Потребность организации в персонале количественная потребность. Методы расчета количественной потребности в персонале

Численность производственных рабочих-повременщиков и вспомогательных рабочих устанавливается по штатным расписаниям, где показывается явочная численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменностью работ.

Расчет потребности в ИТР, служащих, МОП и охране осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием и штатным расписанием.

Численность охраны и пожарной охраны определяется по числу постов охраны, нормам обслуживания и режиму работы, а численность учеников - в соответствии с дополнительной потребностью в работающих или с учетом возмещения их убыли.

Методы расчета количественной потребности в персонале:

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

где Т н - время, необходимое для выполнения заданной программы;

Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную

В свою очередь,

,

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Nі - количество изделий i -й номенклатурной позиции;

Ті - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции;

Т н.прі - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции;

Kв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2 . Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3 .

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

№ п/п	Показатель баланса	Порядок расчета	Пример
	Календарный фонд времени, дней
	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы	10 (только праздничные)
	Количество календарных рабочих дней
	Количество дней невыходов на работу	В соответствии с плановыми оценками невыходов
	Количество фактических рабочих дней
	Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч	В соответствии с плановыми расчетами
	Средняя продолжительность рабочего дня, ч	Нормальная продолжительность с учетом изменений
	Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Фt , ч	п. 7 х п. 5 + п. 6	10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Показатель	Вид работы «а», квалификация X для изделия		Вид работы «b», квалификация Y для изделия
Трудоемкость изделия, ч
Производственная программа, шт.
Итого, трудоемкость программы, ч
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч
Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч
Планируемый процент выполнения норм, %
Время, необходимое для выполнения программы, ч
Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч
Расчетная численность персонала, ч
Принимаемая численность персонала, чел.

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:

где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах;

Кн.р.в - коэффициент необходимого распределения времени;

Кф.р.в - коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:

Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,

где Кд.р - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4);

Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12);

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti .

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

,

так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны.

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Нормы обслуживания определяют по формуле:

где Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену);

n - количество видов работ по обслуживанию объекта;

t едi - время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ;

n рі - число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади);

Т д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t едi .

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:

Нормативы численности рассчитывают следующим образом:

Глава 2. Планирование потребности в персонале на примере ООО «Альфа».

2.1 Общая характеристика предприятия.

Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Альфа».

Дата создания: 2005 год.

Направление деятельности: производство столярных изделий.

На пилораме специалистами фирмы производятся столярные изделия. Дизайнер выбирает внешний вид изделия, который будет наиболее привлекательным для покупателя.

Возможно выполнение индивидуальных заказов по собственным дизайнам клиентов.

Столярные изделия реализуются в розницу, а также оптовыми партиями путем личных договоров с клиентами.

Планируется расширить деятельность фирмы по территории России.

Организационная схема управления :

Генеральный директор занимается кадрами, заключает договоры на поставку продукции в организации и учреждения, посещает выставки, конференции по обмену опытом, отвечает за поставку оборудования в случае его износа, технического старения.

Коммерческий директор обеспечивает регулярную поставку сырья, проводит исследования рынка, выполняет расчеты, связанные с изменениями в технологии.

Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача зарплаты).

Дизайнер осуществляет разработку проектов и контролирует их качественное выполнение. Под его контролем работают три специалиста в данной области, которые и реализуют успешное выполнение проекта.

2.2 Расчет потребности в персонале.

Рассчитаем численности персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.

Количество действий по выполнению работ:

А (работа дизайнера) - 500

Б (изготовление изделия) - 3000

В (сборка изделия) - 300

Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:

А (работа дизайнера) - 5

Б (изготовление изделия) - 10

В (сборка изделия) - 3

Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч - 170

Коэффициент затрат времени на дополнительные работы - 1,3

Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников - 1,12

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,1

Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч - 200

Фактическая численность подразделения, чел. - 300

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:

(500 х 5) + (3000 х 10) + (300 х 3) = 33400.

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 300 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал недостаток (16 чел.) фактического количества сотрудников.

Заключение
Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала организаций всех форм собственности. Выживание и процветание организаций на рынке зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную кадровую стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике. Важной составной частью кадрового менеджмента является планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.
Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов: бюджетного, балансового, нормативных, математико-статистических и графических. Каждый из этих методов имеет свои область применения, преимущества и недостатки.
Проведенный во второй главе расчет потребности в персонале в ООО «Альфа» показал, что существует недостаток фактического количества сотрудников, это происходит от того, что кадровая работа, в том числе и планирование персонала, в организации ведется спонтанно.

Для исправления данной ситуации необходимо понимание, прежде всего со стороны высшего руководства организации, проведения комплексной кадровой политики. В рамках такой политики необходимо увеличить внимание к планированию и прогнозированию потребности в персонале. Планирование должно охватывать наиболее возможный период времени и носить стратегический характер. Необходимо продумать меры привлечения и удержания персонала. Кроме того, необходимо планировать меры поощрения и развития персонала. В результате позиции фирмы на рынке должны укрепиться.

Список литературы:

1. Агальцова М. Персонал внаем: плюсы и минусы // Служба кадров, 5, 2002

2. Донцова Л.В. Никифорова Н.А., Годовая и квартальная отчетность. Учебно-методическое пособие по составлению.- М.: Дело и сервис, 2002
3. Дракер П. Управление нацеленное на результаты. М.: Технологическая школа бизнеса, 1992
4. Зайцев Г.Г. Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии персональный менеджмент. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1999
5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1999
6. Кибаков А.Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2001
7. Маслов Е.В. Управление персоналом, М.: Бизнес книга, 1999
8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е издание. МП.: Новое знание, 1999
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: М.: Дело, 2000
10. Ю.Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М.: Бизнес Интел-синтез, 2002.
11. Шкатулла Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: Бизнес книга, 1998

Данный расчет призван решить такие управленческие задачи:

выявить, действительно ли необходимо расширять штат, и принимать нового сотрудника для разделения обязанностей с уже работающим

определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

2. Базовая потребность предприятия в кадрах

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

Рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

Рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

Ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

3. Дополнительная потребность предприятия в кадрах

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Абаз

где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл х Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

3. Долговременная потребность предприятия в кадрах

Этот расчет осуществляется при планировании на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр х Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

36. Подходы к руководству без конфликтных ситуаций

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

психологический отбор специалистов в организацию;

стимулирование мотивации к добросовестному труду;

справедливость и гласность в организации деятельности;

учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

уменьшение зависимости работника от руководителя;

поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

справедливое распределение нагрузки между подчиненным и.

Первый концептуальный подход - "Я сохраняю авторитет или даже стремлюсь в конфликтную ситуацию" Менеджер этого типа имеет много способов разрешения конфликтов. Но перед ним очень часто возникает дилемма: смириться со сложившейся ситуацией или внести в нее свои коррективы? Такая дилемма возникает тогда, когда подчиненные сохраняют свою, отличную от руководителя, позицию и не выполняют требований менеджера, хотя он сообщает им, что необходимо делать. При этом менеджер дает указания почти по каждой операции или стадии работы, тем самым снижает возможность ошибки, а также он является единственным человеком, который полностью представляет себе картину производственного процесса. Сосредотачивая все внимание на назначение подчиненных и определении сроков, способов и места выполнения определенных задач, менеджер надеется, что подчиненные не станут задавать вопросов о том, почему то или задание следует выполнять так, а не иначе. Подчиненный всегда должен давать положительный подход на вопрос о том, ясна ли ему задача или нет. Менеджер такого типа ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, поэтому при разрешении конфликта он навязывает свою точку зрения.. Таким образом, менеджерам такого типа надо менять стиль руководства. Если очень часто наблюдается расхождение во взглядах, то это приводит к серьезным конфликтам и необходимо пересмотреть отношение к конфликту.

Второй концептуальный подход - "Я избегаю конфликтных ситуаций", но когда они возникают, я "сглаживаю острые углы во имя единства коллектива".конфликты не одобряются так, как они отрицательно действуют на психологический климат коллектива. Отрицательное отношение такого типа менеджеров объясняется тем, что ему трудно найти золотую середину в противоречиях идей коллектива, так и собственных. Предотвращение конфликта происходит следующими путями:

1. Представление другим возможности для выражения их мнений. Характеризуются тем, что конфликты не допускаются благодаря поддержании руководителем тесного контакта с окружающими -п одчиненными, вышестоящим руководством;

2. Создание климата дружелюбия. В этом случае менеджер поддерживает дружеские отношения со всеми. Эти отношения создают у сотрудников ощущения сплоченности и влияние недовольного сотрудника локализуется. Стремление менеджера к хорошим взаимоотношениям можно объяснить тем, что он стремится показать заинтересованность в делах своих сотрудников. Эти проявления хорошего расположения руководителя к подчиненным способствует созданию в организации духа коллективизма, атмосферы теплоты и защищенности;

3 .Сдерживание разногласий. Эта тактика предполагает действия руководителя. Он неохотно продвигает новую точку зрения, которая может привести к конфликту. Менеджер не должен допускать предложения вроде Я не согласен. Он замечает даже мельчайшие недостатки, но старается не подымать шум. Он не навязывает новую идею, а ведет себя так, чтобы обсуждение этой идеи возникло само собой.

Третий концептуальный подход - "Если конфликт возникает, то я пытаюсь занять такую позицию, которая устраивает всех остальных".. Неприятные факторы фиксируются, но игнорируются, и чаще всего конфликты разрешаются сами собой. При предотвращении конфликтов, такой менеджер использует тактику " отхода на задний план" или выдачу распоряжений и сообщений. При первом подходе наблюдаются различия в поведении - явное и неявное. Явное поведение характеризуется соответствием функциональным обязанностям, т.е может быть присутствие на рабочем месте "от звонка до звонка", нежелание брать больничный лист. Он периодически проявляет слабый интерес к делу, тем самым отвлекает внимание окружающих от реальной ситуации, которую он испытывает к работе. Прибегая к такой тактике, менеджер создает у окружающих иллюзию причастности к более масштабным целям деятельности организации, маскируя тем самым свое "одиночество". Использование метода доведения распоряжений и сообщений заключается в том, чтобы ничего не прибавлять, но и не убывать в плане содержания сообщений, т.е не нести ответственности за определенные действия. Но в тоже время информация, которая идет от подчиненных к вышестоящим руководителям, дублируется таким руководителем, чтобы не казаться отсутствующим "звеном" в информационном процессе. При разрешении возникшего конфликта менеджер выбирает один из следующих способов поведения без раскрытия своих взглядов:

1. Сохранение нейтралитета. При таком методе стиль общения направлен на уклонение от обсуждения противоречий и спорных вопросов. Менеджер такого типа позволяет оппоненту взять вве рх в сп оре или обсуждении, но избегает при этом создавать впечатление, что он "сдается". Нейтралитет в споре сохраняется благодаря таким высказываниям, как "Превосходство, это Ваше мнение и Вы имеете на него право".

2. Разрешение "местной" инициативы. Менеджер понимая и усматривая преимущества в возможности "сортировки" противоречий, отдает себе отчет в том, что полного успеха в этом деле добиться не возможно. В этой ситуации он может предоставить инициативу руководителям на местах, но при этом принять меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия таких действий.

3. Тактика двойственной позиции. Иногда в организации существуют две точки зрения, каждую из которых разделяют и поддерживают две группы, а менеджер должен выбрать и обязательно высказать свое мнение. Он может поддерживает право существования обеих точек зрения, но в дальнейшем должен присоединиться к любой точке зрения.

4. Метод "внутренней эмиграции". Он направлен на возможность "сосуществования" с конфликтной ситуацией и связан с самоустранением от ее разрешения. Если подчиненные требуют от руководителя решения, то он использует тактику затягивания решения.

Четвертый концептуальный подход - "При возникновении конфликтной ситуации я пытаюсь "пресечь " ее либо доказать преимущество моей точки зрения". Такой менеджер, выбирая между интересами производства и коллектива, ищет компромисс, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого.

Для предотвращения конфликта менеджер использует следующие подходы:

1 Опора на прошлый опыт. Каждая организация имеет какие -т о традиции, свод неписаных законов, к которым менеджер такого типа относится с уважением. До тех пор пока поведение подчиненных соответствует этим правилам, он считает, что все нормально. В тех случаях, когда можно использовать прецеденты в истории организации руководитель собственных решений не принимает.

2. Протокол. В значительной степени позволяют снизить степень конфликтности, поскольку регламентирует отношения между сотрудниками. Определяет образ действий сотрудников в случаях, когда они не имеют представлений о целесообразности и обоснованности конкретных поступков, а правила помогут ослабить остроту конфликтов.

3. Выработка правил. Широкое использование и разработка новых правил помогают снизить вероятность межличностных конфликтов, но вместе с тем правила содержат "зачатки" бюрократического правления. Их чрезмерное распространение в жизни начинает сковывать инициативу работников, без которой нельзя добиться высоких конечных результатов.

Пятый концептуальный подход - "При возникновении конфликта я пытаюсь определить причины, породившие его, и устранить источник конфликта". Менеджер типа 9.9 создает условия, которые помогают подчиненным понять стоящей перед ними проблемы и выработать личные мотивы для достижения успешных результатов. Для предотвращения конфликта он использует подход "вентилирование". Хорошие результаты дает вентилирование, когда обсуждение проблем, порождающих отчаяние, безысходность, идет с третьей стороны. Это может в достаточной степени ослабить напряжение, что позволяет участникам конфликта внести вклад в решение проблемы.

Планирование персон ала- начальная ступень планирования и она позволяет составить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность: по категориям, по профессиям, специальностям. Рассчитывается исходя из общей орг. структуры, штатного расписания, требований к должностям. 1 . расчет потребности в персонале на основе данных о времени трудового процесса : ЧП=(время вып.произв.программы)/(полезн.фонд.врем 1 рабочего)*коэф пересчета полезн.фонд.врем 1 рабочего=ср.прод.раб дня*фактич.колич.раб.дней. 2. метод по нормам обслуживания . ЧП=(((число агрегатов, машин)*коэф загрузки)/(нормы обслуживания))*коэф пересчета явочной численности в списочную. 3. метод расчета по рабочим местам и нормативам численности . ЧП= необх количество работников* загрузку оборудования* пересчета явочной численности в списочную

39. Технология управления персоналом

Управление персоналом включает в себя следующее: Наем на работу - это ряд действий направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения начинается управление персоналом. Есть два возможных источника найма: внутренний(из работников организации) и внешний(из людей до этого никак не связанных с организацией). Отбор кандидатов на вакансию руководителя или специалиста производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Процедура отбора включает: 1. предварительная отборочная беседа; 2. заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность;3. беседа по найму (собеседование); 4. тестирование;5. проверка рекомендаций и послужного списка; 6. медицинский осмотр; 7. принятие решения о приеме (отказе).

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам, в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы. Принципы подбора и расстановки: сменяемость(перемещение работников по должности), соответсвие(соответствие качеств сотрудника должности), перспективность.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала(способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Задачи: выбор места работника в орг структуре, разработка программы развития работника, определение степени соответствия заданным критериям, определение способов мотивации персонала.

Социализация- усвоение человеком определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения необходимых для становления личности, обретение ею социального статуса. Профориентация- комплекс экономических, социальных, медицинских, психологических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности и др факторов влияющих на выбор профессии. Адаптация- взаимное приспособление работника и организации основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и др условиях труда.

Определение потребности в персонале осуществляется через процесс кадрового планирования. Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определен­ном временном периоде.

Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих. Планирование делится на три этапа:

1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации м персонале по отдельным категориям;

· изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную орга­низацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;

· анализ системы рабочих мест организации;

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Стадии процесса кадрового планирования:

· определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

· определение будущих потребностей в персонале и общей по­требности (численности нанимаемых работников);

· учет имеющегося кадрового состава организации и определе­ние дополнительной потребности в кадрах;

· разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям. Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.

Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для запол­нения имеющихся кадровых вакансий.

В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связан­ный с изменением численности персонала организации. Здесь при­меняются две формы работы, в зависимости от нужд и целей органи­зации: сокращение или увеличение численности работников.

Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2 лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Помимо этого, можно выделить следующие виды кадрового пла­нирования:

· планирование потребности в персонале;

· планирование набора и привлечения персонала;

· планирование сокращения численности работников;

· планирование обучения персонала;

· планирование расходов на содержание персонала;

· планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребности в персонале как в количественном, так и в качественном плане.

Определим, что такое количественная и качественная потребности.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, из требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности и персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактиче­ской обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основных направления, лежащие в основе ее формирования.

Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся тех­нологии с учетом имеющейся численности работников.

Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в Вооруженные силы РФ или поступающие на очную форму обучения в вузы, или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников.

В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию, можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет).

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале .

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потреб­ности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и са­мому расчету необходимой численности работников на определен­ный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их ква­лификационной сложности при соответствующем выделении исхо­дных данных о времени изготовления изделия в соответствии с каче­ственными параметрами потребности в персонале.

Общая потребность в персонале :

Базовая потребность в персонале, определяемая объемом

производства;

Дополнительная потребность в персонале.

,

Базовая потребность в работниках;

Объем производства, т.е. количество производимой продук­ции

(работ, услуг);

Норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием пер­сонала на начало планового периода. При ее расчете должны учи­тываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увели­чением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмеще­ние естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд других факторов.

Общая потребность в плановый период;

Коэффициент выбытия.

На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей

численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих . Она зависит от трех факторов:

· трудоемкости закрепленных функций;

· степени механизации и автоматизации труда;

· типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до 5 лет и свыше 5 лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежа­щих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания утверждена Госкомстатом РФ. Типовая номенклатура содержит:

· наименование функции должностей, выполняемых работни­ками;

· наименование структурного подразделения;

· наименование должностей;

· количество штатных должностей;

· фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности:

Количество специалистов.

Также можно определить данный коэффициент отношением чис­ла специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет равна:

Среднесписочная численность работников организации;

Нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на осно­ве нормативного метода . Здесь используется норматив (норма) управляемости - количество работников, непосредственно подчи­ненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

В более крупных организациях определение численности адми­нистративно-управленческого персонала осуществляется с исполь­зованием формулы Розенкранца:

Количество видов управленческих работ;

Среднее количество организационных действий выполняе­мых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

Время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

Полное рабочее время специалиста, согласно трудовому до­говору (контракту), за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Коэффициент необходимого распределения времени

где - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: );

Коэффициент затрат на отдых в течение дня, чаше всего равен 1,12;

Количество сотрудников подразделения;

Дополнительное фактическое время на работы, которые нельзя было учесть при планировании;

Коэффициент фактического распределения времени, опре­деляемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (на­пример, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.

Для расчета численности персонала используют также некоторые статистические методы, к которым относятся стохастические методы и методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основаны на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и, например, объемом производства. При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что будущая потребность будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Так, например, достаточно объективным стохастическим методом определения потребности является экстраполяция, суть которой заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двадцати киосков нам понадобится тридцать продавцов. Однако такой метод достаточно ограничен, так как подходит для планирования деятельности на небольшой срок в орга­низации, работающей в мало изменяющейся внешней среде и с достаточно стабильной структурой, что достаточно редко происходит в реальных рыночных условиях. Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние эко­номические, социальные или климатические условия. В то же время необходимо учитывать, что построение точной математической модели экстраполяции трудно осуществимо, так как не всегда возможно оценить все упомянутые факторы.

Наряду с экстраполяцией используется метод числовых характеристик, применяемый в тех случаях, когда потребность в персонале в значительной степени и достаточно стабильно связана с каким-либо фактором. Например, если требуется рассчитать численность вспомогательного персонала, то учитываются данные об объемах работ за прошедший год, выполненных этим персоналом, и трудо­емкость этих работ. На этой основе рассчитывается показатель тру­доемкости работ на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем работ вспомогательного персонала на плановый период. Дальнейший порядок расчета происходит по аналогии с ме­тодом использования формулы Розенкранца.

Еще одним стохастическим методом является регрессионный анализ, предполагающий установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в научной и учебной литературе.

К другим методам, иногда называемым субъективными, относят метод экспертных оценок. Здесь требуются не хорошее знание факторов, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня или менеджеры по персоналу, действующие на основе собственного опыта и интуиции и определяющие, каким образом можно действовать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению. Методы экспертных оценок делятся на простую оценку и расширенную оценку. Простая оценка заключается в том, что потребность в персонале определяется руководителем соответствующей службы. Никаких существенных затрат здесь не требуется, однако такая оценка очень субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). Методом совместного творчества экспертов является «мозговой штурм», когда всех экспертов собирают за круг­лым столом. Если опрос экспертов проводится один раз, то такая экспертная оценка является однократной. Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком данного метода является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка. Наиболее распространенным вариантом метода многократной экспертной оценки является метод Дельфи. Он заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, которые разрабатывает дополнительные анкеты для экспер­тов в случае, если их мнения сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свести разные точки зрения к единому мнению. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период. Следует отметить, что такие субъективные методы используются при обсуждении различных проблем в менеджменте, а не только при определении и прогнозе потребности в персонале.

Расчет потребности в персонале

Расчет потребности в персонале представляет собой выявление потребности в людских ресурсах на всех этапах работ, методологии учета и контроля этих работ. Такой расчет начинается с определения трудоемкости работ и последующим определением норм численности, способов учета выполняемых операций и составления структуры персонала отдела.

Немаловажным моментом при расчете потребности в персонале является определение тарифов для каждого участка выполняемых работ.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа,

2) нормы выработки,

3) планируемый рост повышения производительности труда и

4) структура работ.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Например, чтобы получить более конкретные расчеты необходимо их производить отдельно по следующим категориям:

Рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

Рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

Ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Абаз

где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, и.т.д.);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

При долговременной потребность в специалистах расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он необходим прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования.

Главный результат того анализа - выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

Основных профессионально-возрастных группах;

Региональном рынке профессий;

Учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

Демографической ситуации и демографическом прогнозе;

Национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры - это недостаточность практических навыков, а с другой- большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

Высший слой работников нефизического труда;

Низший слой работников нефизического труда;

Высший слой работников физического труда;

Низший слой работников физического труда;

Фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

Традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

Особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями

Жизни и т.п.;

Свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

Средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

Средний возраст создания семьи;

Традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

Структурная реорганизация или использование новых схем производства;

Временный наем;

Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

Законодательные ограничения;

Ситуация на рынке рабочей силы;

Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

Кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма, и. т. д.;

Образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

^ Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
Для расчета потребности в персонале используют:

·
Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

·
Метод расчета по нормам обслуживания;

·
Метод экспертных оценок;

·
Метод экстраполяции;

·
Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.
(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

Итак, даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек

Вакантно -10

Текучка – 20% - 20 чел

«Исчезновение» - 15% - 15 чел

Даже для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45
В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

·
набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

·
представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

·
использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

·
вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

·
учебные заведения;

·
коммерческие учебные центры;

·
посреднические фирмы по подбору персонала;

·
центры обеспечения занятости;

·
профессиональные ассоциации и объединения;

·
свободный рынок труда;

ВНУТРЕННИЕ

·
собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.
Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

1.
Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

2.
Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

^ Для составления плана найма персонала нам необходимо:

1.
Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

2.
Продумать технологию оценки персонала (длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

Также при планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

Заключительным этапом при расчете потребности в персонале будет составление должностных инструкций для персонала.

^ 31. Принципы и методы расстановки кадров.

Психология управления - область психологии изучает психологические возможности и особенности человека в процессе трудовой деятельности, позволяет целенаправленно использовать законы психологии в организации управления. Принципы и методы используются при подборе и расстановке кадров, формировании трудовых коллективов с учетом социально- психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, распределении заданий и функций, полномочий, при организации стимулирования работы, укреплении дисциплины и повышении ответственности за результаты работы, создании и поддержании благоприятного психологического климата, способствующего максимальному раскрытию способностей личности, достижению высокой производительности и эффективности труда. Учет психологии человека при организации управления нашел свое выражение в создании и применении специфических социально-психологических методов управления.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата(повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

^ Принципы и методы расстановки персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

^ 1.Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2.^ Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3.Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

^ Исходными данными для расстановки кадров являются:

модели служебной карьеры;

философия предприятия;

Кодекс законов о труде;

материалы аттестационной комиссии;

контракт сотрудника;

штатное расписание;

должностные инструкции;

личные дела сотрудников;

Положение об оплате труда;

Положение о расстановке кадров.

^ В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

плановые модели служебной карьеры;

приказы по личному составу;

изменения и дополнения к контракту;

штатное расписание с изменениями;

годовой отчет по движению кадров;

проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Сущность кадров предприятия
Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т. е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности.

Трудовые ресурсы - это часть трудоспособного населения, которая по своим возрастным, физическим, образовательным данным соответствует определенной сфере деятельности. Следует различать трудовые ресурсы реальные (те люди, которые уже работают) и потенциальные (те, что в свое время могут быть привлечены к конкретному труду). Формирование трудовых ресурсов в рыночной экономике возможно вследствие соотношения спроса и предложения в связи с действием закона спроса. На спрос и предло­жение труда, влияет государственное регулирование труда и тру­довых отношений, основными инструментами которого является конституционное право на труд и образование; уровень минимальной заработной платы; регламентированная продолжительность труда и отдыха, разные социальные гарантии.

Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях рыночной экономики необходимо понимать всю совокупность работающих лиц как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Возрастные границы и социально-демографический состав трудовых ресурсов определяются системой законодательных актов.

Термины «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» близки по своему значению и в большинстве случаев используются как синонимы. Нюансы в разграничении этих понятий могут быть обусловлены характером и направлением деятельности организаций, к которым они применяются. Термин «персонал» чаще употребляется в небольших фирмах, где занято более 100 человек. Среди тех, кто использует термин «человеческие ресурсы», преобладают крупные организации. В советский период большей частью употреблялся термин «кадры» и бытовали производные от этого слова – «кадровые службы», «кадровые возможности» и т.д.
Кадры – это основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия, организаций той или иной отрасли деятельности, все постоянные работники. Это понятие используется для характеристики конкретного работающего персонала предприятия, отрасли, сферы экономики в целом, определения его мобильности, формирования и изменения профессионально-квалификационного и социально-демографического состава.

Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и имеющих специальное образование, трудовые навыки и\или опыт работы в избранной сфере деятельности. Не принято относить к кадрам временных и сезонных работников, совместителей, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью. Кадры могут быть включены как в производственную, так и в непроизводственную сферу, так и в систему управления, в работу аппарата государственной службы, общественных организаций, научных, военных, образовательных и других организаций. Важнейшей характеристикой кадров является качество (качественный состав), улучшение качественного состава. Кадры определяются повышением уровня образования, общей культуры, опыта работников, а также профессиональным развитием.
2. Структура кадров предприятия
Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производ­ственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических орга­низаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транс­портных средств предприятия.

Работники торговли и общественного питания, жилищного хо­зяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к не­промышленному персоналу предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подраз­деляются на две основные группы - рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служа­щих выделяют следующие категории работающих:

Руководители - лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обо­собленные хозяйственные системы, и функциональных, возглав­ляющих функциональные отделы или службы;

Специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими ана­логичными видами деятельности;

Служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслу­живание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, дело­производители, учетчики, чертежники и др.).

Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специаль­ностям и уровням квалификации. Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специаль­ностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнитель­ных специальных знаний и навыков. Например, экономисты (про­фессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т. д. Профессия токаря подразделяется по специаль­ностям - токарь-карусельщик, токарь-расточник и т. п.

Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в ква­лификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ. Подроб­ное описание должностей каждой категории и требований к ним содержится в Тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, который охватывает только лиц, работающих по найму. Общероссийский классификатор занятий содержит информацию о всех занятых на рынке труда.

Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, кото­рые им присваиваются в зависимости от теоретической и практи­ческой подготовки. Для предприятий и организаций бюджетной сферы в нормативном порядке устанавливаются тарифно-квали­фикационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям и профессиям, которые могут применяться и на пред­приятиях негосударственного сектора экономики. Тарифно-ква­лификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также при дифференциации уровня оплаты труда этих работников на базе единой тарифной сетки.

Формирование и эффективное использование кадров предприятия
Кадры предприятия не являются постоянной величиной. Напротив, их количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений.

Кадры предприятия формируется и изменяются под влиянием различных факторов. Существуют внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относят характер продукции, технологии и организации производства. К внешним факторам относят демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т. п. Влияние внешних факторов конкретизируется в таких параметрах макроэкономического характера, как количество активного (трудоспособного) населения, общеобразовательный его уровень, предложение рабочей силы, уровень занятости, потенциальный резерв рабочей силы. В свою очередь эти характеристики определяют количественными и качественными параметрами трудовых ресурсов.

Таким образом, управление формированием кадров предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет реализация социальной политики, направленной на предоставление работникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение социальной защиты работников. Следует отметить, что использование демографической и социальной политики для повышения конкурентоспособности предприятия в формировании кадров будет эффективным в том случае, если ее масштабы и результаты на данном предприятии выше, чем на других. Поэтому чем богаче предприятие и чем больше средств оно может выделить на эти цели, тем результативнее будет и конкурентная борьба за привлечение квалифицированной рабочей силы.

Формирование новых кадров осуществляется путем найма. Основной задачей найма кадров является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношениях. Различают понятия «набор» и «наём» кадров. Набор кадров – массовое привлечение на работу кадров в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма кадров. Данный процесс включает в себя:

1) Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах.

2) Формулирование требований к кадрам – точное определение того, кто нужен предприятию, путем анализа работы (рабочего места, должности) подготовки описания данной работы, а также определение сроков и условий набора.

3) Определение основных источников поступлений кандидатов

4) Выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а так же оценку отбор кадров и приём сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Подбор кадров, является одним из наиболее ответственных этапов формирования кадров, поскольку последующие ошибки обходятся слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом. Процесс подбора кадров является многоэтапной, кропотливой и непрерывной работой, требующей определенных способностей, знаний и умений. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к кадрам предприятия. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, руководителя, так и для предприятия в целом.

Отбор кадров – часть процесса найма кадров, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Для тщательного отбора необходимо получение точных представлений о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

2) Описание характера работы (должностная инструкция)

3) Требования к персоналу.

В процессе формирования новых кадров возникает два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить об имеющихся вакансиях.

В настоящее время источниками обеспечения кадровой потребности организаций и предприятий являются:

Высшие и профессионально-технические учебные заведения с дневной формой обучения, распределяющие специалистов по государственным заказам и на основе заключенных с предприятиями, организациями договоров;

Организованные наборы рабочих и переселение семей;

Распределение работников через центры занятости населения;

Самостоятельная работа кадровых служб организаций и предприятий по набору кадров;

Использование труда учащейся молодежи в свободное от учебных занятий время и др.

Известно, что источником формирования кадров (заполнения рабочих мест) всего два - внешние и внутренние. Однако лишь в редких случаях можно получить подходящего работника со стороны: ему все равно придется осваивать специфику данного рабочего места и входить в систему сложившихся вокруг него производственно-технологических и человеческих отношений. Поэтому и для принятых со стороны и тем более перемещаемых внутри предприятия работников важнейшим условием их быстрой адаптации является система подготовки, подбора, переквалификации, поддержания профессионального уровня.

Оценка кадров помогает раскрыть изменения, происходящих под влиянием тех или иных факторов, рациональность их использования, степень соответствия потребностям предприятия. Так вычисляют варианты соотношения трудового потенциала кадров, фактического их использования и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала. Идеальным считается случай, при котором все эти три показателя равны. Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности кадров используются полностью и это соответствует потребностям производства.

Широко распространен вариант, когда потенциал кадров выше фактического их использования, которое в свою очередь равно уровню необходимому трудовому потенциалу. Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся кадровый резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

О недоиспользовании имеющегося трудового потенциала кадров свидетельствует недоиспользование целодневного и внутрисменного фонда рабочего времени по вине кадров и по организационно-техническим причинам, отставание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, использование в организации труда слишком глубокого операционного разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности труда и т.д.
При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у кадров предприятия появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся кадров.

Возможен вариант, при котором уровень трудового потенциала равен фактическому использованию, но меньше требуемого уровня. Несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе, как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.

Стоит отметить, что уровень качественного состава кадров во многом влияет на уровень эффективности использования предприятием кадров. В свою очередь оценка качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и по другим социально-демократическим признакам. Одним из важных факторов при этом является оптимальное соотношении численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах.

Оценка качественного состава кадров со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников по должностям, степени рационального использования кадров с высшим образованием и др.

Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество должностей, требующих замещения специалистами.

Управление кадрами предприятия, обеспечение их эффективного использования объективно связано с обязательным формированием системы оценки трудового потенциала предприятия.

35.Определение количественной потребности в персонале: основные направления.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

Реализацию оценочных мероприятий;

Разработку программ развития персонала;

Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Методы расчета количественной потребности в персонале:

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);

Методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости;

Стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

Методы экспертных оценок: простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

36.Основные методы расчета (определения) численности персонала.

При планировании персонала необходимо определить, какова в организации потребность в работниках в настоящее время, какой эта потребность будет через 1 год (5 лет), источники получения рабочей силы, условиях занятости работников (полная или частичная), формы и системы оплаты труда, план подготовки и повышения квалификации и др.

Для правильного планирования персонала необходимо знать следующие показатели:

1) общую численность персонала и численность с разбивкой на категории;

2) темпы оборота персонала;

3) показатели движения кадров внутри организации;

4) средний возраст персонала;

5) размер средней заработной платы по предприятию и по специальностям и ее сопоставимость с размером средней заработной платой на аналогичных предприятиях;

6) средний стаж работы в должности и в целом по предприятию.

Существуют три основных метода определения численности персонала:

1) аналитически-нормативный (основной);

2) экспертно-статистический;

3) маржиналистский.

Аналитически-нормативный метод является основным и заключается в определении числа работников путем анализа трудового процесса, нормирования трудозатрат. Данный подход применяется не только на уже действующих предприятиях, но также и на вновь проектируемых. При применении такого метода учитываются все производственные ситуации и особенности для различных категорий работников.

Экспертно-статистический метод заключается, во-первых, в определении статистической зависимости численности персонала от изменений влияющих на производство факторов, а, во-вторых, в корректировке полученных результатов экспертами-специалистами. Данный метод целесообразно использовать с целью определения численности персонала для однородной группы подразделений и видов деятельности либо для определения размеров фонда оплаты труда по категориям работающих.

Маржиналистский метод основан на проведении анализа максимальной продуктивности производственных факторов. Данное планирование персонала осуществляется как при постоянных размерах затрат на основные и вспомогательные фонды, так и для расчета оптимизации затрат по всем видам ресурсов производства.

37. Традиционные методы расчета численности персонала, использующие различные виды норм (метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, формула Розенкранца, агрегат-метод, определение численности руководителей через нормы управляемости)

Виды норм:

 Нормы времени – необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или группой работников соответствующей квалификации

 Нормы выработки – применяются для расчета численности производственного персонала (рабочих), где продукт труда может быть измерен в натуральных величинах – штуках, литрах, тоннах; исходная величина – норма штучного времени

 Нормы обслуживания – количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним или группой рабочих соответствующей квалификации

 Нормы времени обслуживания – трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования в течение определенного периода времени

 Нормы численности – число работников, необходимых для обслуживания крупных агрегатов

метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Используется для расчёта численности производственного персонала: рабочих-сдельщиков и рабочих-

повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса.

Ч=Тн/Тпол*Кп

Тн - время необходимое для выполнения производственной программы.

Тпол - полезный фонд рабочего времени одного работника (432,5 часа).

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в районе 10% или 1,1).

Тн=сумма ((NiTi+ Tн.пр.)/Кв)

n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе

Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции

Ti - время выполнения процесс изготовления изделия в рамках i-ой номенклатурной позиции

Tн.пр.i - время на не завершенное производство по i-ой продукции

Ni*Ti+Nн.пр.i - трудоемкость

Кв - коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности)

Кв=Ттех/Тф

Ттех - время изготовления детали по технологии

Тф - фактически затраченное время на изготовление деталей

Обычно задается уровень Кв=105%-110%

формула Розенкранца

Является разновидностью метода, основанного на использовании данных о времени трудового процесса.

Ч=((сумма(MiTi))/Тпол)*Кнрв+ (tр/Тпол)*(Кнрв/Кфрв)

n - количество видов управленческих работ

mi- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i вида организационно-управленческих работ.

Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени = Кдр*Ко*Кп

Кдр - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2

Кфрв – коэффициент фактического распределения времени Кфрв=(Тпол* Qп)/ (сумма(MiTi))

Ко - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12

tр- дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании.

Qп - количесвто сотрудников подразделения

Формула Розенкранца применяется для плановых расчетов и имеет усеченный вид:

В полном виде формула применяется для проверки соответствия фактической численности подразделения и необходимой (загрузки конкретного подразделения).

агрегат-метод (метод расчёта численности по нормам обслуживания)

Применяется для расчёта численности производственного персонала и служащих в зависимости от количества обсуживаемых ими агрегатов, машин, станков и других объектов.

Ч=Qа*Кз*Кп/Но

Qа – число агрегатов

Кз – коэффициент загрузки агрегата

Но – норма обслуживания

Кп – коэффициент перерасчёта явочной численности в списочную

Но=Т пол/(сумма(Tедi* Npi)+Тд)

n – количество видов работ по обслуживанию агрегата

Tедi – время, необходимое для выполнения единицы объёма i-ого вида работ

Npi – число единиц объёма i-ого вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчёта

Tпол – полезный фонд времени работника за день (смену)

Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включённых в Tедi.

определение численности руководителей через нормы управляемости

Норма управляемости - число работников или подразделений находящихся в непосредственном подчинении. Для топ менеджеров это заместители (чаще от 3 до 8 человек), плюс кадровая юридическая и пресс служба. У руководителей среднего звена это структурные подразделения, у руководителей нижнего звена это подчиненные (работники). Для руководителей нижнего звена нормы управляемости следующие:

При умственной работе - 5-7 человек.

Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг…) - 10-12 человек.

В любом случае на одного руководителя не должно приходиться более 15-17 человек - эти цифры получены на основе статистики

Психологи считают, что число в группе должно быть 72 (подчиненных - не считая руководителя), причем подчиненных не должно быть четное число, самое плохое это 8 человек которые легко делятся на две неформальные группы

Определение потребности в персонале

Потребность в персонале - это совокупность работников соот­ветствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно из­бранной стратегии развития. Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность - это вся числен­ность персонала, необходимая фирме для выполнения запланиро­ванного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала, необходимое в планируе­мом периоде к уже имеющейся численности работников на нача­ло периода. Исходными данными для определения численности персонала являются предусмотренные в плановом периоде снабженческо-сбытовая, производственная, научно-техническая, ин­вестиционная и другие функциональные программы деятельнос­ти предприятия, штатное расписание, наличие и структура рабо­чих мест и др.

Определение потребности в персонале предусматривает опреде­ление целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, ус­ловий выпуска продукции и ее сбыта; определение места и време­ни дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда; определение численности работаю­щих; оценку текучести кадров и обеспечение своевременной заме­ны увольняющихся и др.

Определение целей и задач фирмы на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта, определе­ние места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу осуществляются в рамках стратегическо­го планирования и отражаются в кадровой политике предприятия. Ее можно рассматривать как целостную стратегию работы с пер­соналом, как систему целей, принципов, форм и методов рабо­ты с кадрами. При этом кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим це­лям фирмы.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

Потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

Потребность в увеличении численности, связанным с расши­рением производства;

Потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно отразить в сокращении численности персонала. Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Ч пл = Ч б хI о + Э

Ч пл - среднесписочная плановая численность работающих; Ч б - среднесписочная численность работающих в базисном периоде;; I о - индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э - общее изменение (уменьшение - «минус», увеличение – «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность промышленно-производственного персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:

Ч пл = Q пл / B пл

Q пл - планируемый объем выпуска продукции; B пл - планиру-выработка продукции на одного работника промышлепно-производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями произ­водственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

♦ по трудоемкости работ;

♦ по нормам выработки;

♦по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяет­ся явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену (Чявос)- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску про­дукции:

где Т р - трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Т см - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S- число рабочих смен в сутках; D п - число суток работы предприятия в плановом перио­де; К вп - плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода - расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чспос= Чяв х К сп

где К сп - коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффици­ент рассчитывается как:

где F n – номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f – действительгный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

где Чспоб - списочная численность персонала, занятого обслужива­нием оборудования; Н о - сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслужива­ ния), аналогичен расчету численности основных рабочих. При­менительно к работам, по которым не устанавливаются их объе­мы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Где Чспвс - списочная численность вспомогательных рабочих; n вс - число рабочих мест вспомогательных рабочих.

Поданной методике можно определить численность крановщи­ков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численнос­ти вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа средненеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников пред­приятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оцен­кой текучести кадров и определение дополнительной потребности или избытка кадров. Оборот кадров - это отношение числа всех выбывших (оборот по увольнению) или вновь принятых (оборот по приему) за определенный период времени к среднесписочной чис­ленности работающих за этот же период.

Текучесть кадров - это выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период вре­мени к среднесписочной их численности за тот же период. На уро­вень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и воз­раст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Напри­мер, в гостиничном деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабо­чей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Следует иметь в виду, что с текучестью рабочей силы связаны довольно суще­ственные затраты:

Прямые затраты на увольняемых работников;

Расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

Уменьшение объема производства из-за подготовки и обуче­ния кадров;

Плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

Затраты на обучение;

Более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное вли­яние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокраще­нию текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать ос­новные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:

Соглашение сторон;

Истечение срока договора (контракта);

Призыв или поступление работника на военную службу;

Расторжение трудового договори (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию проф­союзного органа;

Перевод работника, с его согласия, на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность;

Отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением условий труда;

Вступление в законную силу приговора суда.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удов­летворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию по­мимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприя­тия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причи­нами увольнений по инициативе администрации является проф­непригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные проступ­ки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численно­сти персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.). Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

Улучшение условий труда и его оплаты;

Максимально полное использование способностей работни­ков;

Совершенствование коммуникаций и обучения;

Проведение эффективной политики социальных (корпоратив­ных) льгот;

Постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;

Повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности и др.

Определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу на рынке труда в первую очередь связаны с планированием и прогнозированием трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации на тех или иных региональных рынках труда. При этом чем выше уровень ква­лификации рабочей силы, тем выше конкуренция между предприятиями на данных рынках.

Нужно понимать, что важно предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии и с потребностями, способностями как людей, так и производства.

Определение потребности в персонале является одной из важнейших задач на предприятии. потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. (времени)

Где О п - объем производства

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Дополнительная потребность в кадрах ДП рассчитывается на плановый год и на каждый квартал, посколько объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Определяют по числу вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.

ри расчете дополнительной потребности учитываются

* развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Аб,

где Апл и Аб -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

* частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП=Апл ґ Кв,

где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);

• * возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);
• * вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр ґ Кн,

где Чр -- среднесписочная численность работающих;

Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• · рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• · рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• · ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
• · обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
• · руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости)..

Очевидно, что планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• · сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
• · каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
• · как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
• · каким образом обеспечить условия для развития персонала;
• · каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Существует упрощенная формула расчета потребности предприятия в персонале:

где О п - объем производства

В - выработка на одного работающего

В среднем один сотрудник отдела телемаркетинга назначает 2 встречи с потенциальными клиентами за один рабочий день. Отдел продаж в день заказывает по 2 встречи на каждого из своих сотрудников.

Рассчитаем потребность в персонале ТМО исходя из 1 рабочего дня: Объем производства равен 12 встречам, выработка на одного человека равна 2 встречам. Ч = 12: 2 = 6

Следовательно, для выполнения плана требуется 6 человек.