Семь типичных управленческих ошибок и их устранение. Управленческие ошибки руководителей Основные управленческие ошибки

То, как руководитель относится к управленческим ошибкам, зачастую влияет на общую эффективность компании. И самым серьезным упущением может стать его неправильное отношение к самим ошибкам. По нашему мнению, одной из важнейших управленческих компетенций руководителя является способность эффективно анализировать и оценивать ошибки - как свои, так и своего персонала. А умение делать это в команде характеризует современного руководителя как безусловного лидера. Для управленца актуально не просто анализировать эффективность своего бизнеса, в том числе и допущенных ошибок в деятельности компании. Самое важное - формировать определенную корпоративную культуру, где подчиненные смогут открыто и безбоязненно обсуждать ошибки, неудачи и зоны роста компании. При этом особое значение имеет комфортность и открытость рабочей атмосферы группы. Разбираясь в том, как этого достичь, мы проанализировали один из методов организационной самодиагностики - анализ управленческих ошибок.

Изучая обширную практику по управлению и социологии организации, современный российский социолог и известный консультант по управлению, занимающийся проблемами организаций и управления, Аркадий Пригожин составил целую коллекцию типичных управленческих ошибок, которая приведена в таблице 1. Анализируя эти ошибки, руководитель и команда могут посмотреть на свою работу как бы со стороны и критически оценить собственный потенциал.

Итак, для командной оценки управленческих ошибок работу в группе необходимо построить следующим образом:

Шаг 1. Необходимо попросить участников групповой работы внимательно прочитать список ошибок (см. табл. 1) и дополнить его (если в этом есть необходимость), присваивая новым позициям соответствующие номера (цифры) и буквы.

Шаг 2. Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по их мнению, особенно опасны для организации (две-три ошибки по каждому из шести пунктов), и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой). Пример приведен в таблице 2.

Шаг 3. В правом столбце указанной таблицы необходимо сделать отметку о тех ошибках, которые наиболее актуальны для компании в настоящее время.

Шаг 4. Как итог совместно в группе обсуждается повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками следует начинать работать в первую очередь.

Наименование группы ошибок	Содержание ошибок
1. Естественные ошибки (которые неизбежно возникают в силу ограниченности возможностей любого управления)	А. Прогнозы тенденций на рынке, возможные действия конкурентов, спрос и т. п. Б. Оценка ситуации на рынке, качества продукции, способностей работников и т. п. B. Непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д.
2. Предубеждение (неприятие, отторжение чего-либо полезного, но малоизвестного)	А. Неприятие перехода от модели управления «приказ - исполнение» к модели управления «согласование интересов». Б. Неприязнь к поведенческим технологиям (технологиям ведения переговоров, разрешения конфликтов и т. д.). В. Предубеждение против использования качественных методов: «ерунда все, что нельзя просчитать». Г. Отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному. Д. Заниженная оценка реального потенциала работников.
3. Незнание (неосведомленность в области технологии управления)	А. Модель жизненного цикла организации. Б. Методы формирования должностных функций. В. Методы формирования современных мотивационных систем. Г. Методы анализа ситуации. Д. Психология руководства коллективом.
4. Неумение (неразвитость навыков грамотного воздействия на управляемых)	А. Формирование цели своей организации. Б. Просчитывание своих решений на реализуемость. В. Многовариантное планирование. Г. Обеспечение фактического выполнения решений. Д. Организация контроля.
5. Дисфункциональные склонности (привычки и традиции, субъективно приемлемые, но объективно вредные для дела)	А. Самоцентризм (замыкание решений и проблем на себя). Б. Демотивирующий стиль руководства (упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений). В. «Информационная алчность» (стремление знать и контролировать в организации все). Г. Дублирование порядка (задания и приказы, повторяющие должностные инструкции и положения об отделах). Д. Склонность поддаваться манипулированию со стороны заместителей.
6. Управленческие иллюзии (убеждения во всесилии определенных способов управления)	А. Вера в непогрешимость своих решений. Б. Склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации. Г. Преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке. Д. Склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное состояние на все времена.

Таблица 2

Особенностью данного метода является отсутствие потребности строгого формулирования проблем самими участниками. Анализируя ошибки, им необходимо всего лишь сосредоточить свои действия только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного признанным профессионалом-консультантом. Это снимает внутреннее напряжение, возникающее во время подобной групповой работы, и придает работникам компании уверенности в своих силах для их дальнейшей совместной работы в группе.

В случае, если группа неконфликтная и давление авторитета власти в ней отсутствует, то указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания вслух каждого пункта поочередно всеми участниками работы с последующей индивидуальной оценкой. Работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам группового анализа взглянуть на себя и свою компанию под несколько другим углом зрения и критически оценить свой потенциал.

Также необходимо отметить, что приведенная в таблице 1 классификация управленческих ошибок не является единственной. Мы предлагаем рассмотреть иные классификации ошибок руководителей, которые можно встретить в современном менеджменте.

Типичные шибки руководителей

1. Не установлены положенные отношения руководителя с прямыми подчиненными.

2. Отсутствие должной поддержки новоиспеченного руководителя со стороны его руководства.

3. Попытка молодого руководителя сразу же изменить все установленные порядки.

4. Невнимание к долгосрочным целям прямых подчиненных.

5. Излишняя общительность руководителя и установление личных дружественных отношений с подчиненными.

6. Злоупотребление властью.

7. Отсутствие отрицательной оценки в адрес своих подчиненных.

8. Отсутствие положительной оценки подчиненных.

9. Слишком жесткое управление с использованием метода давления сверху.

10. Неправильная адаптация новых сотрудников в структуру компании.

11. Сосредоточение на второстепенных вопросах, выпуская из вида главное - стратегические задачи.

12. Плохое делегирование.

13. Сложность находить компромисс. «Черно-белое» мышление, когда оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков.

14. Принятие наилучшего решения вместо выполнимого.

15. Упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших успех.

16. Недооценивание степени серьезности препятствий.

17. Полностью отождествление себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных.

Данный список можно продолжить. А ранжировать его по степени значимости ошибок в управленческой деятельности каждый руководитель может под себя. Главное в управленческой «работе над ошибками» - это способность их распознавать, говорить о них с командой, вырабатывая решения, направленные на их устранение и, конечно же, не повторять ошибки снова. Сооснователь корпорации Sony Акио Морито сказал об управленческих ошибках такую фразу: «Не бойтесь делать ошибки. Но удостоверьтесь, что вы не делаете их дважды».

Таисия Василишина - консалтинговая компания «ТОП АкадемиЯ», эксперт журнала «HRMagazine»

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

АННОТАЦИЯ

Пособие предназначено для оказания помощи студентам специальности 080050765 «Менеджмент организации», направления 08050062 «Менеджмент» при изучении дисциплины «Управленческие решения». Содержит конспекты лекций, контрольные вопросы по темам курса, глоссарий, библиографический список.

Учебне пособие является электронной версией книги:
Пирогова, Е. В. Управленческие решения: учебное пособие / Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 176 с.

Введение
Тема 1. Решение и его роль в деятельности менеджера
Тема 2. Управленческие решения: понятие, роль и место в управлении
2.1. Понятие управленческих решений, место управленческих решений в управлении
2.2. Классификация управленческих решений
2.3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Тема 3. Технология разработки управленческих решений
3.1. Модели принятия решений
3.2. Этапы процесса разработки управленческих решений
Тема 4. Информационное обеспечение принятия управленческих решений
4.1. Значение коммуникаций в РПУР
4.2. Роль информации в РПУР
4.3. Роль новых информационных технологий в РПУР
4.4. Система «человек – машина»
Тема 5. Человеческий фактор в РПУР
5.1. Руководитель в управлении: возможности и ограничения
5.2. Коллективное принятие решений: достоинства и недостатки
5.3. Состав основных личностных характеристик, влияющих на РПУР
5.4. Авторитет личности при РПУР
5.5. Влияние темперамента человека на РПУР
5.6. Человеческий фактор в РПУР
Тема 6. Внешняя среда и ее влияние на реализацию альтернатив
6.1. Влияние внешней среды на реализацию альтернатив
6.2. Выявление управляемых факторов внешней среды
6.3. Проблемы формирования внешней среды и адаптации к ней субъекта хозяйствования
Тема 7. Анализ альтернатив действия
7.1. Цель и альтернативы ее достижения
7.2. Сопоставимость, взаимоисключаемость и полнота альтернатив
7.3. Методы многокритериальной оценки альтернатив
Тема 8. Прогнозирование управленческих решений
8.1. Теоретические основы прогнозирования управленческих решений
8.2. Этапы прогнозирования
Тема 9. Анализ управленческих решений
9.1. Определение программы и содержания анализа
9.2. Модели и методы подготовки УР
9.3. Экономико-математические методы
9.4. Активизирующие методы
9.5. Экспертные методы
9.6. Эвристические методы
9.7. Метод сценариев
9.8. Метод «дерево решений»
Тема 10. Неопределенность и риск при РПУР
10.1. Содержание понятий «неопределенность» и «риск» при РПУР
10.2. Основные типы ошибок в управленческой деятельности, увеличивающих неопределенности при РПУР
10.3. Уменьшение отрицательных последствий рисков
10.4. Страхование управленческих рисков
Тема 11. Оформление управленческих решений и контроль за их выполнением
11.1. Основные формы подготовки управленческих решений
11.2. Основные формы реализации управленческих решений
11.3. Требования к оформлению управленческих решений
11.4. Система учета и контроля за реализацией управленческих решений
Тема 12. Сущность и виды ответственности руководителя при РПУР
12.1. Сущность и виды ответственности руководителя
12.2. Социальная и экологическая ответственность руководителя
Тема 13. Качество управленческих решений
13.1. Суть и содержание понятий «качество», «качество управленческой деятельности», «качество управленческого решения»
13.2. Стандартизация процессов управления качеством УР
13.3. Оценка качества управленческих решений
Тема 14. Эффективность управленческих решений
14.1. Сущность понятий «эффективность» и «эффективность управленческих решений»
14.2. Составляющие эффективности управленческих решений
14.3. Оценка экономической эффективности управленческих решений
Заключение
Глоссарий
Библиографический список

Введение
Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно – принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.
Успешное функционирование предприятий в подверженной трансформации экономической среде может обеспечить только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации. Это определяет важность овладения будущими руководителями теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.
Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений (УР) основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.
Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Цели должны быть реальными, четко сформулированными, измеримыми и увязанными со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важной сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.
Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.
Целью изучения дисциплины «Управленческие решения» является формирование теоретических знаний и практических навыков по разработке, принятию и организации выполнения управленческих решений.
Задачами изучения дисциплины являются:
изучение методов обеспечения качества принимаемого управленческого решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды с учетом факторов неопределенности ситуации;
изучение факторов, влияющих на эффективность управленческого
решения как основного условия достижения его конкурентоспособности;
изучение технологии разработки, принятия, реализации и мотивации качественного управленческого решения;
изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента;
получение практических навыков в применении методических вопросов разработки управленческого решения при помощи проигрывания конкретных ситуаций и анализа конкретных примеров.
В результате изучения дисциплины «Управленческие решения» студент должен:
знать содержание основных понятий, используемых в данной дисциплине; классификацию управленческих решений; структуру и технологию процесса принятия решений; основные факторы качества и эффективности принимаемых решений;
уметь самостоятельно анализировать и применять различные алгоритмы принятия решений применительно к конкретным проблемам организации; учитывать реальные условия, в которых принимается решение, и, прежде всего, фактор риска; использовать методы управления риском при принятии решений;
иметь представление о практике организации процессов принятия и реализации решений в наиболее успешно работающих компаниях; о возможностях современных информационных технологий в процессе разработки управленческих решений.

Электронная версия книги : [Скачать, PDF, 899.28 КБ ].

Для просмотра книги в формате PDF требуется программа Adobe Acrobat Reader, новую версию которой можно бесплатно скачать с сайта компании Adobe.

Выделяют две группы ошибок при принятии решений:1. Субъективные ошибки . К ним относятся следующие ошибки.

1.1. Естественные (неизбежные): в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.д.в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностях работников и т.д.непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.1.2. Предубеждения: неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение»к модели управления «согласование интересов»;«ерунда все, что нельзя просчитать», - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;заниженная оценка реального потенциала работников;боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.1.3. Незнания: закономерность смены стадий развития организаций;методов стимулирования должностных функций;современных мотивационных систем;методов анализа ситуаций;управленческих технологий.1.4. Неумения: формулировать цели своей фирмы;доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;просчитывать свои решения на реализуемость;планировать многовариантно;обеспечивать фактическое выполнение решений;использовать индивидуальные особенности работников.1.5. Дисфункциональные склонности: к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем на себя;демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку из достижений;«информационная алчность» - стремление знать и контролировать в организации все;дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того кто везет»;1.6. Управленческие иллюзии: вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную систему мотиваций персонала;склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации;преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;

2. Объективные ошибки. 2.1. Ошибки в организационной составляющей деятельности: создание или выбор базы знаний;выбор или создание, а также пополнение базы данных;выбор схемы организации процесса управления;выбор и (или) разработка организационной структуры управления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений;формирование или выбор внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.);выбор или составление сценариев проведения собраний и совещаний;составление данных о партнерах и клиентах;организация информационной разведки;2.2. Ошибки в экономической составляющей деятельности: разработка и реализация бизнес-плана в целом и ее подразделений;выбор или разработка методов и средств морального и материального стимулирования персонала;выбор или разработка метода минимизации налогооблагаемой базы компании;выбор или разработка структуры цены на продукцию.2.3. Ошибки в технологической составляющей деятельности разработка или выбор технологий управления организацией и ее подразделениями;выбор, закупка и установка организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения;выбор методов изучения рынков сбыта и продаж;выбор или разработка методов при разработке и реализации УР;разработка или закупка системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации.Ошибки при выборе методики подбора и расстановки кадров: подбор и расстановка кадров;составление перечня функций управления и выбор методики и распределения;составление перечня целей и задач, а также средств и методов для их реализации;выбор системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства;выбор или разработка собственных стандартов на систему управления и производства.Ошибки в социальной составляющей деятельности: выбор или разработка методики формирования социальных групп;выбор или разработка методики оценки персонала;выбор или разработка методики формирования производственного потенциала работников;выбор или разработка методики управления противоречиями;разработка методики внутреннего профессионального обучения Ошибки в правовой составляющей деятельности: разработка и реализация условий сделок и контрактов;разработка и корректировка уставных и регистрационных документов компании;разработка и реализация учетной политики компании;разработка и реализация правовой политики отношений с клиентами и партнерами.

Основные свойства внешней среды

К основным свойствам внешней среды относятся:Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должна учитывать компания при разработке и реализации управленческих решений. Выделяют три уровня объемности: большая (9/10), средняя(2/3), и малая (1/3).Сложность определяется трудозатратами материальных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды. Выделяют три уровня сложности: высокая, средняя и низкая.Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:П=К/Т, где: К – количество измененных или обновленных значений параметров; Т – календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

Выделяют большую и низкую подвижность. Постоянно высокая подвижность плохо влияет на состояние дел компании. Очень низкая подвижность сдерживает объективно необходимые прогрессивные изменения.Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды. Она обусловлена ненадежностью источника информации, ошибками по ее обработке и т.д.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие; преимущественное взаимодействие; преимущественное противодействие.

Матрица эффективности УР

приведена матрица эф-ти упр- реш-я в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера упр-кой деятельности.Стабильная управ-ская деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды.Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда рук-лю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании.Инновационная упр-кая деят-сть хар-тся постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.Область А 1 и Б 1 – большее место занимают эфф реш, т.к. при стабильном и корректирующем характере деятельности руководитель будет принимать обоснованные реш-я с мин отрицательным риском реализации.В 1 – детерминированная (старая, известная всем) информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.Б 2 и В 2 – эфф реш, т.к. этот уровень хорошо сочетается сУровни неопределенности корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.А 3 – неэфф реш, т.к. высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером упр=кой деятельности.

А4 Б4 В4

сверхвысокий решений неэффективные

нет решения

А3 Б3 В3

высокий неэффективные эффективные

решения решения

А2 Б2 В2

средний эффективные эффективные

решения решения

А1 Б1 В1

низкий эффективные эффективные неэффективные

решения решения решения

Характер

Стабильный Корректирующий Инновационный управленческой

Деятельности

Рис. 6.10. Матрица эффективности РУР(А 2 , Б 3 , В 4 – переходные области)

В 3 – этот уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности, эффективные решения.

А 4 , Б 4 - сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения или полное отсутствие решений, т.к. трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений.

В 4 – полагают, что могут формироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к новым идеям по их обработке.

Приведенная матрица определяет условия получения эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности разработки и реализации УР.

Влияние паники на УР

Состояние паники – это кратковременная потеря логики в мыслительной деятельности человека при подготовке и принятии решения. Алогичное мышление может привести к непредсказуемым выводам или действиям. Человек в состоянии паники очень опасен для окружающих и для самого себя.Паника – составляющая стресса человека.Стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Стресс включает три основные части сама паника;осмысленная деятельность;

разработка выводов или действий.

Влияние паники на этапы РУР. Влияние паники может рассматриваться на трех этапах:

При разработке и принятии решения: характеризует профессионализм будущего решения. Разработка решения предполагает участи как специалистов в экономической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Увеличение числа работников, принимающих участие в разработке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью;

При выполнении решения: базой для паники может быть несоответствие реальных условий выполнения запланированным;

в результате выполнения решения: базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. Уменьшению вероятности паники способствует соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации, получение сертификатов и актов независимых

На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье:

• Как добиться того, чтобы все бизнес-процессы на предприятии были эффективными, но при этом не раздувать аппарат управления?


• Почему нельзя объединять отдел продаж с отделом маркетинга?


• К чему приводит излишняя осторожность при выработке стратегии?


• Как научиться не взваливать на себя всю ответственность?

Несмотря на то, что появилось огромное количество книг об управлении бизнесом, руководители не перестают допускать управленческие ошибки. Не застрахованы от них даже опытные генеральные директора. В этой статье я проанализирую, почему так происходит.

Ошибка 1. Стратегия выжидания

Многие предприниматели и руководители сейчас заняли такую позицию: вот кризис (депрессия, рецессия...) закончится, тогда и начнем запускать проекты развития, а сейчас рановато. Когда кончится кризис? В эпоху перемен это вопрос риторический, потому что кризис не закончится никогда. Точнее, на смену одному придет другой, но уже в иной области. В каждом бизнесе действуют свои существенные факторы, и их влияние определяет, по какому сценарию будут развиваться события. Примеры таких факторов: экспансия китайских производителей потребительских товаров, вступление России в ВТО, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов. Оцените, как долго может продолжаться и к чему привести действие этих факторов, и вы поймете: если немедленно не принять самых решительных мер, то у вашего бизнеса просто нет будущего.

Ошибка 2. Благодушие

Многие забывают о конкуренции. А ведь во время кризиса она обостряется. Пока одни компании выжидают, другие активно действуют. Обратите самое пристальное внимание на шаги конкурентов. Проведите бенчмаркинг (своими силами), обратитесь к профессионалам по конкурентной разведке. Вы обнаружите, что, оказывается, повсюду кипит жизнь. Одни потихоньку переманивают ваших клиентов − ведь вы перестали за них бороться. Другие нашли для себя новую нишу и активно осваивают ее, пока вы бездействуете. Третьи разоряются, и их клиенты мечутся в поисках нового поставщика, но вы ничего не предпринимаете, чтобы они пришли именно к вам, и заказы достаются другим.

Ошибка 3. Несоразмерность бизнеса запросам рынка

Все знают, что такое экологическая система. В природе все сбалансировано (или стремится к равновесию). Обратите внимание: размер животного или растения каждого вида колеблется в очень ограниченных пределах. Экономика − это тоже «экосистема». Там флора и фауна, а здесь бутики, рестораны, заводы. Многих предпринимателей губит гигантомания. Вам нужно очень четко представлять свое место на рынке, свою нишу и свои пределы развития. Если у вас свободные ресурсы, лучше создайте другой бизнес или перенесите существующий в другие регионы, но не раздувайте его. Иначе у вас будут простаивать производственные мощности, и вам придется содержать большой аппарат управления, а это приводит к увеличению себестоимости и снижению прибыли.

Еще губительнее отсутствие амбиций. Если ваш бизнес меньше, чем позволяет рынок, то неохваченную долю займет кто-то другой. Возрастет конкуренция, что рано или поздно закончится выдавливанием вас с рынка. Поэтому бизнес должен быть оптимального размера с точки зрения его места в экономической системе.

Ошибка 4. Невнимание к организационному строительству

Надо всегда помнить, что любой бизнес − это организм. Возьмем организм человека. Нашу нормальную жизнь обеспечивают множество функциональных систем: нервная, кровеносная, пищеварительная, система терморегуляции и т. д. То же самое и на предприятии. Обычно основные функциональные системы компании − это сбыт, производство, мощности, ресурсы, кадры, мотивация, экономика, финансы, управление, информационные технологии, безопасность, хозяйство (названия даны по сферам ответственности; не перечислены подсистемы). Набор сильно зависит от отрасли.

На вашем предприятии должны также функционировать все необходимые системы (с учетом специфики бизнеса), и их работу надо отладить до совершенства. Руководители, которые это понимают, часто совершают другую ошибку: раздувают штат. Многие считают, что для каждой функциональной системы нужно создать отдел или хотя бы нанять сотрудника. В итоге их идеальный штат может быстро достичь размеров аппарата управления, например, РЖД (несколько тысяч) и съест всю прибыль. Это, конечно, абсурд. Что же тогда делают управленцы? Они просто отказываются от некоторых систем, например от маркетинга (имеется в виду системное изучение рынка) или системы безопасности. Однако не следует думать, что предприятие из пяти человек нежизнеспособно. Пусть у вас скромный бюджет, небольшой штат − вы все равно можете добиться, чтобы в вашей компании выполнялись все необходимые функции. Как? Можно уменьшить объем процессов, привлечь аутсорсинговые фирмы, совместить обязанности (здесь, правда, действуют ограничения: нужно учитывать человеческий потенциал, способности каждого работника и, конечно, не совмещать несовместимые обязанности), ряд функций взять на себя.

Ошибка 5. Совмещение функций отдела маркетинга и продаж

В каждой компании − производственной или торговой − работает отдел продаж. И если он у вас есть, значит, вам нужен и отдел маркетинга (или маркетолог). Но функции этих подразделений ни в коем случае не должны быть совмещены. Задача отдела продаж − проинформировать клиентов, грамотно провести переговоры, оформить договор и т.д. Но ставить цели, определять объемы продаж − эти функции ни при каких условиях не должны входить в его компетенцию. Иначе возникает конфликт интересов: менеджерам по продажам не захочется брать на себя повышенные обязательства, так как они предполагают большую ответственность.

Чтобы правильно составить планы (и не произвести больше продукции, напрасно понадеявшись на увеличение спроса, или, наоборот, меньше, чем потребует рынок), нужны системные маркетинговые исследования. Люди, которые ими занимаются, не должны быть заинтересованы в искажении результатов (ни в большую, ни в меньшую сторону). В этом случае генеральный директор, принимающий ответственное решение, сможет опереться на абсолютно объективную информацию.

Ошибка 6. Возложение всей ответственности на себя

Если кроме вас на предприятии нет ответственных, работать будете только вы, а весь ваш персонал вполне можно будет приравнять к столам и компьютерам. Ведь ваши подчиненные − исполнители, они действуют по приказанию, а если приказания нет, то и работы нет. Они, конечно, вас любят, но при этом спокойно смотрят, как вы надрываетесь, и по любому вопросу бегут к вам. У меня был знакомый − молодой предприниматель. Сразу после института он начал торговать рыбой (мелкая оптовая торговля). У него в подчинении было 50 сотрудников, которыми он управлял единолично: кому и что везти, где и что забрать. Интересно, что учился он по специальности «менеджмент». Тем не менее, каждое утро на два-три часа к нему выстраивалась очередь за указаниями. Потом он ехал разруливать проблемы: никто ничего не решал, никто не мог и не хотел брать на себя ответственность. За три года работы без выходных и отпусков он превратился в абсолютно замученного, эмоционально опустошенного человека. Наконец не выдержал, все бросил и куда-то уехал.

Ошибка 7. Преувеличение роли человеческого фактора

От руководителей мы нередко слышим фразу: «Если человек хороший и ему можно доверять − дело идет, а вот если плохой − все разваливается». Иногда к такому высказыванию добавляют: «У нас специфический бизнес» − и видят причину дезорганизации и хищений не в том, что нет эффективной системы управления, а в том, что нанимаются не те люди. Конечно, от личных качеств сотрудников в бизнесе зависит очень многое. Но не надо искушать людей бесконтрольностью, вызывать возмущение несправедливостью, позволять уходить от ответственности (например, из-за отсутствия должностных инструкций). Вопрос здесь именно в создании эффективной системы управления (ее составляющие − исследования, планирование, подготовка производства, организация и координация работ, учет и контроль, награждение и наказание).

Ошибка 8. Ставка не на тех людей

Поговорим о формировании управленческой команды. Есть две крайности: одни руководители делают ставку на профессионализм, другие − на личную преданность. Истина посредине.

К сожалению, в малом и среднем бизнесе редко практикуется оценка профессионализма и редко уделяется серьезное внимание развитию управленческого персонала. В результате с решением текущих задач человек справляется, но при возникновении сложной ситуации он или вообще не видит проблемы, или теряется, так как не может вскрыть причины.

Однако только профессионализма недостаточно. Современный топ-менеджер не всегда имеет желание решать сложные задачи. Когда возникает острая ситуация и, чтобы спасти положение, надо работать сутками, брать на себя ответственность и действовать решительно, он отступает и говорит, что не справится, хотя на самом деле про себя думает: «Зачем мне это надо?». Поэтому генеральный директор должен отбирать людей в команду так, как отбирают людей в разведку. Одинаково важны и профессионализм, и надежность.

Чтобы оценить надежность человека, нужно выяснить его целевые установки. Одно дело − знать и уметь, совсем другое − хотеть. Настроен ли ваш будущий сотрудник работать в полную силу, есть ли у него потребность в развитии и самореализации? Чего он хочет добиться в жизни, что его интересует и как это связано с вашей компанией? Все это очень важно. Может быть, он рассматривает работу как временную (перекантоваться до лучших времен)? Конечно, прямо он об этом не скажет, но, зная его целевые установки, вы придете к такому выводу сами. С другой стороны, вы увидите, за что можно зацепиться, как привязать человека к компании. Например, если специалист хочет сделать карьеру руководителя, дайте ему шанс: ставьте сложные задачи, делитесь опытом − тогда вы сможете рассчитывать на его преданность в трудную минуту.

Кроме того, при приеме на работу (или повышении в должности) надо выяснить: за решение каких задач человек готов отвечать, как собирается действовать, почему уверен в результате? Мало кто может вразумительно ответить, за что он готов отвечать на рабочем месте. Большинство хотят быть порученцами (сбегать туда, принести сюда), а зарплату получать как руководители. А ведь фронт ответственности − это и есть подлинное содержание трудового договора работодателя с руководителем (заместителем, начальником подразделения). Но, допустим, руководитель бьет себя в грудь и говорит, что берется поднять уровень продаж на заданный вами уровень. Оценить его способность добиться успехов довольно легко: достаточно спросить претендента, с какими проблемами он может столкнуться, что ему придется преодолеть, что понадобится для этого. Тот, кто никогда не решал подобных задач, ответит просто: «Да никаких проблем!»

Опечатался - а все выполнили. Заблудился - и сообща пошли не той дорогой. Лидеру порой тяжелей, чем саперу. Его промахи дорого обходятся не только ему самому, но и бизнесу в целом. обобщил самые грубые ошибки руководителей.

1. Неверная цель - и бизнес "трясет и лихорадит"

Слово Инне Власовой, PR-директору консалтинг-центра "ШАГ":
"Так как мы часто работаем с владельцами бизнесов, то видим и ошибки самых главных руководителей, которые дороже всего обходятся бизнесам. На первом месте - неверная цель: владельцы (от двух до бесконечности, наш рекорд - 8 совладельцев) не договорились о целях развития бизнеса. Поэтому неизбежно возникают стратегические конфликты, которые опускаются в виде системы мотивации и KPI сотрудникам.

Или, как в одной истории из нашей практики, менеджеры двух "группировок" с разным видением, как должен развиваться бизнес, по очереди вставали во главе компании, кардинально все меняя. Как понимаете, бизнес "трясло и лихорадило", когда владельцы пришли к нам за советом".

2. Нет четкого плана

Рассказывает Евгений Жигалов, генеральный директор, учредитель консалтингового центра "ЕЖ":
"Практика показывает, что среди основных ошибок, которые совершают руководители, - отсутствие четкого планирования, пошаговых стратегических действий с делегированием полномочий. Руководитель берет всю ответственность на себя, теряя эффективность, которая может привести к непредсказуемой ситуации".

3. А кто в ответе?

"Если нет четкой ясности, кто за что несет ответственность, подчиненные склонны считать, что за все отвечает руководитель. В этом случае они включают беспомощное состояние "я не на что не влияю, я ничего не решаю", - говорит

Но руководитель действительно всегда несет за все ответственность, отмечает руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская , и грубейшая ошибка, по ее мнению - перекладывать ответственность на подчиненных в случае негативного развития ситуации:

"Если кто-то из сотрудников допустил ошибку - значит, руководитель вовремя не проконтролировал человека, выбрал неправильного исполнителя или некорректно сформулировал задачу. Да, нелегко всегда подбирать правильных исполнителей, всегда ставить им задачи надлежащим образом и успевать вовремя осуществить контроль их исполнения. Но именно поэтому работа руководителя требует гораздо большего количества навыков и ценится выше.

А если он отказывается от этой ответственности в случае ошибки, то его авторитет в глазах подчиненных мгновенно падает, и в будущем ему гораздо сложнее будет вести за собой всю команду".

4. Невнимание к деталям

Хоть и считается, что у руководителя не бывает плохой памяти, бывает плохой секретарь, все-таки невнимание к некоторым деталям порой приводит к нежелательным последствиям, которых, кстати, было бы легко избежать!

В подтверждение - история из практики директора тренингового центра, бизнес-тренера Светланы Воропаевой:

"Приведу пример из собственного опыта - моя невнимательность привела в 2014-м году к потере отличного сотрудника. При подготовке к ежемесячному собранию я не проверила список кадровых перестановок за месяц и, соответственно, не сообщила о повышении одной сотрудницы, назовем её Натальей. Обычно такое объявление проходит с перечислением сильных сторон сотрудника, с аплодисментами и вручением благодарственного письма. В тот раз - ни слова ни о Наталье, ни о перестановках в компании.

Через три дня у меня на столе лежало заявление на увольнение от этой сотрудницы, при этом она наотрез отказалось что-либо пояснять или говорить о причинах. Мне их уже после ухода озвучили ее подруги. Оказалось, что Наталья очень обиделась лично на меня, т. к. решила, что у меня к ней личная неприязнь. С тех пор я более тщательно готовлюсь к любым собраниям и планёркам".

5. Неумение расставлять приоритеты

"Очень часто руководители сами не осознают приоритеты в работе, этот вопрос "подвисает" в воздухе, сотрудники вынуждены действовать интуитивно, - говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.

"Например, что важнее - скорость или экономия? - продолжает Надежда. - Отсутствие понимания приоритетов в работе в конкретный временной период, на конкретном проекте мешает получить желаемый результат".

6. Отсутствие обратной связи персоналу

Контакт - есть контакт. Руководитель часто ждет от подчиненных немедленной реакции, оперативного экспертного совета, регулярных рапортов, а сам - молчит. Многим приходится подолгу "гоняться" за начальником: ловить у дверей, "записываться на прием" и проч. и проч.

"Отсутствие качественной обратной связи персоналу говорит о том, что человек не до конца понимает качественный уровень своей деятельности, - считает руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков.

7. Отсутствие критериев эффективности деятельности

Это происходит, когда "сотрудники не понимают, как оценивают их деятельность, что будет являться хорошим результатом", считает психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.

8. "Проще самому сделать, чем объяснять"

"Еще один управленческий провал - когда руководитель, вместо того, чтобы постараться объяснить сотруднику, что он сделал не так, переделывает работу за него. В итоге сотрудник ничему не учится, а руководитель сам себя заключает в замкнутый круг, когда надо постоянно все делать самому, - отмечает руководитель отдела по связям с общественностью ГАУК "Мосгортур" Яна Фомина.

9. Давление на персонал

"Неопытным управленцам присущ ряд других ошибок, - продолжает Яна Фомина . К примеру, использование только "кнута" и давления на подчиненных, неправильная оценка сложности поставленной задачи, неточное распределение обязанностей и ресурсов".

10. Публичная критика подчиненных

Слово
"Одной из непростительных ошибок для руководителя является подрыв доверия к себе сотрудников. Сделать это можно разными способами. Например, критиковать подчиненных прилюдно. Для многих сотрудников это весьма болезненная процедура, если в ней участвуют посторонние, и даже если критика обоснована, вряд ли после этого вы можете рассчитывать на атмосферу доверия в коллективе. Я исповедую следующий принцип: хвалить при всех, ругать только с глазу на глаз".

11. Неконтролируемые эмоции

"Еще одна грубейшая ошибка, - говорит руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков , - переход на личности и "ор". Накричал - однозначно дискредитировал себя как руководителя, как профессионала".

12. Панибратство

Слово Александре Постован из клиники дыхания "Галомед":
"Я считаю, что грубейшая во все времена ошибка руководителя - это панибратство, даже в маленьких компаниях нельзя допускать такие отношения. Подчиненные, со своей стороны, всегда должны четко осознавать груз ответственности, который лежит на руководителе (соответственно, поэтому начальник всегда "старший", даже если по возрасту это и не так).

Кстати, в медицине в этом плане вопрос решен издревле. Всегда большая часть ответственности лежит на враче, поэтому медсестры четко соблюдают субординацию. И чем лучше они это осознают, тем больше и качественнее помогают. Такие медсестры высоко ценятся самими врачами. Панибратства быть не может".

13. Микроменеджмент

Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
"Частой ошибкой руководителей является стремление заниматься микроменеджментом - то есть слишком глубоко погружаться в задачи, которые они ставят подчиненным, делать много лишней работы, которую можно было поручить сотрудникам, излишне контролировать их. Помимо того, что это "съедает" огромные временные ресурсы руководителя, это еще и зачастую раздражает подчиненных, лишает их инициативности и не дает какой бы то ни было возможности начинающим сотрудникам вырасти профессионально.

Я знала одного руководителя, который, поручая сотруднику очередной отчет, готовил для него инструкцию, по объему в несколько раз превышавшую сам отчет. В итоге руководитель тратил на подготовку таких инструкций больше времени, чем подчиненным требовалось на их выполнение. У менеджера не хватало времени на решение более важных задач, а исполнители постепенно теряли интерес к работе и делали ее менее качественно. В конце концов человек почувствовал эмоциональное выгорание и сменил место работы, а в следующей команде ему вовремя посоветовали изменить стиль руководства и больше доверять подчиненным".

Резюмируем
Самое ценное в профессионале - умение откинуть личные эмоции, трезво взглянуть на проблему и скорректировать свои действия. С руководителем, который нагружает работой над ошибками не только подчиненных, но и самого себя, команда чувствует набольшее воодушевление.