменно высокое качество выпускаемой продукции. Многолетний опыт работы, высокая квалификация специалистов, внедрение современного промышленного оборудования и технологий позволяют фабрике уверенно чувствовать себя в нынешней чрезвычайно конкурентной обстановке.

Предприятие занимается производством и продажей мягкой мебели, что на сегодняшний момент является перспективным и доходным делом. Продукцию выгодно отличают от продукции конкурентов следующие показатели: низкие цены и высокое качество, возможность выбора комплектации и материла обивки, а также немаловажным фактором является индивидуальный подход к каждому клиенту (т.е. помощь опытных дизайнеров в выборе), учет особенностей интерьера квартиры заказчика, доставка по месту назначения. Фирма работает с известными поставщиками. Весь товар высокого качества, что привлекает широкий спектр покупателей. Также покупателей привлекает разнообразный ассортимент товара. Оно занимает не малое положение на региональном мебельном рынке. Персонал постоянно повышает профессиональные навыки: этому способствуют регулярные тренинги в сфере эффективных продаж и плановые мероприятия в производственных подразделениях, направленные на улучшение качества продукции.

ООО «Четыре комнаты» выпускает яркую, модную мебель из экологически чистых материалов, находящую своего благодарного и массового потребителя. Товар постоянно обновляется, осуществляется активная инновационная деятельность. Компания «Четыре комнаты» сегодня - это оснащенное современным техническим оборудованием производство. Успех предприятия - это всегда успех его коллектива. Фирма обладает очень хорошими отзывами от покупателей, имеет репутацию как предприятие с высоким качеством товара.

ООО «Четыре комнаты» обладает большим потенциалом, и так как мебельный рынок в Уфимском регионе развивается быстрыми темпами, и коммерческому предприятию, просто необходимо быть всегда на шаг впереди, чтобы выдержать ритм и не потерять конкурентоспособность. Сегодняшний успех предприятия - не повод почивать на лаврах. Эти достижения, подтверждение того, что оно выбрало правильный путь, это стимул для дальнейшего развития.

2.3 Характеристика стратегических зон хозяйствования ООО «Четыре комнаты», а также разработка альтернатив и выбор стратегии для каждой СЗХ

рыночный сегментация стратегический хозяйствование

Зона стратегического хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешнего окружения, на котором организация имеет или желает получить выгоду. Выбор СЗХ для ООО «Четыре комнаты» будет осуществляться из следующих альтернатив:

· Производство диванов;

· Выполнение дизайнерской работы;

· Сборка по индивидуальным заказам.

Производство диванов приносит организации основной доход. Капиталовложения в данную СЗХ в основном заключаются в затратах на изготовление.

Спрос на данный вид продукции высок и будет поддерживаться на этом уровне, пока будет спрос на товар. На сегодняшний день спрос является стабильным. Уровень конкуренции по данной услуге средний. ООО «Четыре комнаты» имеет следующие преимущества перед конкурентными организациями:

· наименьшие сроки выполнения заказа;

· имидж и репутация организации;

· специализация на данном виде услуги более 15 лет;

· наиболее продолжительный гарантийный срок и качество.

Можно предположить, что положение предприятия в худшую сторону не изменится, более того, прослеживается перспектива некоторого роста.

Выполнение дизайнерской работы. На предприятии производится приём дизайнерских заказов, по желанию клиента выполняются любые технические и художественные изыски. Данная услуга предоставляет дополнительное конкурентное преимущество.

Сборка по индивидуальным заказам. По желанию клиента фирма осуществляет индивидуальную сборку за дополнительную плату. Для корпоративных клиентов предоставляется скидка на сборку.

Из пяти выше рассмотренных стратегических зон хозяйствования для дальнейшего формирования стратегии развития ООО «Четыре комнаты» выделим первую и вторую СХЗ:

Первую СЗХ следует выделить, так как производство компьютерных столов - основной вид деятельности организации. От развития этой СЗХ зависит дальнейшее положение организации на рынке и развитие остальных видов деятельности.

Таким образом, эти две СЗХ являются наиболее стратегически важными:

Производство компьютерных столов;

Предложим для выбранных СЗХ альтернативы развития, а затем, основываясь на них, сформулируем общую стратегию развития организации.

СЗХ 1. Производство диванов

Текущее состояние характеризуется высокой долей производства диванов на рынке и стабильным спросом на услугу на данном товарном рынке.

Согласно представленной матрице БКГ положение этой СЗХ соответствует "Дойная корова", на стадии "развитие" жизненного цикла. Для того чтобы на долгое время сохранить занимаемое положение необходимы меры по поддержке данной СЗХ. Таким образом, желаемым состоянием рассматриваемой СЗХ является подкрепление позиций на рынке. Для достижения желаемого состояния можно воспользоваться одной из следующих стратегий:

1. Стратегия ограниченного роста: предполагается использование большого количества сырья. Но в данном случае сильный рост организации не подходит. Положение "Дикая кошка" и так предполагает, что фирма по продажам занимает лидирующие рыночные позиции и существует тенденция, что она будет сохранять их еще долгое время. Поэтому прибегать к большим затратам организации ни к чему.

2. Стратегия развития объёмов производства: Эта стратегия для организации подходит больше, так как в данном случае и в основном она довольна своим положением и рисковать ей нет смысла. К тому же, этот путь легче и наиболее удобный в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Ограниченный рост можно обеспечить в результате проведения поддерживающей рекламы. Для осуществления данной стратегии организация должна создать маркетинговый отдел, нанять двух маркетологов, обеспечить проведение рекламной кампании. Предполагаемые затраты на выделение отдельного кабинета, техническое оснащение, найм специалистов (соответствующая заработная плата) и рекламную компанию составят 1 млн. рублей.

Рис. 12 Матрица БКГ для СЗХ 1

Текущее состояние характеризуется большой рекламной компанией, направленной на привлечение новых клиентов (так как в данном виде производства преобладает высокая конкуренция, то необходимо постоянно рекламировать свой товар) В матрице БКГ ее соответствует положение "Доеная корова". Стратегией в таком положении СЗХ является рост и достижение положения "Звезда".

1. Стратегия обычной (базовой) рекламы: направлена на массового среднестатистического потребителя. За счет увеличения оборота в долгосрочный период прибыль должна достичь значительного уровня. Результаты этой стратегии не достаточно полно отражают желаемое состояние СЗХ, т.е. темп роста увеличения клиентурной базы будет недостаточно быстро расти по отношению к объёму выпуска продукции. Соответствует положению "Дикая кошка".

2. Стратегия обычной (базовой рекламы) + агрессивная реклама: соответствует положении “Доеная корова”. Направлена на увеличение клиентурной базы, будет проводиться основная реклама и параллельно осуществляться внедрение агрессивной рекламы. Эта стратегия максимально отвечает нашим интересам в данной СЗХ. Для развития данной СЗХ выбираем альтернативу 2.

Для осуществления данной стратегии необходимо: провести маркетинговые исследования рынка данной СЗХ; анализировать реакцию рынка, конкурентов, потребителей на произошедшие изменения; определить в течение какого периода использовать агрессивную рекламу; после завоевания рынка решить с какой интенсивностью необходимо будет осуществлять рекламу. Увеличение объёма выпускаемой продукции должно будет сопровождаться рекламной кампанией. Затраты на организацию данной стратегии будут состоять из затрат на маркетинговые исследования и рекламную кампанию.

Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать общую стратегию фирмы, которая будет объединять две стратегии для разных СЗХ. Ее можно сформулировать следующим образом: "Поддержка рыночной позиции услуг в производстве и продаже диванов при помощи агрессивной рекламы".

Стратегии для двух выбранных СЗХ предлагаю реализовать параллельно, так как это представляется возможным. Для реализации второй стратегии потребуется больше времени, чем для реализации первой. Таким образом, общее время на реализацию всей стратегии будет равно времени реализации второй стратегии.

Заключение

Одним из основных направлений деятельности предприятия является сегментация рынка, позволяющая аккумулировать средства предприятия на определенном направлении своего бизнеса. У фирмы может не хватать ресурсов для того, чтобы работать на всем рынке, поэтому фирма ищет доходный сегмент, который соответствует ее ресурсам и возможностям. Сегментация рынка заключается в его разделении на относительно четкие группы потребителей (рыночные сегменты), которые могут быть ориентированы на разные продукты и, соответственно, требовать разных маркетинговых усилий.

Затем продавцу необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов рынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментов следует охватить. Выбор конкретного рынка определяет и круг конкурентов-фирмы, и возможности ее позиционирования. Изучив позиции конкурентов, фирма решает, занять ли место, близкое к позиции одного из конкурентов, или попытаться заполнить выявленную на рынке «брешь». Если фирма занимает позицию рядом с одним из конкурентов, она должна дифференцировать свое предложение за счет товара, его цены и качественных отличий. Решение о точном позиционировании позволит фирме приступить к следующему шагу, а именно к детальному планированию комплекса маркетинга.

Сегментация может иметь преимущества и недостатки, однако обойтись без нее невозможно, поскольку в современной экономике каждый товар может быть успешно продан лишь определенным сегментам рынка, но не всему рынку.

Подводя итоги, следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в будущем будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденции, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

Список литературы

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 285 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2009. - 296 с.

3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез" , 2008. - 208 с.

4. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / 2011 г.

5. Зозулёв А.В. Сегментирование рынка: Уч. пособие. - Харьков: Студцентр, 2008. - 232 с.

Костерин А.Г. Практика сегментирования рынка. - СПб: Питер, 2009. - 288 с.

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 236 с.

Макдоналд М., Данбар Я. Сегментирование рынка: Практическое руководство / Пер. 2-го англ. изд. - М.: Дело и Сервис, 2011. - 288 с.

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2008. - 288 с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.: 2008 г.

11. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 303 с.

12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

13. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент: теория и практика. М., 2011.

Д.э.н. Власов М.П., к.э.н. Поснов В.Г., Сидоров А.Л.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Россия

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

Традиционно формирование стратегии фирмы начиналась с выяснения сильных и слабых ее сторон и определения границ бизнеса, что определяло пределы для роста и диверсификации. Но уже со второй половины ХХ века фирмы обычно обслуживали целую группу рынков с самыми различными перспективами. Поэтому экстраполяция достигнутых результатов деятельности не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому современный стратегический анализ предусматривает использование сегментации для выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ), которые рассматриваются как отдельный сегмент окружения, на котором фирма имеет желание реализовывать свои продукты.

В качестве первого шага стратегического анализа стоит рассматривать выделение соответствующих зон, и их исследование, не учитывая архитектуру фирмой и ее текущую продукцию. Результатом такого шага является оценка перспективы фирмы в этой области с точки зрения организации и роста выпуска, выручки и прибыли. Эта информация необходима для решения вопросов функционирования фирмы, включая оценку конкурентоспособности.

Будем предполагать, что фирма функционирует на нескольких рынках, если потребители принимают решения о покупке одних товаров фирмы независимо от покупки других ее товаров. Критерием взаимосвязи рынков выступает «перекрестная эластичность спроса», показывающая насколько увеличивается спрос на товар "Б" при увеличении на 1% цены на товар "А". При уровне перекрестной эластичности выше 0,2 можно говорить не о автономных рынках, а об деятельности фирмы на разных сегментах единого рынка. Следовательно, первоначальным является не определение отрасли, а выработка представлений о совокупности всех видов деятельности, которыми занимается фирма.

С этих позиций стратегическая зона хозяйствования – это экономическое пространство, на котором выявляются, наращиваются и реализуются конкурентные преимущества, определяющие жизнеспособность фирмы. Важнейшим свойством стратегической зоны хозяйствования является ее однородность, характеризуемая параметрами, в совокупности позволяющих выделить часть экономического пространства, которое может состоять из одного или нескольких сегментов рынка. Являясь ключом формирования стратегии, концепция СЗХ:

• дает возможность при осуществлении диверсификации рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса;
• уменьшает сложность подготовки стратегии;
• помогает выявить взаимодействие бизнеса в различных отраслях;
• целенаправленно проводить реинжиниринг фирмы.

Для ведения успешной деятельности фирма должна иметь преимущества, чтобы приобрести необходимые ресурсы на рынке факторов производства, конкурируя с другими компаниями.

Именно качество полученных на рынке факторов производства, дает фирме возможность получить конкурентные преимущества на том рынке, где эти преимущества являются существенными, т.е. в своей стратегической зоне хозяйствования продукции. Таким образом, для каждой фирмы кроме стратегических зон хозяйствования, существует несколько видов стратегических зон ресурсов:

• стратегические финансовые зоны;
• стратегические зоны труда;
• стратегические зоны материалов или комплектующих.

Например, для стратегических зон ресурсов при оценке конкурентных преимуществ на финансовом рынке можно отметить надежность фирмы, пунктуальность обслуживания кредитов, высокий или достаточный доход на вложенные средства. Для конкретного рынка труда конкурентным преимуществом выступает предлагаемые фирмой более высокая оплата труда, социальные гарантии, продолжительность трудового контракта, продолжительность и границы рабочего дня. При внимательном подходе каждый из видов стратегических зон ресурсов и хозяйствования фирмы может быть подвергнут более детальной классификации.

В настоящее время основное внимание уделено стратегическим зонам хозяйствования продукции фирмы. Обычно список параметров, характеризующих стратегическую зону хозяйствования, формируется с точки зрения организации сбыта продукции. При проведении классификации стратегических зон хозяйствования формируется список параметров, характеризующих конструктивно-технологические группы изделий в котором указаны:

• отличительные признаки продукции, для которого определяется стратегическая зона хозяйствования;
• конкурентные преимущества, которые получают партнеры или клиенты фирмы.

  Проведение анализа стратегических зон хозяйствования необходимо для:

• определения организации рациональных масштабов выпуска продукции;
• оценки величины издержек и рентабельности производства продукции в отдельности и фирмы в целом.

Анализ стратегических зон хозяйствования дает возможность оценить эффективность ценовой стратегии, каналов товародвижения, рекламы, товарной марки. Кроме того, этот анализ необходим для обоснования таких функциональных стратегий как инвестиционная и инновационная, тесно связанных с обновлением производственной базы и продукции предприятия. В свою очередь это приводит к финансовой стратегии, а также обосновывает стратегию на рынке труда. В конечном счете, все это способствует выявлению и удержанию конкурентных преимуществ.

К критериям, по которым оцениваются стратегические зоны хозяйствования, можно отнести:

• назначение продукции;
• технологические возможности;
• общие ключевые факторы успеха;
• относительно близкие стратегические цели;
• возможность единого стратегического планирования;
• факторы конкуренции.

При оценке стратегических зон хозяйствования существенной является географическая привязка к определенному региону производства и сбыта. Иногда фирма расположена в районе сбыта, иногда она удалена от него. Поэтому этот фактор часто имеет решающее значение не только для отрасли в целом, но и для фирм одной и той же отрасли. Те же самые соображения могут быть отнесены и к рынкам факторов производства, т.е. капитала, рабочей силы и материалов. Таким образом, район расположения фирмы может не совпадать с районом сбыта продукции. С развитием средств связи даже фирмы, оказывающие услуги, могут быть удалены от своих клиентов. В зависимости от отрасли доступность факторов производства оказывает решающее влияние на эффективность деятельности фирмы на всех рынках и предопределяет конкурентные преимущества в стратегических зонах хозяйствования.

С точки зрения реинжиниринга иерархия выделения СЗХ по выпускаемой продукции может рассматриваться с позиций:

• «AS IS», чтобы зафиксировать и оценить текущее положение фирмы на рынке, ее архитектуру (рис. 1.);
• «AS WILL BE», для определения по результатам прогнозирования состояния рынка, чтобы наметить цели развития и возможности трансформации архитектуры фирмы (рис. 2.);
• «AS TO BE», по результатам стратегического планирования, реализуя принятую стратегию, сформировать архитектуру фирмы.

Ситуация «AS TO BE» определяется после принятия стратегии и мер по ее реализации и относится к архитектуре фирмы. Такой подход диктуется необходимостью прогнозирования состояния этих стратегических зон, их сохранения или изменения в зависимости от возможной продуктовой политики, базирующейся как раз на анализе состава и состояния СЗХ.

После определения стратегической зоны хозяйствования, характеризуемой определенным видом спроса и определенной технологией, ответственность за разработку стратегий, включая создание, выпуск и сбыт конкурентоспособных изделий, ложится на стратегический хозяйственный центр (СХЦ), организацию которого, в дополнение к концепции СЗХ, предложила фирма «Дженерал Электрик». Стратегический хозяйственный центр как внутрифирменная организационная единица, отвечает за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Целью создания СХЦ является организация выпуска по перспективной номенклатуре изделий с одновременным формированием своей архитектуры и проектированием бизнес-процессов. Использование этой концепции приводит к распределению структурных подразделений и бизнес-единиц фирма (производств, цехов, конструкторских и технологических служб, сбытовых подразделений) между стратегическими хозяйственными центрами, чтобы включить в их компетенцию планирование и реализацию стратегии, закрепив за ними полномочия и ответственность за получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии от подразделений, отвечающих за разработку стратегии, подразделениям, отвечающим за ее выполнение, и возложил на СХЦ всю ответственность за получение прибыли. Тем не менее, такая архитектура не позволяет однозначно разделить ответственность, так как не может учесть интересы фирмы в целом.

Суть реорганизации фирмы на базе СХЦ состоит в том, чтобы каждому из стратегических хозяйственных центров соответствовало по одному подразделению, ответственному за выпуск и реализацию или одного вида продукции или в одной стратегической зоне хозяйствования. Эти варианты, такие простые на первый взгляд, имеют свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри фирмы - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров архитектуры. Возможны и другие критерии, на базе которых выделяются СХЦ: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией.

Очевидно, что проблема распределения ответственности между стратегическими хозяйственными центрами фирмы отнюдь не проста и решение должно быть каждый раз конкретным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Литература

1. Власов М. П. Бизнес-планирование реинжиниринга фирмы. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2013.- 584 с.

В рыночной экономике уровень специализации фирм определяется числом обслуживаемых сегментов. Монопродуктовая специализация предприятия действуют на одном сегменте, который определяется как стратегическая зона хозяйствования (СЗХ). СЗХ – это отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который хочет найти выход. К основным характеристикам СЗХ относятся: емкость СЗХ, определяемая текущим спросом, динамические хар-ки спроса, конкурентная позиция предприятия в сегменте, ожидаемый объем продаж, фактические и прогнозируемые пок-ли(прибыль, рентабельность). По рез-ам анализа для каждой СХЗ можно сформировать отдельные стратегии. Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ это одно и тоже. Для полипродуктовых или диверсифицированных компаний общая стратегия является системной стратегией СХЗ и определяется как портфель предприятия.

Для ранжирования СХЗ по степени их преимуществ принятия решений принимаются т.н. портфельный анализ – инструмент с помощью которого предприятие оценивает свою хоз.деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления, сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основной прием портфельного анализа – это построение двумерных матриц с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются между собой по различным критериям (темпы роста, стадии жизненного цикла, доля рынка).Как правило по одной оси фиксируются внутренние возможности фирмы, по другой –внешние.

Портфельный анализ

Портфельный анализ – инструмент с помощью которого предприятие оценивает свою хоз.деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления, сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основной прием портфельного анализа – это построение двумерных матриц с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются между собой по различным критериям (темпы роста, стадии жизненного цикла, доля рынка).Как правило по одной оси фиксируются внутренние возможности фирмы, по другой –внешние.

Этапы портфельного анализа:1)Все виды дея-ти предприятия разбиваются на стратегические бизнес единицы (СБС) – внутрифирменная организационная единица, которая отвечает за разработку стратегий в одном или нескольких сегментов рынка.2)Определение относительной конкурентоспособности и перспективы развития соответствующих рынков.3) разрабатывается стратегия бизнес-единиц.4)Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением потребности в ресурсах и формируется единая стратегия фирм.

Модель БКГ

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель БКГ (BCG). Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудные дети"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

Модель Мак-Кинси

Модель Мак-Кинси представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения сравнительного анализа стратегических позиций, направлений хозяйственной деятельности организации. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке. Главная особенность этой модели – это то что в ней впервые стали рассматриваться не только так называемые физические факторы (прибыль, объем продаж), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технология, кадровое обеспечение и т.д. В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной. Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.

81.МодельADL/LC

Модель основана на концепции жизненного цикла отрасли, которая проходит в своем развитии 4 стадии: рождения, развития, зрелости и спада. Основное теоретическое положение данной модели состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться в одной из жизненных стадий и следовательно должен анализироваться в соответствии с этой стадией. Помимо стадии жизненного цикла, может меняться и конкурентное положение, где бизнес может занимать одну из 5 позиций:

1.доминирующая;

2.сильная;

3.благоприятная;

4.прочная;

82.Модель Shell/DPM

Внешне похожа на матрицу Мак-Кинси и является дальнейшим развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, который заложен в основу модели БКГ. Имеются принципиальные различия. В модели Shell по сравнению с моделью Мак – Кинси, создан еще больше упор на количественные параметры, если в БКГ – это денежные средства, то в Мак-Кинси – отдача инвестиций, то модель Shell – это одновременно и то и другое. Вторая особенность, это то, что в ней рассматриваются бизнесы на разных стадиях жизненного цикла. Однако несмотря на видимые преимущества и популярность, оказалась ограниченной рамками рядом капиталоемких отраслей промышленности.

Матрица Ансоффа

Предназначена для выявления возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка, где учитываются 2 важных фактора: товар и рынок . На пересечении старый рынок – старый продукт : стратегия проникновения на рынок; старый рынок – новый продукт : стратегия создания нового продукта; новый рынок – старый продукт : стратегия поиска нового рынка; новый рынок – новый продукт : стратегия диверсификации. «+» данной матрицы : наглядность, простота. «-» данной матрицы : односторонняя ориентация в разрезе 2-х характеристик.

Модель PIMS

Данная модель стратегич.анализа – это американс.проект «влияния рыночной стратегии на прибыль». Реализована амер.институтом стратег.планирования на базе обработки стратегических данных по многофакторной регрессионной модели. В проекте используется опыт функционирования более 3000 фирм по 100 стратегичес.факторам. Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данные многих других корпораций.

85. Характеристика стратегического планирования(СП)

Цель СП - установление определенного порядка действий для подготовки эффективного функционирования конкурентоспособного предприятия. Реализация цели стратегического планирования возможна, если оно отвечает следующим принципам: 1. целеустановление и целереализация; 2. многовариантность, альтернативность ; 3. глобальность, системность, комплексность и сбалансированность ориен тация на охват отдельными стратегиями всех аспектов деятельности объекта и взаимосвязь между ними; 4. наследственность ; 5. непрерывность ; 6. научная и методическая обоснованность ; 7. реалистичность ; 8. гибкость, динамичность, реакция на ситуацию ; 9. эффективность и социальная ориентированность ; 10 количественная и качественная определенность ; 11. долгосрочностъ мероприятий ; Период (временные характеристики) СП зависит от специфики предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня неопределенности и динамичности среды. Определяя периоды, на которые разрабатываются стратегические планы, обычно учитывают, через какие промежутки времени осуществляется смена технологических процессов и обновление продукции. Основными преимуществами СП являются:1. связь текущих решений с будущими результатами, организованное осмысление решений (в противовес спонтанному принятию) с прогнозированием их последствий; 2. ориентация на поиск альтернативных вариантов достижения целей; 3. определение возможностей и угроз, сильных и слабых сторон деятельности предприятия, учет их при установлении целей и формулировании стратегии для обеспечения влияния на эти аспекты уже сегодня;4. сознательная подготовка будущего и к будущему; 5. распределение ответственности не только между направлениями деятельности, но и между текущей и будущей деятельностью. «Ловушками» СП являются: подмена содержания стратегической деятельности формой, забюрократизированность процедур разработки стратегий и планов; сверхзатраты времени для разработки стратегических планов, проявляющиеся в задержке реакции на изменения в среде; разрыв между стратегической и текущей деятельностью; надежды на то, что наличие стратегии уже обеспечивает ее существование; завышение ожиданий, разработка нереалистичных планов, не учитывающих специфики объекта планирования и возможностей осуществления изменений; надежды на нахождение «панацеи» от всех бед и направление на нее всех ресурсов, а не применение системного подхода для реализации стратегической деятельности.

86.Недостатки стратегического планирования (СП)

Основные недостатки практического применения системы СП: 1. отсутствие информации, необходимой для принятия стратегических решений; как следствие, наблюдается низкий уровень обоснованности плановых решений; 2. недостаточное использование научно-методического арсенала планирования - сценариев и методов ситуационного планирования и т. д. 3. слабо развитая система текущего анализа, контроля и корректировки стратегических планов; 4. преувеличение значения цифровых показателей; 5. несовершенная система стимулирования работников, принимающих участие в разработке и выполнении стратегических мероприятий; 6. недостаточный уровень организационного, социально-психологического и финансового обеспечения стратегического планирования.

87.Барьеры стратегического планирования

Существует много объективных и субъективных факторов, которые не дают возможность широко использовать систему стратегического планирования, достигать высокого уровня обоснованности планов и обеспечивать необходимый уровень их исполнения. Эти факторы можно сгруппировать следующим образом:

*неразвитость теоретических и методических основ разработки взаимосвязанной системы планов;

*неспособность производственно-управленческой системы воспринимать требования внешней и внутренней среды и адекватно реагировать на них, применяя систему стратегического управления;

*низкая квалификация руководителей и персонала плановых служб, которые не знают современных методов планирования или не умеют их применять.

Кроме того, существуют некоторые другие негативные факторы, т.е. барьеры стратегического планирования, которые не дают возможности применять систему стратегического планирования в полном объеме без внедрения необходимых мероприятий.

88.Модели стратегического планирования

Существует несколько наиболее распространенных моделей к организации процесса стратегического планирования.

1)Модель стратегического планирования на основе стратегического разрыва .

Стратегический разрыв - это поле стратегических решений, которые должны принять руководители предприятия для того, чтобы переориентировать имеющиеся тенденции в нужном направлении с целью достижения необходимых параметров развития предприятия.

Поле стратегических решений может охватывать широкий спектр предложений по освоению новых рынков, продуктов, дополнительных услуг, а также содействию развитию сильных и смягчению (устранению) слабых сторон деятельности предприятия. Для этого, в первую очередь, разрабатываются новые продуктово-товарные стратегии.

В условиях нестабильной внешней среды приходится проводить работу в разных направлениях. Минусы этой модели стратегического планирования в том что тратится много времени и денег на разработку вариантов заполнения стратегического разрыва, большинство из которых остается невостребованными.

Предприятия используют этот подход тогда, когда освоенные направления деятельности не имеют потенциала для обеспечения дальнейшего развития.

2)Модель, базирующаяся на учете рыночных преимуществ.

Эта модель тесно связана с использованием результатов SWOT-анализа. Основное внимание уделяется учету интересов акционеров (внешних и внутренних), которые принимают участие в принятии решений относительно мер, обеспечивающих долгосрочное развитие предприятия. Использование этого подхода ограничено из-за сложности в выявлении и балансировании интересов большого количества акционеров, особенно, когда отсутствуют сконцентрированные пакеты акций. Рыночные преимущества трактуются разными группами акционеров по-разному, что обусловливает сложности вразработке стратегических и тактических планов, контроле за их выполнением, интерпретации полученных результатов.

3)Модель, ориентированная на создание и поддержаниеконкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность - сложный многоплановый процесс, который касается разных сторон деятельности предприятия и требует решения специфических для каждой фирмы задач, что может достигаться разными способами. Так, некоторые из решений касаются лишь факторов производственно-технологической сферы (внутренней среды) и могут быть осуществлены без учета влияния факторов внешней среды. Другие касаются не только внутренних, но и внешних связей предприятия (например, реструктуризация), требуют значительных преобразований в содержании и направлениях деятельности, составе и количестве подразделений, их взаимосвязях и функциях и т. д. Целевая направленность на долгосрочную конкурентоспособность означает более широкий спектр стратегических мер в сравнении с моделью, ориентированной на заполнение стратегического разрыва, где иногда достаточно проводить исследования и разрабатывать стратегии, не выходя за рамки системы продукт-рынок. Тут неотложной проблемой является определение ключевых факторов успеха, и разработка соответствующих мер по их реализации.

4)Модели, учитывающие размеры предприятий .

Крупная фирма, имеющая развитый аппарат управления, достаточное количество финансовых и интеллектуальных ресурсов, использует планирование в полном объеме, с прохождением необходимых этапов, подэтапов, процедур и операций создания системы планов, проектов и программ. Необходимость всестороннего обоснования планов вызвана высокой ценой ошибок, которые могут привести к убыткам и даже к банкротству.

Для небольшой фирмы малого бизнеса используется упрощенный вариант стратегического планирования, поскольку объемы информации, используемой при формировании планов, невелики, большая часть принимаемых решений касается незначительного числа лиц и очень часто не оформляется в виде сложной системы плановых документов.

89. Структура стратегического плана

Общая структура стратегического плана отражает стратегический набор предприятия и может содержать следующие разделы:

1. Общий стратегический план развития предприятия (основные стратегические направления и ориентиры).

2. Стратегический план (СтП) развития конкурентных преимуществ и отдельных СЗХ.

2.1. СтП исследований, в том числе:

Фундаментальные исследования;

Разработки новой продукции;

Изучение рынка;

Финансирование НИР;

Рационализация управления;

2.2. СтП диверсификации;

2.3. СтП поглощения и слияния;

2.4. СтП ликвидации;

2.5.СтП по персоналу (2.1. -2.10);

2.6. СтП по информационному обеспечению (2.1. - 2.10);

2.7. СтП развития производства (2.1., 2.2., 2.4., 2.5.ип.п);

2.8. СтП маркетинга;

2.9. СтП по финансам;

2.10.СтП развития системы управления;

5. Планы текущей деятельности.

4. Планы выполнения СтП (планов, проектов, программ).

5. Планы-графики стратегического учета, контроля, анализа.

2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось всё очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере её традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определённым видом спроса (потребностей), так и определённой технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретённый в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определённая часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Рис. 2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями - стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединённых Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за её реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелёгкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д. - Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Из книги Деньги, банковский кредит и экономичские циклы автора Уэрта де Сото Хесус

Базовые стратегические принципы Наиболее серьезную опасность для любой стратегии реформы представляет политический прагматизм ежедневной рутины, который часто побуждает власти к отказу от конечных целей на том основании, что их достижение «невозможно» в короткие

автора Ансофф Игорь

2.2.7. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по

Из книги Стратегическое управление автора Ансофф Игорь

2.6. Стратегические аспекты интернационализации Большинство концепций и инструментов стратегического анализа, разработанные в предыдущих главах, применимы к рассмотрению проблемы, диверсификации деятельности фирмы при её выходе на широкую международную арену. Однако

Из книги Стратегическое управление автора Ансофф Игорь

2.6.3. Цели и стратегические критерии В табл. 2.6.1 перечислены так называемые стратегические критерии, которые используются фирмой для выявления и отбора зарубежных СЗХ.Таблица 2.6.1 Стратегические критерии Рис. 2.6.1. Продление жизненного цикла спросаРассмотрение этого

Из книги Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса автора Саундерс Ребекка

Стратегические инновации Другим определением для Майкла Делла мог бы быть эпитет «стратегический инноватор» (термин предложили В. Чан Ким и Рене Моборн, профессора INSEAD). В их статье в Harvard Business Review, изданной в сборнике издательства Гарварда, два профессора задают вопрос,

Из книги Управляемое банкротство автора Савченко Даниил

2.5. Стратегические выгоды Какие выгоды может получить от проведения процедуры банкротства компания-должник в отдаленной

автора Армстронг Майкл

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ И ВАРИАНТЫ Процесс разработки стратегий ЧР включает в себя генерирование вариантов стратегического УЧР с последующим выбором подходящей стратегии. Вот что пишет по этому поводу Каппелли (1999): «Выбор практики, которой воспользуется

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Стратегические перемены Стратегические перемены связаны с преобразованием организации, что описано в последнем разделе данной главы. Такая перестройка ведет к широким и затрагивающим всю организацию переменам. Это глубокие долговременные стратегические изменения,

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ РЧР Стратегическое РЧР занимается вопросами расширения ресурсных возможностей в соответствии с убеждением, что человеческие ресурсы фирмы являются главным источником конкурентоспособности. То есть оно затрагивает проблемы развития

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ Вот как определяет Харрисон (2005) стратегические приоритеты развития человеческих ресурсов: углубить осознание потребности в культуре обучения, ведущей к непрерывному совершенствованию; повысить компетентность менеджеров, чтобы они

Из книги Глобальный кризис. За гранью очевидного автора Долан Саймон

Стратегические инновации в XXI веке XXI век характеризуется инновационным лидерством – способностью организаций процветать в условиях непрерывных разрушительных инноваций – и инновационным сотрудничеством, то есть участием всех ключевых заинтересованных лиц,

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Стратегические цели Стратегические цели стоят перед организацией или подразделением и обычно уже сформулированы организацией, например «увеличение оборота на

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Из книги Руководство по закупкам автора Димитри Никола

3.2.4. Стратегические закупки Важным параметром для определения необходимости централизации закупок является стратегическое значение товаров и услуг для организации или государственного органа. Закупки можно считать стратегическими, если они относятся к продуктам

автора Уэллс Уильям

Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс Уильям

Рекомендуем также

• Всё о гарантийном ремонте товара
• Относительная величина выполнения плана
• Защита прав работников в России: всё, что нужно знать руководителю и подчиненному
• “Ошибочно” присланное письмо о переводе средств На майл пришло письмо о переводе денег
• Увольнение сотрудника по болезни или состоянию здоровья – правила оформления и выплаты
• Стив Шапиро. Проживая Америку. Стив Шапиро: Проживая Америку Проживая америку выставка фотографий стива шапиро