Современные технологии стимулирования и мотивации труда персонала. Типовые технологии и методы мотивации работников на современном предприятии. Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала………….…….35

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат и т.п.).

Между тем, жизнь не стоит на месте и "… тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает" . Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающих предметы, процессы и методы стимулирования.

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко В. приведен вариант трудовой позиционности, который, на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным "правилам игры", для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Особое внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Универсальных моделей стимулирования персонала не существует, совершенство механизмов стимулирования сотрудников предприятия достигается согласованием интересов всех участников организационной системы данных класса в условиях ограничений, регламентирующих деятельность субъектов законодательно, морально-этическими нормами и другими факторами местного значения.

Метод стимулирования (систему стимулирования) можно определить как процедуру (правило) принятия управляющим органом решений относительно побуждения управляемых субъектов к совершению требуемых действий. Описание стимулирования включает: изучение поведения в отсутствии побуждения, анализ возможных реакций на те или иные воздействия, поиск допустимых воздействий, обеспечивающих совершение требуемых действий, что соответствует управлению, понимаемому как воздействие на управляемую систему с целью обеспечения желательного ее поведения - в данном случае, создание фонда саморазвития .

Формальные (математические, точнее - теоретико-игровые) модели стимулирования исследуются в рамках таких разделов управления социально-экономическими системами как: теория активных систем, теория иерархических игр, теория контрактов и др. Необходимость использования моделей обусловлена сложностью, а зачастую и невозможностью проведения на социально-экономических системах натурного эксперимента. Применение математических моделей в ряде случаев дает возможность оценить эффективность различных механизмов управления, провести игровое и/или имитационное исследование, обучения управленческого персонала и т.д.

Наиболее изученными формальными моделями следует считать модели базовых (элементарных) систем стимулирования, из которых принципиально могут быть построены более сложные структуры. Для них установлены соответствия с реальными формами и системами оплаты труда, используемыми на практике, и проведен сравнительный анализ эффективности. Полученные обобщения позволяют получать приемлемые и даже оптимальные решения локального характера, что не может удовлетворить стремление центра к получению значительных внутренних финансовых резервов, способных обеспечить саморазвитие всех экономической системы.

Решение макрозадач стимулирования, охватывающих социально-экономические системы в целом следует связывать с принципами агрегирования системным подходом, опирающимся на многомодельность, и методологией структурной устойчивости, когда воздействие на интересы и предпочтения управляемых субъектов со стороны управляющих органов, то есть изменение их предпочтений (путем поощрений и/или штрафов) таким образом, чтобы сделать выгодным для агентов выбор действий и достижение результатов требуемых центром, сочетается с воздействием на множества допустимых действий и ресурсы агентов, то есть с управлением ограничениями и ресурсами, определяющими эти ограничения.

В зависимости от особенностей функционирования предприятий нахождение решений следует осуществлять в рамках тех или иных теоретико-игровых моделей: динамических (многократным принятием решений участниками организационной системы), многоуровневых иерархических, матричной структуры или с распределенным контролем (при наличии нескольких центров, осуществляющих руководство агентами), с коалиционным взаимодействием участников и др.

Проблема мотивации изначально и, прежде всего, исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В-третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема "за норму труда - норма оплаты". И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам.

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо, если:

· сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании,

· у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой,

· они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

· присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделения;

· в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

Материальная мотивация - это самая незамысловатая, с первого взгляда, модель мотивации работника. В умелых руках данная модель может произвести неплохой эффект. Способы использования модели материальной мотивации:

1) Повышение должностного оклада. Если работник отработал на компанию достаточно долго (не менее 1 года), то он вправе рассчитывать на повышение заработной платы. Более того, он уверен, что его заслуги и лояльное отношение к компании и руководству должно быть вознаграждено.

2) Разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям. Если работник хорошо работал в течение 6 месяцев, то его необходимо похвалить. Он должен воспринять это, как компенсацию за его праведные труды. Молодые сотрудники, которые ещё не заслужили подобных благ, будут тянуться за старожилами, желая похвалы.

3) Денежные выплаты по итогам года. Это достаточно хитрый способ. Во-первых, руководитель мотивирует сотрудников хорошо и плодотворно работать весь год, а во-вторых, растет вероятность того, что сотрудник продержится в компании весь год (даже, если его не все устраивает).

4) Повышение размера премий в зависимости от каких-либо итоговых показателей. Этот способ мотивирует работника достигать как можно больших результатов, что способствует процветанию компании.

5) Увеличение отчислений в пенсионный фонд работника. Уменьшает желание смотреть на сторону. Вызывает преданность и лояльность.

Профессиональный и должностной рост в модели мотивации реализуется следующим образом:

Моральные стимулы в моделях мотивации обеспечиваются за счет:

1) Награждения дипломом или грамотой за высокое профессиональное мастерство (выдержку, мужество, личные качества).

2) Награждения знаками отличия: Лучший менеджер, Лучший маркетолог и т.д.

3) Представление к поездкам в заграничные командировки.

Помимо вышеперечисленных компонентов моделей мотивации следует также назвать социально-натуральные мотиваторы:

1) Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием,

2) Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий.

3) Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.

4) Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

5) Выделение льготных кредитов.

6) Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные мотиваторы включают:

1) Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

2) Бесплатное питание на работе.

3) Бесплатное медицинское обслуживание.

4) Кредитование получения образования.

5) Оплата транспортных расходов.

6) Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

7) Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

8) Повышение квалификации за счет предприятия.

9) Материальные гарантии по безработице.

10) Покупка для работников жилья.

11) Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

12) Скидка на покупку товаров.

13) Выделение беспроцентных кредитов.

Таким образом, на основе всего вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что наличие большого количества мотивационных теорий, не исключающих, а дополняющих друг друга, свидетельствует о сложной мотивационной природе человека, которая еще не изучена до конца.

Рассмотрев в первой главе теоретические модели мотивации, можно увидеть, что несмотря на принципиальные отличия всех концепций, то что они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям. Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. В процессуальных теориях говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Зарубежный опыт стимулирования профессионального развития предлагает систему сопровождения карьеры работника, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Самое важное, первоочередная задача сейчас - найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто чем хочет заниматься, а чем нет.

Рассмотрим некоторые методы немонетарной мотивации, они использовались в нашей стране в совсем еще недалеком прошлом также всем хорошо известны: это награждение различными грамотами, присвоение каких-либо званий (например, "Ударник труда"), размещение на досках почета портретов передовиков производства, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее.

Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи. Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих.

Немалую роль в повышении эффективности работы компании играет также фактор "прозрачности" учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности. Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:

Простые слова благодарности.

Поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков.

Организация различных образовательных процессов.

Организация спортивных соревнований.

Организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала.

Официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год.

Грамотно организованная профадаптация новых сотрудников.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

Оплаченные праздничные дни;

Оплаченные отпуска;

Оплаченные дни временной нетрудоспособности;

Оплаченное время перерыва на отдых;

Оплаченное время на обед;

Медицинское страхование на предприятии;

Дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

Страхование от несчастных случаев;

Страхование по длительной нетрудоспособности;

Предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

Страхование туристов от несчастных случаев;

Помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

Участие в распределении прибылей;

Покупка работниками акций;

Предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

Предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развитие системы социальных льгот и выплат, привела к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.

Должны стать масштабными, так называемые банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Должны быть разработаны компенсационные пакеты. Сюда относят бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников. Такие вещи, как творческий оплачиваемый отпуск (американская практика), не предусмотрены. Учеба за счет учреждения. По результатам опросов (организационная диагностика) можно сделать уверенный вывод о малой значимости для мотивации перечисленных мер.

Таким образом, изучив теоретические аспекты мотивации персонала, можно прийти к следующим выводам. Одним из наиболее важных элементов управления персоналом является мотивация - побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения поставленных целей. Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. В общем виде процесс мотивации включает в себя: установление неудовлетворенных потребностей сотрудников, формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей.

Эффективность работы на предприятии во многом определяется качеством работы персонала. Для того чтобы работники качественно занимались трудовой деятельностью требуется создать благоприятные условия для этого. Для этого необходимо проводить их стимулирование и мотивацию.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Понятия, цели и задачи

Стимул – это побуждение к действию.

Стимулирование персонала – это создание определенных условий, благодаря которым трудовая деятельность, которая дает некоторые результаты, становится нужным и достаточным условием для удовлетворения потребностей сотрудника.

Мотив – это то, с помощью чего побуждают к действию.

Мотивация труда – это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность.

Цель стимулирования персонала – побудить работника к более качественному, производительному и творческому труду.

Задачи:

улучшение качества и производительности трудовой деятельности на предприятии;
повышение творческого труда у сотрудников;
увеличение заинтересованности работников в труде;
улучшение отношений между работниками и руководителем;
увеличение прибыли предприятия и повышение конкурентоспособности.

Классификация методов мотивации персонала

Экономические или материальные

Экономические методы делятся на две большие группы:

Система штрафов предполагает штрафование за некачественное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности.
Система поощрения – это противоположный метод. То есть сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу. Здесь мотивация происходит следующим способом – каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию.

Помимо денежного стимулирования, к экономическим можно отнести:

оплата расходов на транспорт;
бесплатное питание;
бесплатное обучение;
программы по обеспечению жильем;
льготы на воспитание и обучение детей;
бесплатное страхование.

Нефинансовые

Нефинансовая мотивация имеет несколько разновидностей:

Получение похвалы от начальника. Считается, что этот метод является наиболее эффективным. Похвала начальника, будь она личной или публичной, всегда заставляет работника работать лучше. Зачастую в организации имеются специальные доски почета, где размещены лучшие сотрудники компании.
Возможность карьерного роста. Любой сотрудник знает, что при качественном выполнении работы, он может быть повышен, что в свою очередь скажется на его социальном статусе и дальнейшем развитии профессионализма.
Бесплатное обучение за счет компании. Это может быть бесплатное прохождение курсов повышения квалификации.
Хороший коллектив и дружеская атмосфера. Считается, что в теплой и приятной атмосфере работники лучше выполняют свою деятельность. В случае с тревожной и напрягающей обстановкой производительность труда значительно снижается.
Имидж фирмы. Многие стремятся работать в известной компании. Благодаря тому, что компания известная, качество работы значительно улучшается.
Участие в различных мероприятиях. Это могут быть коллективные выезды на природу, походы в театр или концерт, совместные занятия спортом. Только после хорошо отдыха работники смогут отлично работать.

Каждый начальник самостоятельно решает, какие методы стимулирования персонала использовать в его компании.

Нестандартные или нетрадиционные

Насчитывают несколько самых популярных нестандартных методов.

Они достаточно простые, могут использоваться в любой компании:

Проведение планерок не только для руководителей, но и для сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс.
Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество.
Предоставление выбора. Здесь можно использовать самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки.
Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями.
Зона отдыха. В любом помещение должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть и попить чаю или перекусить.
Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация.
Конкурсы с бонусами. Соревнования между работниками выступают наилучшей мотивацией к труду.

Социально-психологические

Данные методы направлены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться.

В качестве основных инструментов здесь выступают:

Социальные исследования. Это изучение проблем социального характера на предприятии. С их помощью можно воздействовать на работников непосредственным образом.
Различного рода соревнования для выявления лидера в коллективе.
Гуманизация труда. Это цвет и музыка в кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и так далее.

Моральные

В качестве моральных стимулов выступают:

Признание каких-либо достижений работника публично;
Личное признание сотрудника руководителем. Это может быть простая благодарность или письмо, высланное почтой на дом.

Грейдирование

– это один из современных методов мотивации персонала.

С помощью данного метода возможно построение сотрудников по иерархии ценностей для бизнеса и в результате этого разработать систему оплаты труда для каждого работника.

Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.

Административные

Данные методы ориентированы на прямое воздействие субъекта управления на объект. Они направлены на определенные методики поведения: чувство долга, осознание необходимости трудовой деятельности, трудовая культура.

Все административные методы стимулирования делятся на три группы.

В основном административные методы используются в тех организациях, где люди не хотят трудиться, а руководитель считают, что нужно использовать технологию «кнута и пряника». Но с другой стороны, данные методы необходимо использовать в любой компании.

Инновационные

В период кризиса многие фирмы не могут материально стимулировать работников, поэтому были разработаны инновационные методы мотивации. К ним относится такой метод, как «Построение».

Этот метод связан с психологическими особенностями человека, которые основаны на бессознательном подражании. Другими словами, начальник может подавать пример поведения своим работникам, тем самым мотивируя их на активную работу.

Это все основные методы стимулирования персонала.

В качестве примера одного из методов приведем подобную ситуацию:

«Алексей – начальник корпоративного развития одной крупной компании в Москве. С января 2012 года наша компания разработала игровую программу для сотрудников, которая стала называться «Олимпиада». Она использовалась для мотивации работников. В результате в работу оказалась на уровне 83%, что на 20% больше, чем предыдущие показатели».

Наиболее эффективные формы стимулирования

Из всех перечисленных методов нельзя назвать лучшим один. Наиболее эффективно они используются совместно.

Но не обязательно использовать на предприятии только мотивацию, связанную с денежными выплатами.

Есть множество эффективных способов, которые не повлекут за собой большие затраты – они и считаются наиболее эффективными:

Наказание в форме шутки плохих работников. Не обязательно сразу же применять систему штрафов. Можно, например, придумать какое-то шуточное звание или титул – звание «Черепаха месяца».
Развлекательная программа. Во многие иностранных фирмах в офисе есть игровые комнаты, где сотрудники могут немного передохнуть от рабочей рутины. После этого они начинают гораздо эффективнее работать и атмосфера в офисе намного благоприятней.
Неожиданные презенты. Любой спонтанный подарок для сотрудника промотивирует его на дальнейшую работу.
Поддержка членов семьи работников. Например, фирма может выдавать новогодние подарки детям или предоставлять путевки в места отдыха.
Не всегда компания может позволить выдать премию лучшему работнику. В качестве замены, можно предоставить сотруднику дополнительный выходной.
Если крупная компания имеет денежные средства, то можно предоставлять лучшим работникам право выбрать подарки, например абонемент в спортзал или поход в кино.

В качестве субъектов управления мотивацией в организациях выступают отдельные руководители, органы управления, воздействующие на поведение персонала, используя нормы и регламенты в различных организационно-производственных ситуациях, возникающих под воздействием различного рода факторов внешней и внутренней среды. Все они, образуя своеобразные причинно-следственные цепочки, оказывают положительное или, напротив, отрицательное воздействие на поведение персонала.

Управлять человеком - это значит управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия, т.е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым воздействием. Но одновременно это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые ставит перед собой управляющая система, но и мотивам поведения работников.

Если субъект управления не будет иметь необходимых стимулирующих средств, то тогда объект управления, т.е. персонал и его мотивы, окажется неспособным воспринять управляющее воздействие. В этом случае положение нередко осложняется тем, что начинает активно действовать контрмотивация, выступающая в качестве отрицательной реакции на стимулирующее воздействие.

Достаточное разнообразие стимулов - это важнейший принцип эффективного управления мотивацией. Это особенно важно учитывать на различных уровнях мотивационных изменений: мотивация на уровне личности; мотивация на уровне определенной группы (профессиональной, возрастной, социальной); мотивация на уровне персонала организации. Даже сильные и значимые стимулы при их однообразии не способны действительно сформировать мотивационное ядро, соответствующее эффективному организационному поведению. Кроме того, при использовании стимулов необходимо выбрать место и время его применения, что в данном случае вызовет наибольший мотивационный эффект при тех же самых количественных и качественных характеристиках управляющего воздействия.

В связи с этим рассмотрим следующие структуры мотивации.

Структура мотивации связана с классификацией потребностей и соответствующих им мотивов поведения. Согласно этому представлению структура мотивации может быть построена на основе классификации потребностей по их жизнеобеспечивающей значимости. В качестве примера можно сослаться на классификацию потребностей А. Маслоу. Однако такой подход предполагает последовательную актуализацию потребностей: по мере удовлетворения материальных потребностей включаются потребности более высокого порядка, что ограничивает сферу его применения экстремальными условиями развития организации.

Второй вид структуры мотивации связан с построением моно центристской структуры мотивации, в которой в качестве центральной избирается какая-либо универсальная потребность, удовлетворение которой может быть осуществлено различными видами деятельности или предметами, относящимися к различным сферам жизнедеятельности, от материальной до духовной. Моно центристская структура мотивации позволяет осуществить следующее:

- изменять центральную потребность в зависимости от субъектных и ситуативных особенностей, сложившихся в организации;
- выстраивать мотивацию по отношению к одной и той же цели;
- выстраивать мотивацию, рассчитанную на перспективу (мотивация посредством будущего);
- дифференцированно подходить к мотивации персонала в связи с его квалификационными и другими профессиональными качествами;
- развивать мотивацию посредством включения новых направлений удовлетворения центральной потребности.

Следующий вид структуры мотивации предусматривает построение поли центристской структуры мотивации. Именно этот подход наиболее удовлетворяет современному управлению, поскольку организованные структуры являются многоцелевыми .

Основу поли центристского построения структуры мотивации составляют потребности, ориентированные на корпоративное поведение или корпоративные принципы деятельности организации.

Поли центристский принцип построения структуры мотивации базируется на соответствии персонала определенным целям, вытекающим из миссии организации в определенные периоды ее развития. В связи с этим на первое место выдвигается задача подбора персонала с некоторыми заданными комплексами потребностей, которые могут составить необходимую структуру мотивации. Другими словами, поли центристская модель мотивационной структуры позволяет дифференцированно подходить к управлению посредством мотивации в связи с определенными задачами, решаемыми группами персонала.

Процесс мотивации очень сложен и зависит от конкретного работника и той ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет разобраться, как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности. Можно выделить следующие составляющие мотивации (Таблица 2).

Таблица 2 - Составляющие мотивации

Составляющая мотивации	Метод мотивации	Цель мотивации
Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм	Устав предприятия, основные принципы руководства и стиль руководства предприятия	Понимание и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в собственности предприятия и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результата, участие в собственности, развитие отношений партнерства	Установка на кооперативностъ в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для предприятия
Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления	Основные принципы управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг	Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей
Забота о персонале. Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы	Обеспечение безопасности труда, охраны здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или не производственном участке	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения	Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников	Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, эстетике и т.д.)	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей Удовольствие от работы и более квалифицированное выполнение задания
Кадровая политика Планирование мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желании и профессиональных способностей работников	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинги и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формировав структуры кадров	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия	Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени
Информация для работника Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия	Газеты предприятия, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллективе, отчеты о работе	Информированостъ о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места.
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным ранее установленным критериям	Методы оценки результатов труда потенциальных возможностей работника, оценка поведения	Удовлетворенность работника отношением к нему руководства и оценкой результатов его труда
Примечание - Источник

Реализации целей, поставленных в таблице, способствуют следующие группы стимулов:

1) Материальные стимулы: повышение должностного оклада: за увеличение объема работ; за рост квалификации: за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж. Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники; за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за снижение трудоемкости работ и т.д.
2) Моральные стимулы: корпоративные; муниципального, городского, регионального значения; государственного значения; межгосударственного значения; международные моральные стимулы.
3) Стимулы трудовой карьеры: стремление быть признанным в своем коллективе; непрерывное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа; долгосрочное обеспечение денежного дохода; расширение области полномочий в принятии решений; полная реализация своего творческого потенциала; неуклонное продвижение по службе; избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху); участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий; избрание: руководителем организации или в государственные органы управления.
4) Дополнительные стимулы: стимулирование за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений; разовые выплаты за вклад в увеличение прибыли предприятия; за участие в увеличении акционерного капитала; разовые выплаты из сберегательных фондов; льготная продажа акций и облигаций своим работникам; разовые выплаты по итогам года; выплата дивидендов по акциям.
5) Социально-натуральные стимулы: выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием; покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника); строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.; льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания; выделение льготных кредитов; предоставление отсрочки платежей на определенный период.
6) Социальные стимулы: бесплатное пользование дошкольными учреждениями; бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское обслуживание; кредитование бесплатного получения образования; оплата транспортных расходов; бесплатное пользование спортивными сооружениями; досрочный выход на пенсию за счет предприятия; повышение квалификации за счет предприятия; материальные гарантии по безработице; покупка для работников жилья; снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья; скидка на покупку товаров; выделение беспроцентных кредитов.

В процессе трудовой деятельности человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия работников, реализующие планы организации. В действие вступают организационные механизмы, побуждающие работников (отдельного человека, группу людей или коллектив) к деятельности для достижения конкретных целей организации и заданных результатов труда.

Эти действия (стимулирование) осуществляет субъект управления (государство, органы управления предприятием, непосредственный руководитель и т.д.), приводя в действие процесс формирования мотивов труда - мотивацию трудовой деятельности.

Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул) .

Самое важное в управленческой деятельности в области стимулирования - поставить каждому подчиненному такие цели, достижение которых становится гарантированным условием получения обещанных благ и возможно только при определенном количестве и качестве его труда. Важно понимать, что стимулирование - это воздействие не только на личность работника, но и на внешние обстоятельства его трудовой деятельности с помощью установления условий и механизма распределения благ (стимулов), так как работника побуждает к активности именно заинтересованность в получении тех или иных благ.

Таким образом, цель стимулирования - не только побудить человека работать, а побудить его делать лучше и больше того, что обусловлено трудовыми отношениями. В этом случае система стимулирования выступает как совокупность требований, поощрений и наказаний, направленных на установление причинно-следственных связей между совершенным работником действием, оценкой его результата и вознаграждением. Формирование системы стимулирования тесно связано с учетом отношения работников к различным благам, предлагаемым организацией, с их личными особенностями, ценностными ориентациями, уровнем образования, ситуацией в личной жизни, конкретными социальными условиями, в которых находится человек, с социально-психологическим климатом и стилем руководства в трудовом коллективе.

Основные направления стимулирования - материальное (организация оплаты труда, разработка социального пакета, система участия в прибыли и капитале и т.п.) и нематериальное (моральное, стимулирование свободным временем и т.п.). И в этом смысле стимулы труда являются элементами системы конкретных мер в распределительном механизме, действующем в организации.

В соответствии с рисунком 3 изучение современной управленческой теории и практики позволяет выделить различные направления материального стимулирования.

Представленная на рисунке 3 схема не только раскрывает (сверху вниз) структуру материального стимулирования, но и показывает (слева направо) порядок (очередность) формирования элементов этой структуры.

Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная и переменная части ориентированы на выполнение различных функций: постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника и т.д.; переменная - ориентирует на достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия в целом.

Рисунок 3. - Виды и структура материального стимулирования

Основным элементом постоянной части прямого материального стимулирования является должностной оклад, который должен определяться в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт работы по должности.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторые обязанности. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Классификация методов стимулирования может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические и является одной из наиболее широко распространенных. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1) Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
2) Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
3) Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.) .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления стимулированием необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Необходимо отметить, что акцентирование внимания на экономические методы стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Основными формами материального стимулирования труда персонала предприятия являются:

Материальное вознаграждение: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале, дополнительные выплаты, отсроченные платежи. А так же дополнительные стимулы такие как: оплата транспортных услуг, медицинское обслуживание, помощь в обучении, пенсии и сбережения, отпуск и выходные дни.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Рассмотрение форм и систем заработной платы с точки зрения стимулирования труда говорит о том, что эффективное управление материальным стимулированием должно включать исследование его мотивационных аспектов и в практике управления организацией труда, и в частности нормированием труда, и с точки зрения соответствия форм заработной платы производственным условиям, и самого уровня заработной платы. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение .

В экономической литературе существуют разные подходы к определению экономической сущности заработной платы. С точки зрения заработной платы как основной формы распределения по труду она предстает как личный трудовой доход работника, определяемый по количеству и качеству труда. Существует точка зрения на заработную плату как денежное выражение стоимости или цены рабочей силы.

Такой подход к заработной плате применительно к нашей экономике возник давно, но не утвердился. И только в условиях перехода к рыночным отношениям, когда рабочая сила выступает как товар, вновь вернулись к данному определению. Стоимость рабочей силы по существу есть стоимость средств существования, необходимых для воспроизводства рабочей силы. Она включает в себя, во-первых, стоимость средств, удовлетворяющих потребности самого работника; во-вторых, стоимость средств, необходимых для содержания семьи работника; в-третьих, стоимость средств обучения. На стоимость рабочей силы оказывают влияние исторические и национальные особенности той или иной страны, а также климатические условия.

В условиях рыночной экономики заработная плата выполняет стимулирующую, воспроизводственную и регулирующую функции.

Стимулирующее назначение заработной платы состоит в том, чтобы создать материальную заинтересованность в индивидуальных и коллективных результатах труда, повышении эффективности производства товаров и услуг, улучшении качественных показателей работы.

Воспроизводственная функция определяет абсолютный уровень оплаты труда, необходимый для обеспечения жизненных потребностей работника и его семьи. Регулирующее назначение заработной платы заключается в ее воздействии на соотношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование персонала, численности работников и уровень их занятости.

Возможность достижения высокого уровня стимулирующей роли заработной платы обосновывается, в первую очередь, тем, что в структуре доходов трудящихся и их семей она составляет преобладающую часть доходов по сравнению с другими источниками. Поскольку, именно заработная плата связана с непосредственно затраченным трудом, ее стимулирующее воздействие на развитие общественного производства является определяющим. Умелое использование этой функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности производства и экономического роста .

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

1) выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
2) лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
3) выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
4) постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества.

В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты .

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в Республике Беларусь - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного. Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные; моральные; социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Глава 1. Общая характеристика мотивации как функции менеджмента

1.1 Понятие мотивации персонала

1.2 Мотивационный процесс

1.3 Современные системы мотивации служащих

Глава 2. Методы мотивирования персонала и их практическая значимость

2.1 Методы мотивирования

2.2 Использование мотивации в практике менеджмента

2.3 Практические советы успешного мотивирования персонала

Глава 3. Мотивация в России и за рубежом

3.1 Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран

3.2 Мотивация труда на российских предприятиях

Заключение

Библиографический список

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Цель моей курсовой работы - рассмотреть современные технологии мотивации труда, определить методы мотивирования и их реализацию в практике управления персоналом в России и за рубежом.

Задачи моей курсовой работы:

Изучить методы мотивирования персонала;

Рассмотреть особенности мотивации в различных странах.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

Глава 1. Общая характеристика мотивации как функции менеджмента

1.1 Понятие мотивации персонала

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации персонала. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей . Мотивировать поведение персонала означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация персонала означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия персонала будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.

В конкретно-содержательном отношении мотивация персонала понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Мотивация персонала занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация персонала. Мотивация персонала является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр.

Мотивация персонала является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации персонала недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

Мотивация персонала - это стимулирование к деятельности, процесс побуждения к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей . Мотивация персонала - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих персонал осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Для управления очень важно знать направленность действий персонала, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения персонала - довольно непростое дело. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Рассмотрим виды мотивов к труду :

а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом "групповая мораль". Потребность работать в "хорошем коллективе", по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации персонала в России;

б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;

в) мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес";

г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т.д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;

е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения персонала ведет к демотивации;

ж) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

1.2 Мотивационный процесс

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация персонала можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование персонала это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет . При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование персонала является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации персонала требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента :

1) потребности, т.е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в организации - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Мотивацию персонала, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (рис. 1).

Рисунок 1 - Схема мотивационного процесса

1 этап - возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

3 этап - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

4 этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6 этап - устранение потребности - человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Заметим, что даже знание логики процесса мотивации персонала сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой персонал стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

1.3 Современные системы мотивации служащих

В соответствии с законом человеку необходимо работать не менее 40 часов в неделю. Система, называемая «сжатая рабочая неделя» позволяет работать по 10 часов 4 дня в неделю. Данная система значительно снижает проблему прогулов, повышает степень удовлетворенности работников и вместе с этим увеличивает производительность труда.

Еще одним вариантом сжатой рабочей недели является так называемая программа «9-80». Суть ее состоит в том, что служащие работают по 9 часов с понедельника по четверг и по 8 часов через пятницу. Данный способ обеспечивает наличие свободного времени у сотрудников. Но тут имеются недостатки: во-первых, производительность труда работников к концу более продолжительной недели снижается, во-вторых, ухудшается качество обслуживания заказчиков и потребителей, в-третьих, данный график работы может не устраивать отдельных сотрудников, в-четвертых, данная система приводит к непродуктивному использованию производственного и офисного оборудования.

Следующим, наиболее распространенным способом мотивации является система гибкого рабочего времени, иначе гибкий график. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. При использовании гибкого графика руководством назначается определенное основное время, когда служащие обязаны присутствовать на работе, а время ухода, прихода и обеденного перерыва определяется самостоятельно.

Вышеописанная система способствует снижению прогулов, улучшает микроклимат в организации и повышает интенсивность труда. Несмотря на то, что данный метод служит средством мотивации, он имеет ряд недостатков. При применении данного способа мотивации усложняется управление подчиненными вне общего основного времени. На рабочем месте в нужное время может не оказаться нужного специалиста. Система усложняет процесс планирования и управления рабочим временем. Кроме того, данный метод не пригоден для некоторых видов деятельности из-за высокой взаимозависимости задач. То есть когда работа отдельного служащего в значительной степени зависит от других людей как внутри организации, так и за ее пределами. Изложенный гибкий график не подходит, например, врачам, преподавателям и т.д.

Еще одним способом мотивации в современных условиях является разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими служащими. Такая система обеспечивает преимущество как для отдельных служащих, так и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких сотрудников. К тому же данная система дает возможность организации нанимать квалифицированных служащих, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день.

Последним способом мотивации, является дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера. Данная система предполагает объединение людей, работающих на дому посредством локальных вычислительных сетей и Интернет, с менеджерами и коллегами, работающими в офисе. Данная система также имеет свои недостатки и преимущества. Благодаря данной системе, сокращается время и усилия на дорогу, увеличивается время на решение личных проблем. Недостатком является отсутствие на общественно-культурных мероприятиях и корпоративных вечеринках. Также данная система значительно понижает шансы на увеличение заработной платы и продвижения по карьерной лестнице.

Глава 2. Методы мотивирования персонала и их практическая значимость

2.1 Методы мотивирования

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения :

Материальное поощрение;

Организационные методы;

Морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен .

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

Участие в делах организации (как правило, социальных);

Перспектива приобрести новые знания и навыки;

Обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

Присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

Признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

Высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

Атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида :

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.

2.2 Использование мотивации в практике менеджмента

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

* работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

* разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

* создание условий привлекательности, интересного труда, эстетичности трудового места и трудовых операций:

* гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д. Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

«Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно, В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли .

Формы и системы заработной платы - порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства, и результатов труда.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли).

Еще один способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня. Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т.п.

Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня - улучшении условий труда.

На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды . Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10 % тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Итак, менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

2.3 Практические советы ус пешного мотивирования персонала

Для успешного мотивирования персонала можно дать следующие практические советы:

1.Учесть советы предшественников. Необходимо ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями Мк Грегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

2. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

3. Узнать чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).

Например, хотят ли они:

Более интересной работы?

Более квалифицированного руководства?

Больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?

Большего участия?

Большего признания?

Большей конкуренции?

Больше возможностей для развития?

4. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

5. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации - это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

6. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

7. Осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

8. Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

9. Управление изменениями. Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал

10. Понять предпочтения в обучении. Перемены немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфордв своей Инструкции по Изучению Стилей определили четыре основных стилей обучения:

Активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

Теоретики: любят по рассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

Мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;

Прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

11. Обеспечение обратной связи. Обратная связь - один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

Глава 3. Мотивация в России и за рубежом

3.1 Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают .

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры . В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих .

3.2 Мотивация труда на российских предприятиях

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно организовать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней. На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной . Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Заключение

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой

Решение этой проблемы главным образом зависит от нас самих. Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.

Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.

Библиографический список

1. Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Подобные документы

Понятие мотивации. Теории мотивации. Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении. Способы мотивации. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран.

курсовая работа , добавлен 08.06.2003

Мотивация персонала: понятие; мотивационный процесс; методы мотивирования персонала и их практическая значимость. Методы мотивирования: практические советы успешного мотивирования персонала. Особенности мотивации и методов мотивирования в России.

курсовая работа , добавлен 10.02.2008

Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011

Проблема мотивации как одна из центральных в управлении персоналом в России. Основные теории мотивации и их применение на практике. Современные подходы к организации персонала. Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 07.02.2015

Понятие мотивации труда и характеристика методов мотивирования персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Кадровая политика предприятия и организация оплаты труда. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда.

дипломная работа , добавлен 25.05.2012

Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика и оценка действующей системы мотивации труда в ООО "Фирма ДИКО". Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010

курсовая работа , добавлен 20.05.2011

Эволюция понятия мотивации. Первоначальные, содержательные, процессуальные теории мотивации. Современные системы мотивации служащих. Мотивация трудовой деятельности в отечественной практике. Методы и направления трансформации механизма мотивации труда.

курсовая работа , добавлен 08.11.2008

Сущность и значение мотивации в управленческой деятельности. Современные проблемы мотивации служащих. Научные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории. Мотивация в обществе с ограниченной ответственностью "Современные системы связи".

курсовая работа , добавлен 24.06.2011

Теоретические аспекты мотивации персонала в государственном и муниципальном управлении. Типовые технологии, методы мотивации госслужащих. Исследование процесса мотивации государственных служащих на примере Центра социальной помощи семье, детям "Надежда".

Задачей современной мотивации труда является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наиболее эффективно.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение поведения человека в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но далее они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.

Ниже приводится классификация, широко используемая фирмами ряда стран. Это такие модели, как:

Кнута и пряника;

Первичной и вторичной потребности;

Внутреннего и внешнего вознаграждения;

Факторная модель стимулирования;

Справедливости;

Ожидания;

Социальной справедливости и др.

Традиционный метод «кнута и пряника» в развитых цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому менеджеры процветающих корпораций (независимо от того, в какой части света они находятся) подхода, по которому главной обязанностью эффективного управляющего является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы.

Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Сравнение концепций мотивации трудовой деятельности

Традиционный подход	Современный подход

Метод «кнута и пряника»	Теория Макгрегора	Теория Оучи
Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать.	Работа является желанной для большинства сотрудников.	Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни)
Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.	Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.	Привлечение сотрудник к групповому процессу принятия управленческих решений.
Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.	Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.	Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.
Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.	Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.
Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.	Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

Гарантия занятости для работников, принимающих участие в реализации конкретных схем повышения производительности труда.

Создание соответствующих условий охраны здоровья, безопасности труда и благополучия всех работников.

Обеспечение возможностей для роста профессиональных навыков, реализации способностей работников, предусмотрение программ обучения, повышения квалификации и переквалификации.

Поддержание в коллективе атмосферы доверия, заинтересованности в реализации общей цели, возможности двусторонней коммуникации между руководителями и работниками.

Кроме общепринятой классификации методов мотивации их можно разделить на индивидуальные и групповые, а также на внешние -вознаграждения, поступающие извне, и внутренние - вознаграждения, дающиеся самим трудом (ощущения значимости труда, самоуважения и т.п.). Заработная плата не может быть единственной целью труда. Само по себе денежное (финансовое) поощрение делает мотивацию на предприятии результативной при функционировании последней как системы, которая базируется на таких основных принципах:

Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.

Обоснованная система оценки работ и определение объёма последних.

Хорошо обдуманные и обоснованные критерии измерения и оценки; взвешенные нормативы, контроль за ними, периодический пересмотр; четкое согласование поощрения с результативностью деятельности; вознаграждение, особенно дополнительное, не за принятый уровень результативности, а за тот, который стимулируется и в первую очередь связан с качеством.

Эти же принципы кладутся в основу организации оплаты труда на предприятии.

Рассмотрим такую систему поощрения работника, как участие в прибылях. Сущность этой системы заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке «участия в прибылях» не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях «участие в прибылях» предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе «участия в прибылях» премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Как правило, рассмотренная система применяется на крупных фирмах, экономико-финансовое положение которых устойчиво.

Вся совокупность условий и факторов мотивации труда состоит из трех подсистем:

Технологические - условия и факторы, определяющие характер и

уровень технологии производства, условия труда, а также степень участия

работников в управлении всем этим;

Экономические - связанные с материальной заинтересованностью и

ответственностью в росте производства и реализации продукции, снижением

затрат и сохранением экологии;

Социальные - характеризующие степень удовлетворения социальных

потребностей, престижности и значимости труда, моральное удовлетворение,

самостоятельность, возможность творчества и т.д.