Недостаточный контроль деятельностью. Контроль работы сотрудников: виды, методы, ошибки. Ошибки при использовании компетенции “Контроль”

Наверное никого не надо убеждать в том, что каждый человек нуждается в чувстве контроля над собственной жизнью. С проявлениями этой потребности мы встречаемся на каждом шагу.

Учитывая присутствующую у всех людей (в большей или меньшей степени) потребность в контролировании, можно утверждать, что компульсивное паттерны часто бывают связаны с депрессией. Любой компульсивный стереотип является попыткой победить беспокойство , страх и неуверенность – и, конечно же, депрессию – путем установления повторяющихся, и даже ритуальных действий, которые призваны стать способом, позволяющим справиться с определенными аспектами жизненного опыта.

Рассмотрим наиболее типичные черты компульсивной индивидуальности . Такой человек, как правило, большое значение придает моральности, принципам и этикету. Откуда такая сильная привязанность к принципам и оценкам? Ощущение потери контроля (а вместе с тем беспокойство, страх, неуверенность) очень сильно, если хотя бы одна деталь какого-либо опыта не учтена в личном «кодексе поведения».

Правила, предоставляющие совершаемый личностью выбор, тесно связаны с рассматриваемыми системами ценностей, особенно теми, которые ограничивают способность к оптимальному реагированию в конкретной ситуации. Неправильные стереотипы, относящиеся к контролю (т. е. те, которые ослабляют способность находить оптимальный ответ в данном контексте) зачастую непреднамеренно закрепляются лицами, играющими важную роль в процессе социализации.

Карта самого себя

Учитывая значение ранее внушенных убеждений, касающихся вопросов контроля, власти, ответственности и иных, существенных для депрессии проблем, может оказаться весьма полезным задание, называемое составлением «карты самого себя».

1. Пациенту рекомендуют определить ценности, от которых зависит область доступных ему выборов. Клиент должен составить список проблем, касающихся как личной, так и общественной сфер, таких как власть, ответственность, предубеждения, смертная казнь, аборты . Чем длиннее окажется список, тем лучше.

2. Напротив каждого пункта пациент рисует континуум, концы которого представляют противоположные точки зрения на данную проблему. Например, для позиции «потребность в контроле» можно начертить континуум, один из полюсов которого будет определен как «большая потребность в контроле», а другой – «малая потребность в контроле».

3. Затем клиент должен отметить на каждой оси пункты, представляющие точки зрения важных для него лиц. Таким образом, он оказывается перед необходимостью задуматься над тем, что представляли собой взгляды людей, сыгравших большую роль в процессе его развития. В результате клиент убеждается в том, были ли эти мнения очевидными для него, или же он с трудом их идентифицировал. И в том, и в другом случае результат оказывается интересным и полезным.

4. Очередной этап задания заключается в следующем: клиента просят обозначить на каждом континууме пункт, отвечающий его собственному мнению. Определив, таким образом, свою позицию, пациент может сравнить ее с позицией людей, оказавших на него наиболее сильное влияние.

Различие или согласие могут послужить богатым материалом для раздумий. Затем терапевт просит клиента представить себе поведение, соответствующее каждой из данных жизненных позиций.

5. В заключение клиент должен описать типы поведения, абсолютно не отвечающие данным взглядам. Благодаря этому упражнению пациент начинает понимать необходимость познания собственной системы ценностей и поведения, согласующегося с данной системой. Дополнительным плюсом данной стратегии является шанс избежать ситуаций, в которых клиент был бы вынужден высказаться за непринимаемые им взгляды.

На любом этапе интервенции терапевт имеет возможность идентифицировать ценности и жизненные убеждения клиента в отношении вопроса контроля и власти. Особого внимания заслуживают те ценности и взгляды, которые лишают личность веры в возможность распоряжаться своими собственными реакциями на ситуацию.

Нарушение чувства контроля

Поскольку контролирование собственного выбора выполняет существенную функцию в жизни человека, совершенно очевидно, что нарушение этой деятельности оказывает значительное влияние на качество существования личности. Нарушения в данном измерении могут проявляться по-разному: в виде повторяющейся тенденции к утрате контроля над ситуацией или же в склонности к чрезмерному ее контролированию.

Человек, недостаточно контролирующий ситуацию, характеризуется беспомощностью, типичной для мышления «жертвы ». Оказавшись в положении, в котором, предпринимая соответствующее действие, человек приобрел бы шанс получить позитивные результаты или избежать угрозы, он отказывается от интервенции.

Развитие механизма подобного поведения прекрасно иллюстрирует эксперименты Мартина Селигмана (1973., 1974, 1983), когда в ситуации, с которой теоретически можно справиться, отдельные лица проявляли пассивность и беспомощность.

Участники эксперимента были предоставлены воздействию негативных импульсов, не поддающихся контролю. Независимо от предпринимаемых усилий, бегство от негативных факторов было невозможным. Позже ситуация изменилась: появился шанс избежать негативного воздействия, однако испытуемые продолжали бездействовать, основываясь на ранее сформированном убеждении (уже утратившем свою актуальность), что все усилия окажутся напрасными. Селигман назвал это явление «заученной беспомощностью».

Человек, проявляющий тенденцию к чрезмерному контролю, будет пытаться овладеть ситуацией, даже если в действительности это будет выходить из сферы его влияний. Этот тип личности характеризуется стиранием границы между надеждой и реальностью.

Человек знает, чего он хочет, и пытается достичь этого, но в результате все это ведет к нарастанию стресса и депрессии, т. к. цель ускользает от человека. Поскольку он не понимает, что цели, поставленные им, нереальны, и свой неуспех он объясняет собственной бездарностью, нередко все это заканчивается для него депрессией.

Что касается диагностических категорий, описанных в четвертом разделе, лицо, недостаточно контролирующее ситуацию (тип «жертвы») в общем характеризуют следующие черты:

глобальное мышление,

направленность на других,

открытость,

ориентация на людей,

экстрапунитивность,

нечетко определенная система ценностей,

неустойчивое чувство собственной ценности,

высокая реактивность,

ориентация на прошлое и

низкая способность к диссоциации.

Человек, характеризующийся чрезмерным контролем, т. е. пытающийся влиять на то, что находится вне сферы его влияний, проявляет склонность к чрезмерному чувству вины, самобичеванию, конкретному и линеарному мышлению, направленности на себя и ориентации на задание.

Относительно вышеприведенных шаблонов, повсеместно наблюдаемых у страдающих депрессией, основой терапии является открытие и предоставление клиенту возможности использовать его комплементарные части (способности).

Типичные проблемы, связанные с нарушениями, касающимися контроля

Вышеприведенное описание отклонений – в ту или иную сторону – в сфере чувства контроля носит общий характер. Вот несколько примеров, иллюстрирующих проблемы, типичные для лиц с нарушениями восприятия контроля.

Недостаточный контроль: случай 1

Дженни, тридцатилетняя сотрудница университета, по роду своих занятий имела непосредственный контакт со студентами. Женщина решилась на терапию по причине одолевающих ее депрессивных чувств, беспокойства и низкой самооценки. Ее проблемы длились вот уже пять лет. Дженни связывала их с разводом, который все-таки произошел, несмотря на ее усилия во что бы то ни стало сохранить брак. Пациентка жаловалась на неспособность отказаться от вещей, людей, с которыми она была связана. В качестве доказательства этого она предоставила следующий факт:

Дженни работала по специальности, которая ей не нравилась, в месте, где ее недооценивали; женщина также утверждала, что она не в состоянии думать о своем бывшем муже в прошедшем времени. Она ссылалась на проблемы, связанные с ее романом с иностранцем, некоторое время обучавшимся в ее университете. Он собирался жениться в своей стране на соотечественнице, в чем открыто признался Дженни. Она же надеялась, что партнер изменит решение и останется с ней навсегда, У Дженни была возможность поменять место работы и партнера.

Однако вместо того, чтобы взять верх над ситуацией, причинившей ей столько страданий, она позволяла ухудшаться делам на работе и предъявляла все новые и новые требования мужчине, который не планировал соединять с ней свою жизнь и был настроен на то, чтобы в конце концов оставить ее.

Женщина приняла позицию жертвы, и в результате этого чувство, что это она сама принимает решения в своей жизни, покинуло ее. Дженни полагала, что, оставаясь на выбранных позициях и усиливая давление партнера, она сумеет в конечном итоге достичь признания и завоевать его любовь. Это типичные ожидания жертвы, надеющейся на чудесное исцеление.

Недостаточный контроль: случай 2

Двадцатишестилетний Джим жаловался на депрессию, чрезмерное чувство вины, неудачи в отношениях с женщинами и низкую самооценку (его случай уже описывался в седьмом разделе). В своих высказываниях он переходил от полных гнева жалоб на использующее его в прошлом окружение к отчаянному самообвинению в пассивном отношении к происходящим событиям.

Из беседы вытекало, что Джим был в семье единственным мужчиной (его мать, кроме единственного сына, занималась еще воспитанием двух дочерей). Пациент вспоминал события из ранней молодости, когда на его вопрос, касающийся области секса мать отреагировала физической интервенцией, которая будто бы была призвана объяснить парню, как ведет себя его тело.

Джим пережил стыд и чувствовал за собой некую вину, а с ходом времени он погружался во все больший конфликт, вытекающий из передаваемых ему его матерью сообщений типа двойной связи. После упомянутого эпизода мать часто вела себя провокационно, делая сыну недвусмысленные намеки, а когда он отвечал на них, она упрекала его в бесстыдстве и неприличных мыслях.

Джим многие годы провел в семинарии, готовя себя к духовному сану, но – к большому неудовольствию своей матери – он бросил учебу, что еще более усилило в нем чувство вины. Джим обратился к терапевту, желая освободиться от переживаемой им злости и приобрести большую уверенность в себе. Он надеялся, что это поможет ему в налаживании надлежащих связей с женщинами, т- к. полагал, что в тех немногочисленных связях, которые он уже успел пережить, его использовали: партнерши обманывали его, выманивали деньги.

Было очевидно, что Джим воспринимает себя как жертву. Он чувствовал, как на его шее затягивалась петля; от матери он получал сообщения типа двойной связи, женщины использовали его, и, в общем-то, он чувствовал, что не может контролировать собственную жизнь и чувства.

Позиция «нельзя никому верить» означает существование, ограниченное лишь одним измерением, исключающее интимную связь с другим человеком. Джим не чувствовал себя способным в какой бы то ни было мере контролировать свои отношения с окружением; он также был не в состоянии правильно оценивать обязанности других людей. Он «терялся» в женщинах, воспринимая их глобально и совершенно некритично – а в результате часто бывал обиженным. Нетрудно догадаться, что у Джима – тип жертвы – была очень низкая самооценка. Ему недоставало понимания мотиваций окружающих и стилей решения жизненных проблем, именно поэтому его так легко было использовать.

Чрезмерный контроль: случай 1

Крив, 45-летний мужчина, обратился к терапевту по поводу депрессии, неконтролируемых всплесков злобы и беспокойства о будущем. Он был ученым, работал в государственном учреждении на протяжении более двадцати лет. Среди начальства и коллег он завоевал репутацию человека, одаренного необыкновенной способностью решать проблемы.

Его ощущение собственной значимости исходило главным образом из того, что над проектом, с которым никто не мог справиться, он сумел проработать до тех пор, пока не был получен результат, удостоверяющий начальство. Не так давно ему было поручено чрезвычайно сложное задание, и Крив принялся за его реализацию, хотя и не располагал достаточным количеством работников, а на выполнение задания было отведено определенно мало времени.

Ситуация переросла его возможности. Им овладело чувство неудовлетворенности, а затем и депрессия. Он прекратил контактировать с людьми, не мог сконцентрироваться и начал столь негативно оценивать организацию своего отдела, что потребовал реструктуризации для улучшения его деятельности.

Мнение Киса проигнорировали; скорее всего, сотрудники ученого воспринимали его выпады как проявления временной раздражительности и неудовлетворенности, которые будет лучше просто переждать- По мере того, как очередные попытки обрести поддержку наталкивались на безразличие, у Киса росло чувство одиночества и депрессии.

Репутация Киса опиралась на сотворенном им самим видении себя как «чудотворца», Супермена технологий. Его амбиции и чувства долга, без сомнения, были достойны восхищения, но, к сожалению, он не смог распознать границ собственных возможностей. Он продолжал возлагать на себя всю ответственность за задание, выполнение которого зависело от факторов, лежащих вне сферы его влияний.

Он пытался контролировать систему, хотя являясь лишь ее частью – и его посетило болезненное, но неизбежное разочарование. Только когда он уяснил для себя свои ограничения и научился отказываться от предприятий, не зависящих лишь от него, Крив понял, что, несмотря на свое образование и интеллигентность, он не может достичь всего, чего пожелает.

Чрезмерный контроль: случай 2

Сорокалетний Корен обратился за помощью к терапевту вскоре после неудачной попытки самоубийства, заключавшейся в передозировке успокоительных средств. Это событие имело место непосредственно после того, как его постигло серьезное разочарование.

На протяжении двадцати лет он работал инженером в известной фирме. Все эти годы он успешно продвигался по служебной лестнице, однако у него складывалось впечатление, что этот подъем происходит слишком медленно.

Ему казалось, что фирма недооценивает его благородных стремлений, творческого подхода к работе и лояльности. Однако Корен надеялся, что, если он и в дальнейшем будет образцовым работником, его усилия в конце концов будут вознаграждены.

Он даже получил диплом в области психологического консультирования, увенчавший его многолетний интерес к поведению человека. Он надеялся, что повышение квалификации обеспечит ему повышение по должности – и действительно, он получал определенные обнадеживающие намеки.

Когда же компания взяла на эту должность кого-то со стороны, отчаяние Корена было столь глубоким, что он пытался свести счеты с жизнью.

Я встретился с ним спустя несколько дней, он был угнетен, с трудом сдерживал слезы, Корен упрекал себя в эгоизме, который довел его до того, что он забыл о своих обязанностях в отношении семьи и хотел умереть.

Было очевидно, что у Корена чрезмерное чувство ответственности, и что он убежден в том, что может решительным образом повлиять на восприятие его окружением и заставить людей видеть в нем незаменимого работника, образцового отца, хорошего мужа и т. д.

Предпринятая им попытка подчинить себе систему закончилась поражением. Корен предполагал, что благородные стремления должны быть вознаграждены, лояльность оценена по достоинству, а творческий подход должен получить признание. Он был сильно удивлен, когда в ходе первой беседы я у него спросил:

«С чего ты это взял? Разве когда-нибудь случалось, чтобы твоя фирма награждала подобное поведение?» Корен полагал, что его начальство руководствуется той же системой ценностей, что и он;пациент не смог перенести того, что реакция его руководства оказалась отличной от его ожиданий.

Если бы Корен принял их правила игры, он бы без труда понял, что то/как его воспринимают окружающие, находится вне его контроля. И тогда он мог бы направить свою творческую энергию в иное русло, где она была бы по достоинству оценена.

Каков уровень контроля?

Отправной точкой для облегчения клиенту определения качества и пределов нарушенного чувства контроля является структурированное упражнение под названием: «Каков уровень контроля?»

Пациент составляет список привычных для него действий и событий повседневной жизни (нр. таких как споры с друзьями о политике, беседа с шефом на профессиональные темы, поучение детей и т. д.). Пациент по мере возможностей старается определить цель каждого действия или события.

Затем он сам, используя десятибалльную шкалу, определяет, в какой мере он контролировал ход и результат действия. После чего клиенту необходимо выяснить, что было положено в основу определения степени контроля над данной ситуацией. Терапевт должен обратить внимание на то, возникали ли у клиента трудности с распознаванием целей и механизмов контроля, а также отметить, насколько сильно у клиента чувство контроля в различных ситуациях повседневной жизни.

0 Rating 0.00 (0 Votes)

. — ред.

Хотел бы я посмотреть на того гениального профессора, который придет на вступительные испытания и отыщет талантливого абитуриента среди тех, кто не умеет выполнять простые стандартные задания. Все это сказки про белого бычка. Задания несовершенные? Давайте сделаем их лучше.

Возьмем быка за рога и назовем главную проблему. Это недостаточный контроль. ХОРОШИЙ ЕГЭ - ЭТО ЧЕСТНЫЙ ЕГЭ.

Рискну утверждать, что сложилась неприятная ситуация - верхи не могут, низы не хотят.

Начну с низов. В первые годы проведения ЕГЭ среди работников образования была четкая позиция. Надо помогать детям учителей, надо помогать детям руководителей. Шла такая интересная борьба. В первый год массового проведения ЕГЭ было в пакете всего 7 разных вариантов в 15 работах. Создалось впечатление, что можно организовать массовую помощь нужным людям. И вот в славном городе на Дону организовывается 4 спецпункта проведения ЕГЭ. И прокол - вариантов в тот год оказалось гораздо больше - специалистов не хватило. Помогали только уж совсем нужным людям.

Кстати, на областной конференции после проведения ЕГЭ-2004 одним из докладчиков был проведен анализ выполнения заданий А и В в сельских районах.

Было доказано, что в одном из малых сельских районов, где все ученики помещались в одном пункте проведения ЕГЭ, происходили интересные события.

Те задания, даже сложные, на которые специалист мог сразу дать правильный ответ, были выполнены существенно выше всех остальных сельских районов. А вот простые задания, требующие времени на вычисления, были выполнены хуже всех сельских районов. Руководителям образования этого района была устроена головомойка. Но, видимо, урок не пошел впрок. Кстати, сейчас такие материалы получить для исследования невозможно.

А теперь, извините, перейдем к верхам. Вроде бы на словах все за честный ЕГЭ.

Но ведь утечки вариантов случаются каждый год. Что, нельзя навести порядок?

Нам говорят, что разных вариантов - тысячи и тысячи, и утечка одного варианта не существенна. Позволю себе не согласиться. Возьмем ЕГЭ по математике. После выполнения более простых заданий и оформления их ответов и решений в разделе С остается примерно полтора часа на выполнение 3-4 сложных заданий. Если отсутствует утечка информации, то для ученика эти задания являются нерешенными проблемами. Сколько нерешенных проблем можно решить за полтора часа?

Я утверждаю, что 100-балльный результат по математике может получить либо гений, либо махинатор.

И тех, и других надо брать под ручки и конкретно с ними работать. Следующее замечание. Надо ли проводить досрочный ЕГЭ в апреле? Нам говорят, что это надо для спортсменов и некоторых других, например, для детей дипломатов, которым надо за границу ехать (это не шутка - сам слышал на областной конференции).

Но неужели эти досрочные экзамены, если они и правда нужны, нельзя взять под особый контроль? Там ведь проходят махинации.

Мне в 2009 годы прислали отсканированные варианты досрочного ЕГЭ, где не только номера стояли, но и пометки, кому из специалистов они направлялись для решения. В этом году номера уже срезались, но махинации остались.

Вычислить махинаторов, кстати, все равно можно. Было бы желание.

эксперт по системному бизнесу

Человек лучше всего следит за собой тогда, когда другие следят за ним тоже

Джордж Сэвил

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

«Контроль - как много в этом слове...», или стоит ли «давить педаль контроля» во всех случаях?

Контроль - как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности. В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным. В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому " и "меня окружают бездельники и бездари ".

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Итак, я подошёл к цели данной статьи: показать, как построить систему контроля в компании, правильно контролировать своих подчинённых и в каких случаях контроль уместен, а в каких крайне вреден.

Последствия чрезмерного контроля

Демотивация сотрудников . Зачем нам напрягаться и делать качественно сразу, если руководитель всё за нами проконтролирует и исправит? Следствие: деградация профессиональных компетенций сотрудников и качества работы.
Демотивация руководителя . Время на контроль и исправление недочетов начинает превышать время выполнения самой работы. Следствие: деградация управленческих компетенций руководителя и качества выполненной работы.
Низкая эффективность работы как компании в целом, так и в подразделениях в частности . Руководитель тратит избыточное время на контроль вместо развития подразделения, сотрудники же - на участие в контрольных мероприятиях вместо производства результата.

Безусловно есть и другие последствия: например, высокая текучка кадров, деградация процессов компании.

Можно ли контроль чем-либо заменить?

Контроль - одна из базовых компетенций руководителя. Без неё обойтись невозможно, т.к. руководитель ответственен за работу всех своих подчинённых (в рамках иерархии, проектов, функциональных проектов и задач). Едва ли можно нести ответственность за то, что не подлежит твоему контролю.

В чём заключается смысл контроля? Убедиться, что результаты работы (как промежуточные, так и финальные) и процесс достижения результата соответствуют заданным параметрам, требованиям и стандартам.

Чем хуже руководитель умеет планировать и делегировать, тем больше вынужден контролировать. Многие из руководителей идут по, на первый взгляд, более простому пути: вместо того чтобы развивать свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”, начинают задействовать компетенцию “Контроль” на 1000%. Что становится одной из самых распространенных причин возникновения чрезмерного контроля в организации. О других причинах и способах их преодоления пойдёт речь ниже.

Причины возникновения чрезмерного контроля

Хотел бы ещё раз донести мысль, что считаю основной проблемой не столько отсутствие контроля (об этом мы поговорим чуть позже), сколько его чрезмерность.

В этом случае создаётся впечатление, что всё серьёзно и грамотно, но по сути оказывается “труха в сердцевине”, ибо вместо развития процессов и получения результата, усилия сосредоточены на контроле “каждого чиха”.

1. Сотрудники НЕ соблюдают договорённости

Здесь будет уместно задать вопрос: “По какой причине сотрудники могут не соблюдать договорённости? ”. Прежде чем свалить вину на нерадивых подчинённых, предлагаю рассмотреть одну из наиболее распространенных, но мало кем учитываемых, причин.

1.1. Руководитель НЕ соблюдает договорённости

Для многих это становится откровением, но... Зачастую сотрудники соблюдают договорённости ровно настолько, насколько сам руководитель придерживается договорённостей со своими подчинёнными. Конечно, я не рассматриваю здесь патологических лентяев и бездельников. Речь идёт о добросовестных работниках.

Поэтому, когда руководитель постоянно “забЫвает” и “забИвает”, он должен быть готовым “получать обратку”.

Как сделать, чтобы договорённости соблюдались с большей вероятностью?

Исключить “моральное право” не соблюдать договорённости сотрудником:

Если сотрудник считает, что вы (его руководитель) не соблюдаете договорённости - пусть даёт обратную связь (в форме статуса/мнения, но не претензий).
Фиксируйте и разбирайте полученную обратную связь, используйте её для развития своих профессиональных и управленческих навыков. Если вы действительно нарушили договорённости, делайте из этого учебный пример для остальных. Ну и, конечно, если это возможно, исправляйте последствия.
Если вы посчитали нужным пересмотреть ранее согласованные договорённости, сообщите об этом сотруднику заранее. Будет полезно озвучить свои мотивы (почему пересматриваете).

1.2. Низкая культура соблюдения договорённостей в компании

Да, многое зависит от корпоративной культуры и от того, работает ли там правило “не можешь выполнить договорённости - сообщи ”, а также принимаются ли какие-то меры по отношению к тем, кто его нарушает.

Звучит достаточно просто, но это тот самый случай, когда требуются колоссальные усилия и масштаб для решения проблемы. Т.е. “чудесные мантры” для сотрудников из разряда “держать слово - это хорошо ” если и будут действовать, то временно и далеко не на всех. А всё потому, что в нашей (российской) культуре договорённости не очень-то и принято соблюдать.

1.3. Саботаж, действия подрывного характера

В этом случае необходимо действовать по шагам:

Для начала необходимо выявить “противодействующих”, “подрывников”, “антилидеров” и “халявщиков”. В этом вам поможет статья “ ”.
Показать сотруднику "правильный путь" и последствия отклонений от него.
При отрицательной динамике - прощаться.

2. Низкая профессиональная квалификация сотрудников

Возвращаемся к причинам чрезмерного контроля. Одна из них - низкая квалификация сотрудников. Действительно, “студентов” и “новичков” нужно контролировать на каждом шагу. Только отвернулся - перед тобой уже “охапка наломанных дров”.

Типовая ошибка - нанять неквалифицированных сотрудников и подменять должный уровень их профессионализма путём чрезмерного контроля со стороны руководителя. Возможно ли? Да, если “забыть” посчитать время , которое босс будет тратить на избыточный контроль. Как правило, оно стоит дороже, чем сэкономленные на зарплате персонала деньги.

Решением проблемы будет либо повышение квалификации сотрудника, либо, если это невозможно, - перевод его на другую должность или увольнение.

В некоторых случаях можно построить технологию выполнения работы так, чтобы задача корректно выполнялась даже сотрудником низкой квалификации.

3. Низкие управленческие компетенции руководителя

При слабом развитии компетенций “Планирование” и “Делегирование”, руководитель вынужден чрезмерно использовать компетенцию “Контроль”.

Данный расклад уместен только в одном случае: управленец форсированными темпами и целенаправленно развивает свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”. Если же этого не происходит, руководитель с "чрезмерным контролем" приносит значительно больше вреда нежели пользы (см. выше "Следствия чрезмерного контроля")

Как выявить таких руководителей? Когда вскрываются ошибки его подчинённых, вы слышите знаменитую фразу: “Я не могу всё контролировать! ".

Что делать с такими руководителями? То же самое, что и с подчинёнными, которых нужно постоянно контролировать из-за их низкой квалификации: обучать или прощаться с ними.

Прокачать компетенцию “Делегирование” поможет внимательное изучение и отработка на практике следующих статей:

Статья №1: “ ”.
Статья №2: “ ”.

Статья №1: “ ”.
Статья №2: “ ”.
Статья №3: “ ”.

4. Плохо организованное планирование со стороны сотрудников

Обеспечить использование сотрудниками необходимых технологий, в том числе планирования, - это задача руководителя. Типовая ошибка (а некоторым “мягкотелым” руководителям так попросту легче) - мыслить в духе “пусть каждый использует ту технологию, которая ему нравится, лишь бы был результат ”. Но что зачастую получается в итоге? Результата либо нет, либо он сильно отличается от требуемого.

Поэтому руководитель должен внедрить общие технологии планирования для всех сотрудников (могут отличаться в зависимости от типа работы: планирование у офисных сотрудников и рабочих на производстве будет разным).

Там, где это уместно, вовлекайте сотрудников в разработку технологии планирования и её дальнейшее совершенствование. Но, как я уже не раз говорил, договорённости должны соблюдаться на 100% до заключения новых (это к тому, что предложения приветствуются, но самодеятельность без полномочий - наказывается).

Для решения проблемы планирования со стороны подчинённых рекомендую обратиться к тому же списку статей, что и для руководителей (приведён выше).

5. Патологическое недоверие к подчинённым со стороны руководителя

Появляется, когда сотрудники не выполняют свои договорённости (мы рассмотрели этот вариант выше), а также при отсутствии умений и знаний со стороны руководителя (вариант “низкая квалификация”).

Есть конечно и “клинические случаи”, когда руководитель искренне считает себя “пупом земли”, а всех остальных заведомо глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее. Проблема только в том, что у такого руководителя сотрудники действительно становятся глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее.

Никакой магии, только бизнес. Ведь то, как начальник воспринимает своих подчинённых, отражается на их реальном поведении. Бездельнику ведь не доверишь важную задачу, а тот, кто не делает важных задач, становится бездельником. Круг замкнулся. Искренне надеюсь, что это не про вас, как руководителя. Но если вдруг вы узнали в этом описании себя - лучше изменить свои взгляды и поведение позже, чем никогда.

Ключевые принципы контроля со стороны руководителя

Причины и последствия чрезмерного контроля были разобраны, на мой взгляд, достаточно подробно. Теперь предлагаю углубиться в изучение процесса выстраивания эффективного и неизбыточного контроля.

1. Контролируйте соблюдение договорённостей сотрудниками

В вашей компании должно соблюдаться правило: “если о чём-то договорились, это должно выполняться ”. Если кто-то выходит из договорённостей или хочет их изменить - должен проинформировать вторую сторону.

Чтобы не получалось по-другому, контролируйте соблюдение договорённостей. Наметьте точки контроля и обязательно реагируйте на отклонения (без реакции контроль теряет смысл).

2. Заранее планируйте задачи по контролю

Если вы ставите задачу сотруднику, хотите проконтролировать её результат и другие параметры (в т.ч. сроки, итоговый документ и т.д.), сразу же поставьте себе отдельную задачу на контроль.

Для составных задач, проектов и процессов определите и зафиксируйте наиболее критичные этапы (точки невозврата или наивысших рисков, когда если что-то пойдёт не так, то принесёт серьёзные убытки) и заранее запланируйте промежуточный контроль до их наступления.

Выбирайте точки контроля на основе тенденций в работе конкретного человека и его области ближайшего развития

3. Классифицируйте контроль каждый раз, анализируйте и делайте выводы

Выпишите список разовых и регулярных задач, которые вам сейчас необходимо контролировать.

Определите, является ли данный пункт избыточным контролем или неотъемлемым? Если избыточным, поставьте соответствующую причину из разобранных мною выше.

Задавайте себе вопросы:

Данная ситуация уже повторялось с подобной задачей/сотрудником?
Что необходимо сделать, чтобы решить эту же задачу при меньшем контроле (изменить технологию решения задачи, заменить исполнителя и т.д.)?
Насколько целесообразно выполнять эти действия (ресурсы, время, стоимость и т.д.)?
Возможно ли делегировать контроль другому сотруднику?

На основе полученных ответов запланируйте действия по исправлению ситуации в зависимости от выявленной проблемы.

Пример №1: Необходимость контролировать (прослушивать) каждые переговоры менеджера по продажам с потенциальным клиентом говорит о низкой профессиональной квалификации сотрудника. Значит, первым делом вам нужно запланировать его обучение.

Пример №2: Контроль ежедневных отчётов сотрудников можно разделить на два основных сегмента работ.

1) Работы, связанные с формальной стороной:

есть ли у задач результаты?
правильно ли они оформлены?
зафиксированы ли рабочие отчёты в системе?

2) Работы, связанные с оценкой результата:

соответствует ли качество результата заданным параметрам?
затрачено ли на выполнение задачи оптимальное количество времени?

В примере №2 контроль работ из сегмента №1 можно делегировать сотруднику с небольшим уровнем квалификации, тогда как работы из сегмента №2 сможет выполнить либо руководитель, либо эксперт в профессиональной области исполнителя.

4. Делегируйте и автоматизируйте контроль

Один из верных способов сократить время на контроль со стороны руководителя: 1) делегировать большую его часть подчинённым. 2) придумать и внедрить в работу технологию, чтобы функция контроля выполнялась в процессе выполнения работы (автоматизировать).

4.1. С помощью чек-листов сотрудники смогут сами контролировать правильность работы

Для повторяющихся задач необходимо организовать процесс выполнения работы так, чтобы сотрудник смог сам проверить результат на ошибки/отклонения (т.е. фактически сам себя проконтролировать).

В этом помогут чек-листы для выполнения последовательных задач. Один из вариантов таких чек-листов - таблицы со следующими столбцами:

Название пункта чек-листа (например: для задачи “Написать статью” одним из пунктов чек-листа будет “Загрузить картинки для статьи в специально отведённую папку на сервере”).
Статус “Выполнено / НЕ выполнено” . Когда сотрудник выполняет пункт, он ставит статус “Выполнено”.
Ссылка на регламент . Как правило, это ссылка на необходимый раздел регламента о том, как выполнить работу. Ссылка необходима, так как для одного процесса (чек-листа) может быть несколько регламентов, каждый из которых описывает только определённый этап выполнения процесса. Для задачи “Подготовить и разместить статью на сайте” используются следующие регламенты: 1) Требования к статье и изображениям; 2) Алгоритм контент-менеджера; 3) Как готовить email-рассылку.

Проверочный чек-лист является своего рода “надрегламентом”, в котором перечислены все действия, необходимые для выполнения задачи или процесса. Сотрудник идёт по чек-листу и отмечает выполненные пункты.

Бонус для внимательных читателей: пример проверочного чек-листа

Хотите получить образец рабочего проверочного чек-листа на примере процесса “Подготовка и размещение статьи на сайте в рамках контент-маркетинга”, который вы сможете использовать в качестве шаблона для создания своих чек-листов?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт при контролировании сотрудников: сложности с которыми вы столкнулись и как их удалось преодолеть).
2) Отправьте запрос на получение примера проверочного чек-листа через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

4.2. Работа, предоставляемая на контроль, должна быть выполнена на 100%

Часто подчиненные предоставляют результаты с расчётом на то, что руководитель обнаружит и исправит все ошибки и неточности. Поэтому особо не стараются. С другой стороны, работа бывает настолько важной, что проверить её необходимо в любом случае, и сотруднику об этом известно.

Как сделать, чтобы подчинённый не рассчитывал на контроль, оставляя зазор в качестве выполненной работы? Краткие принципы:

Требовать предъявлять на контроль работу, которая считается на 100% выполненной.
Если у сотрудника возникли вопросы, он должен их озвучить до старта контроля.
Все отклонения, не оговоренные при передаче работы на контроль, оцениваются как ошибки или проступки. На их основе руководителем делаются выводы о профессиональной квалификации работника и её динамике.

4.3. Контроль на промежуточных звеньях процессов силами сотрудников

Мечта любого руководителя: чтобы сотрудники контролировали друг друга при передаче промежуточных результатов. В некоторых бизнес-процессах это более чем оправдано.

Например, строительная бригада принимает на складе материалы для постройки дома. В этом случае (там, где это возможно) они должны проверять комплектность и качество материалов при получении.

Широко распространённая проблема заключается в том, что сотрудники из смежных подразделений прикрывают друг друга, руководствуясь принципом “моя хата с краю” и “сегодня я тебя прикрыл, а завтра ты меня”. Как с этим бороться? Увещевания бесполезны, а вот мотивирование будет эффективным. Варианты, которые можно использовать как вместе, так и по отдельности:

Если бригада приехала на строительную площадку с некомплектом, доставка организуется за их счёт.
Наказываются оба участника (и тот, кто сделал брак, и тот кто пропустил и принял брак). Возможен вариант, когда расходы делятся пополам между работниками склада и строителями или в каком-либо процентном соотношении.

5. Организуйте возможность отложенного контроля

Не всегда у руководителя есть возможность физически проконтролировать результаты работы сразу после её завершения подчинёнными. Но что делать в случаях, когда контроль необходим? Зачастую руководитель вынужден перекраивать свой рабочий график.

Да, в некоторых случаях необходим именно немедленный контроль, особенно когда дальнейший этап задачи не можете быть выполнен, пока не проконтролирован предыдущий.

В остальных случаях у руководителя должна быть возможность применять отложенный контроль. Для этого необходимо организовать работу подчинённых так, чтобы:

Фиксировались все промежуточные результаты (пример: в процессе “Подбор нового сотрудника” зафиксированы результаты переговоров с каждым соискателем).
Сохранялась история комментариев и обсуждений (если сотрудники обсуждали или комментировали документ, должна быть возможность просмотра “закрытых” комментариев + ссылки на краткие итоги обсуждения и задачи связанные с ними, их можно добавлять в отдельной вкладке для таблиц, в логе проектов, в самом низу регламентов).
Сохранялась история редактирования документов (посмотреть, какой вклад в документ и когда внёс конкретный сотрудник, а также как с этим вкладом соизмеряется затраченное время по задаче - бесценно).
Фиксировались все задачи, выполненные за день и время, затраченное на них (это решается с помощью системы постановки задач в формализованном виде).

Ошибки при использовании компетенции “Контроль”

Часть из типовых ошибок была перечислена и разобрана выше в статье, где это было уместно по контексту. Оставшиеся собраны мной здесь.

Ошибка №1. Наказывать сотрудников контролем

Есть руководители, которые считают: если сделать контроль неприятным для сотрудника, тот будет стремиться выполнять работу настолько качественно, чтобы контроль не понадобился. Однако по факту получается, что сотрудник начинает избегать контроля, при этом роста качества не происходит.

Поэтому если вы, как руководитель, вынуждены усиливать контроль, необходимо:

Объяснить причины увеличения контроля подчинённому, чётко донести свою позицию по итогам анализа конкретного случая. Если причина в сотруднике - определить время на исправление тенденции и объяснить цель усиления контроля. Таким образом мотивировать его выполнять работу так, чтобы она требовала меньше контроля (как следствие, и управленческого времени руководителя).
Во время контроля и обсуждения его результатов с подчинённым концентрироваться на цели (качественное выполнение работы), а не на процессе контроля.
Использовать результаты контроля для развития профессиональных навыков подчинённого и его области ближайшего развития.

Ошибка №2. “Можно обойтись вообще без контроля”

По итогам контроля сотрудник получает обратную связь. Если нет контроля, то сотрудник едва ли будет развиваться (ошибки будут повторяться и накапливаться).

При отсутствии контроля качественно работать могут только специалисты и фанаты своего дела экстра-класса. Но и они иногда могут “уйти не туда” и, например, затратить ресурсы на интересный, но бесполезный для компании проект.

Ошибка №3. Отдавать предпочтение внезапному контролю

В некоторых компаниях сотрудники и руководитель играют в своего рода игру “поймал / не поймал”. Руководитель контролирует внезапно, налетает как коршун.

Но... злоупотребление внезапным контролем указывает на низкую культуру выполнения договорённостей. Если сотрудники не выполняют договорённости, то увы, никакой внезапный контроль не поможет. Да, внезапный контроль нужен (чтобы сотрудники были в тонусе), но, на мой взгляд, его доля не должна превышать 10% от общего числа задач по контролю.

Обратите внимание, что выборочный контроль отличается от внезапного тем, что сотруднику известно о планах руководителя проконтролировать работу подчиненных, но сам контроль осуществляется выборочно.

Например, в рамках выборочного контроля руководитель просматривает несколько рабочих отчетов сотрудников за месяц, а не каждый день. Внезапный контроль - это когда руководитель не проверяет отчёты вовсе, а потом вдруг делает это раз в год. Даже для внезапного контроля 1 год - это слишком большой период.

В сухом остатке: подавляющее большинство задач по контролю должно быть заранее запланировано, и о них должны быть проинформированы ваши подчинённые.

«Золотой ключик», или Какие сотрудники ценны для руководителя больше всего

Время, которое затрачивается на контроль, - один из важнейших показателей эффективности сотрудника. Если у вас работает специалист-эксперт, но вам приходится контролировать каждый его чих, с ним необходимо расставаться. Но в любом случае сначала руководителю нужно задать себе вопрос “Есть ли мой вклад в то, что для этого сотрудника требуется чрезмерный контроль? ”.

Поэтому своим подчинённым я говорю открытым текстом: “Коллеги, нам необходимо наладить работу так, чтобы с моей стороны требовался минимально возможный контроль. Если время, которое я трачу на контроль вашей работы слишком велико, то получается, что мне проще поручить задачу другому, сделать её самому или вовсе от неё отказаться. Степень вашей квалификации и перспективы в компании я оцениваю в том числе и по времени, которое требуется на ваш контроль ”.

Ольга Кожевникова

руководитель Школы тренеров УлГПУ

Контролируя выполнение работниками их функций, руководитель рискует допустить ряд ошибок. Здесь одинаково опасны как чрезмерный контроль, так и его недостаток. А еще можно попасть в ошибки двойных стандартов и чрезмерного личного контроля.

Ошибка двойных стандартов

Контролировать что-либо можно в том случае, когда существуют требования и критерии, предъявляемые к объекту контроля. Они выражаются в определенных стандартах, нормах, соответствие которым и проверяется.

Нормируются самые разные сферы жизнедеятельности организации: рабочая дисциплина, трудовой процесс, результаты труда, особенности взаимодействия между работниками и многое другое. Проще сказать так: где возможны проблемы, там и нужен контроль. А следовательно - и стандарты требований, с которыми будет сверяться контролер.

В качестве контролера может выступать как работник, узко специализирующийся на этом (например, сотрудник ОТК, охранник), так и руководитель, у которого помимо прочих функций есть функция текущего контроля работы подчиненных. Но если для специальных контролеров в организации прописаны нормы контроля, то у руководителя таких норм может и не быть. Тогда он ориентируется исключительно на свои представления о том, как должен работать трудовой коллектив. Все это может привести к ряду перекосов, связанных с интерпретацией начальником своей роли.

Первой ошибкой здесь выступает наличие двойных, а иногда и тройных стандартов к работе подчиненных. Мало с чем может сравниться по своей разрушительной силе отсутствие однозначной системы требований к коллективу. А проявляется оно в различном отношении руководителя к ошибкам, допускаемым работниками.

Как правило, для любой контролируемой области есть некая допустимая зона, попадая в которую, мы попадаем в стандарт. Иногда руководитель расширяет или сужает границы этой зоны, оценивая работу подчиненных по-разному. Хуже всего, когда он использует разные стандарты при оценке выполнения одной и той же работы, исходя из своих личных пристрастий. Такую несправедливость в коллективе чувствуют сразу. Но наличие разных стандартов для одной и той же работы может быть оправдано, если у работников разный уровень квалификации или когда работу выполняет новичок, адаптирующийся к организации. И здесь важно это различие оговорить.

Любое информирование о различиях в стандартах, если оно может быть как-то аргументировано, будет признано коллективом справедливым - пусть даже не сразу и не всеми. Прозрачность, однозначность понимания, отсутствие двойной или тройной системы требований в определении стандартов работы - залог деловой атмосферы в коллективе.

Ошибка чрезмерного контроля

Руководители придумали множество способов контроля работы подчиненных: и учетные журналы, и магнитные карты, следящие за перемещениями сотрудников по организации, и средства видеонаблюдения, и акции тайных покупателей, дублирование функций и т.д. В борьбе за качество и эффективность организации руководитель использует все доступные ему возможности и средства, иногда перегибая палку.

Любой контроль - это ограничение свободы. До определенного момента контроль дает человеку ощущение безопасности и защищенности, не позволяя сделать ошибку. Но со временем чрезмерная «забота» зачинает душить, действуя на разных людей диаметрально противоположным образом. Гиперконтроль раздражает тех, у кого сформирована взрослая позиция; вызывает бунт и бурю протеста у тех, кто только пытается стать «взрослым»; и в то же время формирует мощную зависимость у тех, кто испытывает очень сильную потребность в защите и безопасности.

Поэтому коллектив в условиях чрезмерного контроля за его членами делится на два лагеря. Первый - послушен, обезличен, отчитывается и оправдывается за каждое свое действие, желание или мысль. Те же работники, кто не выносит ограничений своей свободы, достаточно быстро становятся «врагами» руководителя и рано или поздно увольняются.

Иерархия статусов в коллективе с тотальным контролем выстраивается по критерию личной преданности и доверию руководителя. Поощряется система доносительства. Общая атмосфера характеризуется напряженностью и подозрительностью. Люди стараются общаться друг с другом минимально из-за хорошо развитой сети «ушей». Изгоями становятся те сотрудники, кто не оправдал ожиданий руководителя или стремятся вырваться из-под контроля.

Ошибка недостаточного контроля

Плохо, когда тебя разглядывают, словно жука под микроскопом, но так же плохо, когда контроля недостаточно. Замечательно, если работник достаточно ответственен и компетентен и не нуждается в контроле со стороны руководства. Это идеальный вариант работника, который, как все идеальное, в повседневной жизни встречается нечасто.

Ответственность и компетентность - это не раз и навсегда данные качества, обладая которыми, мы надежно застрахованы от ошибок. Жизнь меняется: то, в чем раньше мы разбирались, устаревает, приходят новые задачи и новые способы их решения, мы приобретаем жизненный опыт, и наша ответственность (особенно если она не получает должного подкрепления) может капля за каплей уходить из наших действий.

Замечено, что работники-новички гораздо ответственнее относятся к распоряжениям руководителя, чем опытные старожилы. Означает ли это, что они более ответственные личности? И если это так, то почему со временем они становятся такими же, как и те, кто работает давно? Ответ достаточно прост. Новички рьяно кидаются выполнять распоряжения руководства, потому что хотят завоевать хорошее место в коллективе, получить одобрение начальства и всячески себя зарекомендовать. В этом корень их ответственности. Потом может произойти так, что руководитель «забудет» про сотрудника, не проверит выполнение поставленной задачи и не одобрит его старания. То есть все усилия и рвение как бы окажутся излишними. Мало того, выяснится, что работники, которые и не старались выполнить свои задачи, в глазах руководства ничем не хуже тех, кто рвался грудью на амбразуру.

Здесь нарушена потребность в справедливой оценке, и работник восстанавливает справедливость самым незатратным для себя способом: он просто перестает усердствовать. Это процесс становления групповых норм, в которых немаловажную роль играет руководитель.

Стратегия старожилов может быть оправдана, если задачи меняются на ходу, отменяются. Но далее может произойти самое интересное. После того как руководитель какое-то время не контролирует работу своих подчиненных - приходят крайние сроки, и наступает dad-line(линия смерти), крайний рубеж и последний отчет. Часто это случается, когда должна нагрянуть какая-то внешняя проверка. И начинается сначала работа в авральном режиме, а затем поиск виновных.

Редкий руководитель берет всю вину на себя и признается себе и тем более начальству, что не проконтролировал выполнение задач, поэтому и случилось то, что случилось. Виноватым становится сотрудник, который не выполнил распоряжение. А если работала группа людей, то крайним станет тот, чей документ оказался в руках проверяющего, либо тот, кто просто попался на глаза. Остальные ему сочувствуют, радуются, что их самих «пронесло» и благополучно живут дальше до следующей проверки. Выводов не делают ни руководители, ни работники. За исключением, может быть, того, кто стал «козлом отпущения».

Ошибка личного контроля

Есть руководители, которые любят завязывать все функции на себя. Как правило, в организации достаточно много позиций, которые надо контролировать и проверять. Разумно в таком случае функцию контроля распределить между несколькими должностями - так, чтобы каждый отвечал за свой участок. Но в случае с нашим руководителем такой номер не пройдет. Он всегда все проверяет сам лично.

Как правило, это связано с такой особенностью управленца, как высокая личная ответственность и повышенная тревожность. Он не будет чувствовать себя в своей тарелке, пока сам не убедится, что все сделано правильно. Вообще для менеджера это прекрасное качество, не обладая которым, он вряд ли добился бы столь высокого положения в организации. Расширение круга ответственности является характерной чертой лидеров. Зона ответственности у каждого из нас своя, но чем больше объектов склонен включать в нее человек, тем больше в нем потенциал руководителя и вожака.

Но эта чудесная особенность имеет обратную сторону. Когда работники привыкают к тому, что начальник проверит и перепроверит все лично, они начинают чувствовать меньшую ответственность за результат своей работы и возможные ошибки. Внутренний контроль подменяется внешним.

И когда руководитель по каким-то причинам перестает контролировать подчиненных (например, уезжает в командировку), работа приостанавливается или делается спустя рукава. При отсутствии внешнего контроля внутренний контроль работников не включается, наступает элемент анархии и вседозволенности. До того момента, пока король не вернется и не наведет порядок в своем королевстве.

1. Обеспечьте единые стандарты для контролируемых областей и выработайте объективные параметры их оценки.

2. Самое главное - определите для себя ключевые зоны контроля и ответственных за них.

Главная > История