Жизненный цикл предпринимательской идеи. Исследование тенденций и закономерностей развития предпринимательских структур на разных стадиях жизненного цикла организации. Нужна помощь по изучению какой-либы темы

Разнообразие источников получения вторичной информации и ее значи- тельные объемы выдвигают необходимость тщательного анализа документов, содержащих информацию. На практике используются два основных типа ана- лиза: традиционный (классический) и формализованный (количественный). Традиционный анализ – цепь логистических построений, направленных на выявление сути анализируемого метода. Основной недостаток – субъективизм. Формализованный анализ позволяет избавиться от субъективности за счет применения количественных методов. Однако вследствие того, что не вся ин- формация в документах может быть измерена количественно, данный метод носит ограниченный характер Внешнюю информацию можно подразделить на официально опубликован- ную и синдикативную (информацию, которую специальные информационно- консульские организации собирают, обрабатывают и продают своим подписчи- кам). Техника формирования базы данных о критических точках среды, дости- жение которых может привести систему в состояние неустойчивости, включает в себя: сканирование среды – изучение потока информации, существующей в рет- роспективе (позволяет выявить аналогичные риски и оценить их последствия для системы); мониторинг среды – отслеживание текущей и вновь появляющейся ин- формации с целью недопущения возникновения критической ситуации и поте- ри устойчивости системы; прогнозирование – создание информации о будущем среды, ее прогнози- руемых критических точках (точках риска). Методы сбора первичной информации делятся на количественные и каче- ственные. Оценивая информацию, необходимую для принятия надежного решения, следует учитывать ее своевременность, труднодоступность и, зачастую, слиш- ком высокую стоимость. Перед предпринимателем всегда стоит вопрос опреде- ления оптимального объема информации в зависимости от затрат на нее и вре- мени, потраченного на сбор. Оценивая риски, которые предприниматель в состоянии принять, он, пре- жде всего, исходит из специфики предпринимательской идеи и важности про- екта, из наличия необходимых ресурсов для ее реализации и возможностей фи- нансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков оп- ределяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в предпринимательский проект, запланированный уровень рентабельности и др. Измерение рисков – определение вероятности наступления рискового со- бытия. Для предпринимателя работа по идентификации рисков никогда не закан- чивается, ибо по мере развития предпринимательского проекта появляются но- вые риски. Так, выпуск нового изделия может быть связан с подверженностью новому риску. Задача предпринимателя и состоит в выявлении этих рисков и в определении подверженности потерям от риска (см. Рис. 1.9) 60 Распознать возможность потерь Исследовать факты Определить размеры максимально возможных потерь Несерьезный Серьезный Пойти на риск Остановиться Проанализировать опасности Устранить некоторые Уменьшить некоторые Избегать деятельности, опасности опасности порождающей опасности Остановиться Распознать значимые, но не Распознать катастрофические потери катастрофические потери Пойти на риск Пойти на риск Преложить риск на других Застраховать имущество и профессиональную ответственность Застраховать имущество и Самострахование профессиональную (резервирование) ответственность Рисунок 1.9 – Схема определения подверженности потерям от риска Таким образом, предпринимательский риск – экономическая категория, ко- личественно и качественно выражающаяся в неопределенности исхода наме- 61 ченной к осуществлению предпринимательской идеи, отражающей степень успеха предпринимателя. Предпринимательская деятельность предполагает не только констатацию факта наличия нестабильности, неопределенности, но и анализ рисков, управ- ление рисками. Предприниматели должны защищать себя и свои организации от непредви- денного развития событий, которые могут парализовать предпринимательскую деятельность и привести к краху. Есть четыре способа управления рисками: избегать риска; справиться с риском самому; предотвратить наступление неблагоприятного события; переложить риск на других. Для того чтобы остановить свой выбор на одном из названных практиче- ских подходов, предпринимателю следует предварительно проанализировать степень своей подверженности риску, прибегнув при этом к консультанту. Про- грамма управления риском, которая станет результатом такого анализа, долж- на: четко выявить риски, которые могут привести к финансовым потерям; дать оценку того, насколько серьезными могут быть потери; выбрать оптимальный способ преодоления этих рисков. Присутствие риска в предпринимательской деятельности имеет такое обще- экономическое значение, что, с одной стороны, заставляя предпринимателя скрупулезно анализировать варианты возможных альтернатив, выбирать луч- шие и наиболее перспективные из них, оборачивается прогрессивными сдвига- ми в производительных силах и ростом эффективности производства, а с дру- гой – указывает на необходимость применения в отношении предприниматель- ской деятельности определенных ограничений и регламентации. Задания 1. Составьте схему развития форм и типов предпринимательской деятель- ности в России XIX-XX вв. 2. Представьте схематично взаимосвязи функций и свойств предпринима- тельства. 3. Разработайте алгоритм действий предпринимателя при реализации предпринимательского проекта. 4. Опишите жизненный цикл конкретной предпринимательской идеи. 5. Разработайте схему страхования рисков. Тестовые вопросы 1. Реформы 1861 г. привели к: а) интенсивному развитию частного предпринимательства; б) подавлению предпринимательской активности; 62 в) укреплению крестьянства. 2. Зачатками производственного предпринимательства можно считать … … производства. 3. В период середины – конца ХХ в. предпринимательская деятельность в СССР: а) активно развивается; б) развивается нелегально; в) отсутствует. 4. Й. Шумпетер первым: а) представил развернутую концептуальную схему анализа предпринима- тельства как самостоятельного феномена, не сводимого напрямую к феномену капиталистического производства; б) дал развернутое обоснование позитивной роли предпринимателей в эко- номической системе, положив тем самым начало развитию конструктивных теорий предпринимательства; в) все перечисленное. 5. Предпринимательская деятельность имеет своей конечной целью: а) прибыль; б) стимулирование и удовлетворение постоянно меняющихся и возраста- ющих потребностей индивидуума или социальной группы, а также общества в целом; в) доход. 6. Экономическое содержание новаторской функции предпринимательст- ва, заключается. а) в расширении рыночного спроса; б) в расширении рыночного предложения; в) все перечисленное. 7. Расположите этапы жизненного цикла предпринимательской идеи в пра- вильной последовательности: а) независимая экспертная оценка; б) расчеты затрат на производство продукции; в) зарождение предпринимательской идеи; г) получение рыночной информации; д) принятие предпринимательского решения; е) реализация предпринимательской идеи; ж) подготовка к практической реализации идеи; з) первая экспертная оценка идеи. 8. Й. Шумпетер в качестве неэкономической мотивации предприниматель- ской деятельности выделяет: а) радость творчества и волю к победе; б) стремление создать собственное дело и быть хозяином; в) все перечисленное. 63 9. Предпринимательская способность субъекта предпринимательства оп- ределяется: а) энергией предпринимательской активности; б) образованием, опытом и другими характеристиками предпринимателя; в) все перечисленное. 10. Выявленный возможный интерес фирмы-производителя, имеющий ви- димые очертания какой-либо конкретной экономической формы – это: а) предпринимательский доход; б) предпринимательская перспектива; в) предпринимательская идея. 11. Объектом предпринимательской деятельности может быть: а) оказанная услуга; б) выполненная работа; в) все перечисленное. 12. Предпринимательская среда несет в себе нестабильность, … и … . Носителем предпринимательской функции выступает: а) предприниматель без образования юридического лица; б) генеральный директор; в) коммерческая организация. 13. Предпринимательство коммерческой организации понимается как: а) хозяйственная деятельность, реализуемая посредством управления орга- низацией; б) управление организацией в интересах собственника; в) все перечисленное. 14. Быть носителем предпринимательства означает: а) быть инициативным и уметь комбинировать факторы производства; б) уметь рисковать и реализовывать новации; в) быть реализатором предпринимательской функции. 15. Чем определяется уровень достижения поставленной цели? а) эффективностью; б) прибылью; в) социальными результатами. 16. Экономическая мотивация как фактор развития предпринимательства – это: а) процесс согласования экономических целей между предпринимателями и контрагентами; 64 б) процесс согласования экономических целей, которые ставят перед собой предприниматели и наемные работники; в) процесс выдачи заработной платы. 17. К исходным положениям самоорганизации предпринимательской дея- тельности относятся: а) принятие предпринимательского решения о реализации предпринима- тельского проекта; б) создание предприятия, как имущественного комплекса, в рамках орга- низационно-правовой формы и определение статуса своего участия в реализа- ции предпринимательского проекта; в) все перечисленное. 18. Нововведение – это: а) инновация; б) реструктуризация; в) начало процесса. 19. Генерирование предпринимательской идеи – это: а) создание предпринимательского проекта; б) развитие предпринимательского проекта; в) ликвидация предпринимательского проекта. 20. Цель первой экспертизы предпринимательской идеи: а) определить совместимость идеи с внешней средой; б) определить степень несовместимости идеи с возможностью ее реализа- ции; в) определить совместимость идеи с возможностями предпринимателя. 21. Цель второй экспертизы предпринимательской идеи – это: а) определить совместимость идеи с внутренней средой; б) определить совместимость идеи с внешней средой; в) все перечисленное. 22. Неполнота ли неточность информации об условиях реализации пред- принимательской деятельности, в том числе связанных с ними затратах и ре- зультатах – это: а) неопределенность; б) нестабильность; в) риск. 23. Глобальный риск относится к категории: а) финансового риска; б) чистого риска; в) спекулятивного риска. 65 24. Создание предпринимателем специального резервного фонда за счет отчислений из прибыли на покрытие непредвиденных расходов при наступле- нии рисковых событий – это: а) страхование; б) самострахование; в) ликвидация рисковых ситуаций. 25. Управление рисками – это значит: а) избегать рисковых ситуаций или принять меры по предотвращению не- благоприятных событий; б) справиться с риском самому или переложить риск на других; в) все перечисленное. Контрольные вопросы для самопроверки 1. Каковы основные особенности исторического развития предпринима- тельской деятельности в России? 2. Назовите основные этапы развития теории предпринимательства и их черты. 3. Расскажите об особенностях предпринимательства в России на совре- менном этапе. 4. Дайте определение предпринимательства. 5. В чем заключается сущность предпринимательской деятельности? Назо- вите существенное свойство, отличающее предпринимательство и бизнес. 6. В чем состоит основная цель и побудительный мотив предприниматель- ской деятельности? 7. Раскройте сущность предпринимательства в цепи обменных операций хозяйственного оборота. 8. Расскажите о видовых формах предпринимательской деятельности. 9. Расскажите об основополагающих принципах рыночной экономики. 10. В чем заключается новаторская функция предпринимательства? Рас- скажите об этапах новаторской инновационной деятельности. 11. Что такое мотивация? Расскажите об экономических и неэкономиче- ских мотивах предпринимателя. 12. Расскажите об основных положениях самоорганизации предпринима- теля. 13. Раскройте последовательность действия предпринимателя при реали- зации предпринимательского проекта. 14. Расскажите о сущности и формировании предпринимательской идеи. 15. Расскажите о жизненном цикле предпринимательской идеи. Как осу- ществляется ее выбор? 16. Дайте анализ носителей предпринимательства в ретроспективе. 66 17. Расскажите об объектах предпринимательской деятельности. 18. Почему в современных экономических условиях носителем предпри- нимательства выступает коммерческая организация? 19. Как осуществляется принятие предпринимательского решения? 20. Что такое нестабильность и неопределенность? 21. Объясните сущность предпринимательского риска. 22. Расскажите о видах рисков в предпринимательской деятельности. 23. Как осуществляется снижение предпринимательского риска? Рекомендуемая литература 1. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельно- сти: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. – 231 с. 2. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник. – М.: Дело, 2000. – 640 с. 3. Мезоэкономика: Учеб. Пособие / Под ред. проф. И.К. Ларионова. – М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2001. – 444 с. 4. Попов В.М., Ляпунов С.И., Филиппов В.В., Медведев Г.В. Ситуационный анализ бизнеса и практика принятия решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: КноРус, 2001. – 384 с. 5. Предпринимательство: Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Г.Б. Поляка. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 475 с. 6. Райзберг Б.А. Основы бизнеса: Учеб. пособие. – М.: Издательство «Ось- 89», 2000. – 256 с. 7. Томилов В.В., Крупанин А.А. Экономико-организационные основы пред- принимательства. – СПб.: СпбУЭФ, 1996. – 176 с. 67 ГЛАВА 2 ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ СРЕДА «Рынки будут существовать только тогда когда установится определенный моральный порядок» Французкий социолог Эмиль Дюргхейм (1858-1917) После изучения главы студенты должны: знать: определения внешней и внутренней предпринимательской среды; что относится к ситуационным факторам внутренней среды предпринима- тельской организации; главную цель предпринимателя и предпринимательской деятельности; основные модели развития хозяйственной культуры; виды хозяйственных культур; сущность внутрифирменного предпринимательства; условия, которые способствуют возникновению и развитию внутрифир- менного предпринимательства; основные этапы взаимодействия интрапренера и предпринимательской ор- ганизации; уметь: объяснить, что понимается под предпринимательской средой; охарактеризовать каждый из элементов макроокружающей внешней сре- ды; сформулировать цель предпринимательской единицы, определить средство ее измерения (масштаба), правильно поставить задачи, к решению которых должна стремиться предпринимательская единица; объяснить понятие «культура предпринимательства» и «предпринима- тельская этика» определить цели внутрифирменного предпринимательства; охарактеризовать элементы внутрифирменного предпринимательства; разрабатывать план действий по реализации поставленных целей. владеть: методом постановки целей; этическими навыками деловых отношений; понятиями «интрапренерство», «интрапренер», «интракапитал»; механизмами формирования и развития интрапренерства в организациях. 2.1. Внешняя и внутренняя предпринимательская среда Под предпринимательской средой (ПС) понимается наличие условий и фак- торов, воздействующих на предпринимательскую деятельность и требующих принятия управленческих решений для их устранения или приспособления к ним. ПС представляет собой интегрированную совокупность объективных и субъективных факторов, позволяющих предпринимателям добиваться успеха в реализации поставленных целей, и подразделяется на внешнюю, как правило, не зависимую от самих предпринимателей, и внутреннюю, которая формирует- ся непосредственно самими предпринимателями. Внешняя среда предпринимательства представляется сложным гетероген- ным1 образованием, охватывающим широкий круг элементов, связанных как с фирмой – субъектом предпринимательской деятельности, так и между собой, внешняя среда предпринимательства образует своеобразное системно органи- зованное «пространство», в котором функционируют и развиваются процессы, ограничивающие или активизирующие предпринимательскую деятельность. Чтобы раскрыть структуру внешней среды предпринимательства следует обра- титься к характеру взаимоотношений, складывающихся между субъектом предпринимательства и элементами среды. В этом случае можно выделить ряд элементов, которые не подвержены непосредственному управляющему воздей- ствию со стороны фирмы и не могут адекватно реагировать на ее поведение в силу косвенного, опосредованного воздействия. Например, предприниматель не в состоянии оказать прямое влияние на характер деятельности фирм- конкурен- тов, однако формируя качество производимых товаров, реализуя определенную ценовую политику, проводя мероприятия, способствующие укреплению своего имиджа и общественного признания, он создает определенные условия конку- ренции, учитываемые всеми организациями, конкурирующими на рынке. Пред- принимательская система, таким образом, оказывает ощутимое влияние на всех участников процесса конкуренции, распространяемое косвенным путем с по- мощью инструментов маркетингового воздействия. Такое влияние улавливает- ся рынком и требует адекватного реагирования со стороны его различных субъ- ектов. Элементы внешней среды, поддающиеся косвенному воздействию со сто- роны системы предпринимательства, могут быть объединены в устойчивую и достаточно однородную совокупность с помощью критерия, выражающего ха- рактер воздействия – опосредованное. В связи с этим, можно выделить отдель- ную группу элементов внешней среды – микроокружающую среду. Изучая микроокружающую среду, важно помнить, что она не только испы- тывает некоторое влияние со стороны конкретной предпринимательской орга- низации и адекватно реагирует на его поведение на рынке, но и оказывает за- метное формирующее влияние на стиль и характер предпринимательской дея- тельности. Микроокружающая среда находится как бы в фокусе рыночных 1 От гр. heterogenes – неоднородный по составу. 70

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства . Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Организация должна наладить связи, зарекомендовать себя, создать себе определенный имидж, стать привлекательной для потребителей или для новых членов. Учредители организации всю свою энергию направляют на техническую деятельность, стараются выпустить как можно больше продукции. Молодые организации неформальны и небюрократичны. Рабочее время неограниченно. Контроль осуществляется путем личного наблюдения учредителей за работой организации. Рост обеспечивается созданием нового вида товара или услуг.

Кризис. Когда организация начинает расти, увеличение числа работников порождает проблемы. Творческие, технически ориентированные владельцы компании встречаются с необходимостью организовать управление своей организацией. Но они должны при этом продолжать наращивать темпы роста производства. Во время это кризиса предприниматели должны приспособить структуру своей организации к требованиям продолжающегося роста, или пригласить сильных менеджеров, которые могли бы сделать это.

2. Этап коллективности . Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

Стадия коллективности. Если организация преодолевает кризис руководства, она приобретает сильных лидеров и начинает вырабатывать для себя четкие цели и направления развития. Организация разбивается на подразделения. Устанавливается иерархия власти, на определенные работы назначаются определенные люди, ПОЯВЛЯЮТСЯ ПЕРВЫЕ ПРИЗНАКИ РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА. Работники организации отождествляют себя с ее задачами и проводят долгие часы на рабочих местах, стараясь помочь организации преуспеть. Каждый сотрудник чувствует себя частью коллектива и коммуникации, и контроль осуществляются на неформальном уровне, хотя небольшое количество формальных систем уже появляется.

Кризис. Необходимость делегирования власти. Если новое дело развивается успешно., работники нижнего уровня иерархии в определенный момент могут почувствовать себя стесненными ограничениями жесткой вертикальной системы управления. Менеджеры низшего звена приобретают опыт и уверенность в своих силах и хотят большей свободы действий. Когда менеджеры высшего звена, которые до сих пор добивались успеха благодаря своему жесткому стилю управления и контролю над всей организацией, отказываются передавать часть ответственности в другие руки. Возникает кризис автономии. Менеджеры высшего звена хотят быть уверенными, что все части организации действуют в правильном направлении. Организация должна найти механизмы координации и контроля работы подразделений без непосредственного участия низших руководителей.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

На этой стадии появляются и вводятся в оборот новые правила, формальные процедуры, технические руководства и системы контроля. Коммуникации становятся менее частыми и более формальными. Штат организации расширяется за счет инженеров, специалистов по человеческим ресурсам и других вспомогательных работников. Менеджеры верхнего звена начинают заниматься только разработкой стратегии и планированием, оставляя непосредственное управление фирмой менеджерам среднего звена. Для улучшения координации могут формироваться группы по развитию определенных видов продукции или другие децентрализованные рабочие единицы. Могут внедряться системы вознаграждения труда менеджеров, основанные на прибыли компании, с целью добиться того, чтобы менеджеры работали сообща на пользу всей организации. До тех пор, пока новые системы координации и контроля остаются эффективными, они позволяют организации расти дальше, устанавливая механизмы связи между ее высшим руководством и производственными единицами.

Кризис. Слишком много бумаги. На этом этапе развития организация в изобилии возникают новые системы и программы, что может создать удушающую атмосферу для работников среднего уровня. Организация кажется излишне бюрократизированной. Попытки специалистов вмешаться в процесс принятия решений раздражают руководителей среднего звена. Нововведения затормаживаются. Организация становится слишком большой и сложной, чтобы управление через формальные процедуры могло быть успешным.

4. Этап выработки структуры . Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

Разрешение бумажного кризиса возможно только через новое видение понятий сотрудничества и работы командой. Каждый из менеджеров развивает в себе умение бороться с проблемами и работать вместе с другими. Бюрократия достигает своих естественных пределов. Общественный контроль и самодисциплина уменьшают потребность в дополнительном формальном контроле. Менеджеры учатся работать внутри бюрократической системы, не усложняя ее. Некоторые формальные системы могут упрощаться и замещаться командами менеджеров или временными командами для решения задач. Для достижения координации и облегчения совместной работы команды часто создаются из представителей разных функциональных единиц. Кроме того, организация может быть разбита на множество небольших отделений с целью усвоить философию маленькой фирмы.

Кризис. Потребность во втором дыхании. После того, как организация достигнет зрелости, она может вступить период временного упадка. Потребность в обновлении может возникать каждые десять или двадцать лет. Организация обнаруживает свое несоответствие окружающей среде или, возможно, становится слишком неповоротливой и чересчур бюрократизированной и должна пройти через стадию рационализации и нововведений. В это время часто сменяется высшее руководство. Однако если новому руководству удается вдохнуть жизнь в компанию, этого еще недостаточно. Руководитель должен закрепить успех и поддерживать компанию на плаву. Если зрелая организация не подвергается периодическому обновлению, она неминуемо приходит к упадку.

84% новых предприятий, нормально проработавших год, терпят неудачу в первые пять лет своей жизни из-за того, что оказываются неспособными совершить переход из предпринимательской стадии в стадию коллективности. Когда организация вступает в последующие стадии жизненного цикла, такие переходы становятся еще более сложными. Те организации, которые не могут успешно решить свои проблемы, связанные с переходом в новую стадию жизненного цикла, ограничивают тем самым свой рост и даже могут потерпеть крах.

5. Этап упадка . В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего. Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

Снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

Увеличивается конкурентная сила поставщиков;

Повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

Усложняется процесс создания товарных инноваций;

Снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально Детство . Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделении, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются , когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются , когда перестают отвечать избранным целям; погибают , когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

Собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

Рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

Систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

Совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Несомненно, все этапы создания собственного дела крайне важны, но решающий – это обоснование предпринимательских идей, поскольку именно на этом этапе выявляются экономический интерес (мотивы) предпринимателей в осуществлении конкретных видов деятельности (конкретных товаров, работ, услуг, информации, технологий и др.), но главное – идея должна быть реализована в те результаты, которые будут признаны рынком. Идея должна базироваться на простом и важнейшем рыночном принципе: найти потребность и удовлетворить её.

Предпринимательская идея – это отражение в сознании предпринимателя присущего потребителю желания иметь тот или иной товар, который будет произведен предпринимателем. Таким образом, идея – это четкое представление о том, как и путем каких конкретных действий предпринимателя потребность потенциального покупателя может быть удовлетворена.

Деятельность предпринимателя предполагает создание базу идей, которые могли бы составить основной или дополнительный профиль производства услуг или посредничества. Накопление идей может иметь как текущий, так и перспективный характер. По каждой идее предприниматель принимает решение – приступать или не приступать к ее практической реализации.

Выделяют следующие этапы развития предпринимательской идеи.

1 этап. Зарождение предпринимательской идеи. Основная роль отводится информационному потоку, причем необязательно в какой-либо конкретной сфере. Безусловно, опыт работы в определенной сфере так же будет способствовать зарождению новой предпринимательской идеи, основываясь на знаниях о потребностях целевой группы клиентов.

2 этап. Первая экспертная оценка идеи. Предполагается сбор разнообразных мнений о необходимости развития возникшей предпринимательской идеи, о востребованности ее рынком, с учетом будущих перспектив.

3 этап. Получение рыночной информации (выявление соотношения между спросом и предложением, определение цены). Максимально полный обзор конкурентов и детализация уже существующих товаров(услуг)-аналогов или товаров (услуг)-заменителей, позволит максимально точно определить ключевые параметры продуктов работы будущего предприятия. Широкий выбор маркетинговых инструментов представляет оценку рынка по различным показателям (приложение Г).

4 этап. Расчёты затрат на осуществление идеи. Этот этап соответствует началу бизнес-планирования, а именно определению необходимой суммы вложений, для дальнейшего определения источников финансирования и возможности зарабатывания прибыли. На этом этапе необходимо разделить и спрогнозировать затраты, необходимые для запуска предпринимательской идеи (стартовый капитал, капитальные вложения), и текущие доходы и расходы по функционированию бизнеса. С учетом постепенного запуска предприятия в работу, возможно дополнительно в сумме стартового капитала учесть содержание бизнеса в первый период работы (несколько месяцев, лет).

5 этап. Экспертная оценка 3 и 4 этапов. Экспертная оценка на этом этапе существенно отличается от предыдущей, так как предполагает более профессиональный взгляд по итогам сбора маркетинговой информации и оценке затрат. Одновременно эта экспертная оценка имеет цель установить совместимость идеи с возможностями предпринимателя.

6 этап. Принятие предпринимательского решения. Подготовка к практической реализации идеи. Этот этап является переходным для осуществления детального бизнес-планирования, в случае положительного решения предпринимателя. То есть принятие решения предпринимателем сводится к продолжению работы над идеей или же ее отбрасывание и переход к осмыслению другой предпринимательской идеи.

Итак, предпринимательская идея – это выявленная предпринимателем новая форма экономической активности, в которой совмещаются потенциальные или реальные потребности рынка в определенных услугах (или товарах) с возможностями предпринимателя произвести эти услуги (товары) и получить дополнительный доход от нововведения (инновации).

В соответствии с современным рыночным подходом выделяют следующие основные принципы организации современной предпринимательской деятельности и, соответственно, выбора предпринимательской идеи:

1) производить только то, что нужно потребителю;

2) выходить на рынок не с предложением товаров и услуг, а со средствами решения проблем потребителей;

3) организовывать производство товаров после исследования потребностей и спроса;

4) концентрировать усилия на достижении конечного результата производственно-экспортной деятельности предприятия;

5) использовать программно-целевой метод и комплексный подход для достижения поставленных целей;

6) ориентировать деятельность предприятия в целом и маркетинговой службы в частности не на сиюминутный результат, а на долговременную перспективу эффективных коммуникаций на основе осуществления стратегического планирования и прогнозирования поведения товаров на рынке;

8) учитывать социальный и экономический факторы производства и распределения товаров на всех стадиях их жизненного цикла.

Любая идея может быть реализована в практику хозяйственной деятельности с разной степенью эффективности. При этом каждый предприниматель избирает и отрабатывает свою технику реализации идеи. Для реализации идеи необходимо составить общую схему, включающую основные этапы и процессы взаимосвязанных действий, направленных на достижение конкретного результата (бизнес-планирование).

Жизненный цикл предпринимательской фирмы

.Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации - это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью.

Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий: рождение, детство и юность, зрелость, старение, возрождение либо исчезновение.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.

Анализ характеристик организации

Экспертное оценка

Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

Обработка и анализ результатов

Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Здесь мы специально не рассматриваем каждую из фаз, так как их названия необходимо понимать буквально, без каких-либо условностей и двойного смысла. Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, т.е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).

2. Этапы жизненного цикла организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.

Рис. 1. Этапы жизненного цикла организации

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.

снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

увеличивается конкурентная сила поставщиков;

повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

усложняется процесс создания товарных инноваций;

снижается прибыльность.

3. Основные модели жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации - совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность. Быстрый рост и развитие предприятия со временем отягощает контроль руководителя за деятельностью подчиненных. Требуется профессиональное руководство, поскольку идеи и креатива, с которого все начиналось, уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. Начинается с построения организационной структуры и разграничения полномочий всех работников организации. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Появляются предпосылки для улучшения функциональности работников путем делегирования полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Но при недостаточном контроле менеджеров высшего звена и менеджеров на местах, появляются неточности в планах и методах достижения целей организации. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Руководство организации принимает решения сделать систему контроля более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Этап первый. Выхаживание. Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на рынке.

Этап второй. Младенчество. На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим. Денег на этом этапе сильно не хватает - и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль. На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок.

Этап четвертый. Юность. На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании. Для легкого перехода на следующую стадию необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования не могут выполняться одновременно.

Этап пятый. Расцвет. Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Происходят изменения в распределении прибыли компании.

Этап седьмой. Аристократизм. Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый.Поздняя бюрократизация. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

4. Риски и их влияние на организацию

Виды и классификация рисков

Специалисты выделяют стратегические, проектные, программные, финансовые, экологические, технологические, операционные, кадровые, юридические, мерочные, репутационные и другие виды рисков. При этом одновременное применение всех указанных выше видов рисков сопряжено со следующими проблемами:

большинство частных рисков уникальны и могут быть одновременно отнесены как к нескольким видам, так и стать абсолютно новым видом риска, что создает дополнительные трудности при идентификации и управлении ими;

некоторые виды рисков могут быть включены в другие виды рисков, например, юридический риск может быть в проектном или программном рисках, что может исказить его значимость.

С целью нивелирования данных проблем, на взгляд автора, в основу многозадачной классификации должны быть положены только пять видов рисков: стратегический, финансовый, операционный, юридический и репутационный. С одной стороны, эти виды рисков можно отделить друг от друга, формализовав необходимые для этого границы, а с другой, любой частный риск организации может быть отнесен к одному из этих видов рисков. Рассмотрим данные виды:) Стратегический риск - возможность возникновения у организации убытков в результате ошибок при выборе стратегии развития и ведения деятельности. Очевидно, что стратегический риск затрагивает всю деятельность организации, при этом он обычно связан с:

изменениями предпочтений покупателей;

политическими и регуляторными изменениями;

маркетинговой и бренд стратегией;

стратегией разработки и выпуска товара или услуги на рынок;

моделью сделок по слиянию и поглощению;

стратегией долгосрочного взаимодействия с контрагентами и партнерами.

Характер стратегического риска организации варьируется в зависимости от типа рынка, на котором он работает. Например, строительство, фармацевтическая и финансовая отрасли сильно регулируются законами, различными стандартами, требованиями, и, соответственно, фактором стратегического риска является государственное вмешательство в условия их деятельности.

Стратегический риск может очень сильно влиять на рыночную стоимость организации. Следовательно, правильное управление данным риском увеличивает рыночную стоимость организации, и тем самым удовлетворяет интерес акционеров в стабильном росте принадлежащих им акций или долей. Ответственность за этот риск целиком и полностью возложена на руководство организации. Учитывая нестабильность факторов внешней среды, стратегический риск важен как для давно работающих организаций, так и для недавно созданных.) Финансовый риск - возможность возникновения убытков вследствие неблагоприятного развития и видоизменения финансовых рынков. Моделирование и управление данным риском требует использования тонких инструментов анализа, базирующихся на математических моделях) Операционный риск - риск прямых или косвенных убытков в результате неверного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или внешнего воздействия. Это определение подходит для организаций любой отраслевой направленности, но при этом, имеет недостаток, так как четко не разграничивает операционные и юридические риски. Поэтому, под операционным риском с целью формирования многозадачной классификации необходимо понимать риск прямых или косвенных потерь в результате неправильного действия или прекращения выполнения внутренних операционных процессов, неправильного поведения людей, нестабильного функционирования систем, а также неблагоприятных внешних событий, за исключением нарушения действующего законодательства.) Репутационный риск представляет собой угрозу и / или возможность изменения деловой репутации организации со всеми вытекающими отсюда последствиями. Данным риском необходимо управлять любой организации независимо от вида ее деятельности. В настоящее время в России данным риском занимаются только крупные организации. В большинстве случаев управление возложено на конкретных сотрудников, ответственных за PR, но их усилия оказываются непродуктивными из-за незнания точек воздействия на риск, в результате организации реагируют на негативные для репутации события постфактум, что является не управлением риском, а управлением кризисом - реактивный подход, когда меры направлены на уменьшение ущерба.) Юридический риск. Определение юридического риска, как угрозы возникновения убытков в результате наступления обстоятельств, обусловленных причинами правового характера, не формирует четких границ между операционным и юридическими рисками. На взгляд автора, с целью разрешения данной проблемы, под юридическим риском необходимо понимать риск возникновения убытков, обусловленный неблагоприятным для организации применением норм действующего законодательства.

Риски на этапах жизненного цикла организации

Можно выделить 5 главных этапа жизненного цикла организации, на которых и будем рассматривать возможные риски, которые сопровождают каждый из представленных на рисунке 3 этапов.

Рис. 3. Этапы жизненного цикла

Эксплерентный этап (зарождение) - этап появления бизнес - идеи, разработки бизнес - плана и нахождение средств на его реализацию. На этом этапе организацию «подстерегают» в основном внешние риски:

·Отсутствие возможности привлечения ресурсов;

·Действия конкурентов;

·Принятие нормативно-правовых актов, запрещающих или ужесточающих деятельность;

·Общеэкономическая ситуация;

·Форс-мажорные ситуации;

Патиентный этап (становление) - начинается с момента государственной регистрации предприятия. На этом этапе помимо внешних рисков появляются и внутренние:

·Разногласия между участниками

·«Риски развития»

Виолентный этап (развитие) - характеризуется большими объемами выпуска, оборота и прибыли на предприятии. Работают высококвалифицированные специалисты, используются современные основные производственные фонды, есть возможность самостоятельно производить необходимые лабораторные исследования и оценку качества продукции. Для предприятия на данном этапе меньшее значение играют внешние риски, организация - виолент имеет 3 разновидности:

·Национальный виолент

·Интернациональный виолент

·Деструктивный виолент - первый шаг в сторону следующего этапа, который характеризуется снижением прибыли при больших объемах производства.

Коммутантный этап (спад) - характеризуется снижением объемов производства, ростом издержек производства, снижением прибыли, переходом части высокоспециализированных специалистов в другие организации, ростом недогрузки мощностей, т.е. внутренними факторами. Помимо них на предприятие действуют внешние факторы: действия конкурентов, законодательные акты, экономическая ситуация, социальные риски. Положительные моменты этого этапа:

·Хорошая не загруженность оборудования

·Старые и опытные сотрудники

·Имя предприятия и его репутация

·Высокое качество продукции

·Оставшаяся часть консервативных покупателей

Летальный этап представляет собой прекращение деятельности в первоначальном виде: добровольная или принудительная ликвидация или реорганизация путем слияния, присоединения, разделения

Возможно и не много другое объяснение рисков на этапах жизненного цикла предприятия, который во многом похож на жизненный цикл организации, вследствие различного проявления и влияния на каждом этапе жизни организации. По своей типологии ниже представлены жизненные циклы риска для специалистов разной направленности (Рис. 4.) (предпочитающие риск, избегающие риск, безразличные к риску) .

Рис. 4. Жизненный цикл риска

Если рассмотреть каждый период в отдельности то можно выделить:

Первый этап - организация еще не выделяет риск как таковой, любые потери относятся на счет неопределенности рыночной экономики. На стадии входа на рынок организация рассматривает потери как само собой разумеющееся, но часть потерь могла бы быть ликвидирована, в случае выбора правильной стратегии риск-менеджмента. В организации всегда присутствуют риски, которые могут быть критичны для деятельности, либо приносящие небольшие негативные последствия. На данном этапе человеческому восприятию безразлична степень риска для достижения намеченной цели.

Второй этап - организация ставит перед собой цели закрепится. Кривая риска претерпевает изменения в нескольких вариантах. Все зависит от стратегии и «агрессии» предприятия на рынке, предприятие может занимать любую позицию, так как в условиях рыночной экономики и определенной доли неопределенности, любая стратегия может принести благоприятный эффект. Кривые риска выглядят на данном участке следующим образом (Рис. 5):

Рис. 3 - Восприятия риска-выгоды

Для первой группы предприятий достижение выгоды может быть сопряжено с избыточным риском. Для достижения небольшой выгоды, данная группа готова рисковать, с возможностью потерять больше чем она могла бы получить. Вторая группа не воспринимает риски, относится к ним безразлично. Довольна редкое ситуационное восприятие, не характерное в условиях рыночной экономики и конкуренции. Третья кривая является в основании своем кривой риска которую используют финансовые менеджеры, она отображает что для достижения выгоды организация не готова рисковать в крупном размере. Приращение выгоды должно быть существенно выше роста степени риска, для принятия решения о продолжение проекта. Обычно именно данная кривая используется при построение кривых рисков, на которых выстраивается страховое основание.

При стабилизации деятельности организации, участок 3, происходит примерная стабилизация риска в одном и том же уровневом диапазоне. Устойчивая организация способна планировать и стабилизировать риски на одном и том же уровне. Примерные колебания выглядят как постоянно меняющаяся кривая, но в целом можно выделить какой-то усредненный уровень риска (Рис. 6).

Рис. 6 - График изменения риска

В дальнейшем возможны два варианта исхода события, или компания начинает более активное расширение и выходит на рынок с новыми рисками, либо компания «угасает» и прекращает свою деятельность. В этом случае риски либо растут либо наоборот уменьшаются в зависимости от того какую позицию занимает организация.

Учитывая данную типизацию концепции развития рисков возможно: построение стратеги управления рисками на предприятии на каждом этапе деятельности организации, выработка тактики и методологии управления для каждого этапа, а также проведение границы психологического риска, для дальнейшего смешения кривых риска.

Детальная проработка жизненного цикла риска, понимание его дальнейшего поведения в рамках управления организацией, позволяет оценивать степень его изменения, а также возможный вектор развития. Данное осознание позволит более грамотно вырабатывать стратегии управления, для повышения эффективности различных процессов, а также повышение устойчивости организации. Осознание развития риска расширит понятие организации о действительном положении дел, его развитию, направленности и созданию целевых программ развития.

Заключение

Жизненный цикл организации - это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад).

При изучении этапов развития организации можно выделить следующие их виды: этап предпринимательства, коллективности, формализации и управления, выработки структуры и упадка. Но это всего лишь один из вариантов.

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Ларри Грейнер последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии: рост через креативность, директивное руководство, делегирование полномочий, координацию и сотрудничество.

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов: выхаживание, младенчество, детство, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократия, полная бюрократия и смерть. На практике данная модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Специалисты выделяют: стратегические, проектные, программные, финансовые, экологические, технологические, операционные, кадровые, юридические, мерочные, репутационные и другие виды рисков. Но на практике и для минимизации возможных разногласий все риски делятся на 5 групп: стратегические, финансовые, операционные, репутационные и юридические риски.

При анализе же самих рисков, сопутствующих каждому этапу деятельности организации можно заметить, что основные риски возникают на первоначальных этапах развития организации. Это в основном внешние риски: отсутствие возможности привлечения ресурсов, действия конкурентов, общеэкономическая ситуация и другие. В процессе развития и расширения организации приоритеты немного меняются и на место внешних рисков приходят внутренние, например, разногласия между участниками. При минимизации влияния рисков на начальных этапах возможен выход в лидеры рынка определенного сегмента, и удержание данной позиции долгое время, но необходимо учитывать и тот факт, что со временем, с развитием технологий и активными действиями конкурентов, позиции могут снижаться. Организация должна постоянно развиваться, улучшать качество, снижать себестоимость, внедрять новые технологии - и только в этом случае возможно эффективное развитие и благосостояние организации.

Список литературы

цикл адизес риск жизненный

1.Б.З. Мильнер Теория организации. Москва ИНФРА-М 2005 г.

2.Г.Р. Латфуллин, О.Н. Громова. «Организационное поведение: Учебник для вузов»: ЗАО Издательский дом «Питер»; Санкт-Петербург, 2004

.Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2007 год, №3

.Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2005. - 75 с.

.Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс. - 2006. - №10.

.Теория управления (58) УЭкС, 10/2013 Жизненный цикл и изменения рисков по мере изменения жизненного цикла организации. Лазутин А.М.

.Финансы и кредит (30) УЭкС, 6/2011 Классификация рисков, как многозадачный инструмент риск-менеджмента организаций Соколов Д.В.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Ельцова Евгения Сергеевна , аспирантка, Санкт-Петербургский университет экономики и управления, Россия

Study of trends and patterns of development of business entities at different stages of the life cycle of an organization

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Адизес И. Управление жизненым циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб: Питер, 2007. – 383 с.
2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2004. – 512 с.
3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб: Питер, 2000. – 336 с.
4. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов в российских компаний // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т. 4. – № 3. – С. 3–26.
5. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – С. 53–64.
6. Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Финансы и Статистика. – 2005. – 288 с.
7. Кунин В.А. Формирование системы показателей эффективности предпринимательства // Ученые записки Санкт-Петербургской академии управления и экономики. – 2011. – № 1. – С. 48–57.

Главная > E-commerce

Репетиторство

Рекомендуем также