Мероприятия по совершенствованию смк предприятия на примере. Совершенствование системы менеджмента качества на промышленном предприятии (на примере СП "Фребор"). методология реинжиниринга

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ КАРКАСНО-ТЕНТОВЫХ СООРУЖЕНИЙ Молоканов Владимир Андреевич, технический директор ([email protected]) ЗМК «Электрояр», г.Набережные Челны, Россия Фролова Ирина Ивановна, к.с.н., доцент

Казанский инновационный университет им. В.Г. Тимирясова (ИЭУП),

г. Набережные Челны, Россия ([email protected])

В данной статье рассматриваются вопросы влияния системы менеджмента качества на эффективное функционирование промышленного предприятия и особенности ее внедрения для обеспечения выпуска конкурентоспособной продукции.

Ключевые слова: управление качеством, система менеджмента качества, конкурентоспособность предприятия.

Актуальность темы исследования обусловлена особенной ролью СМК в обеспечении качества и конкурентоспособности предприятия. Исследователи акцентируют внимание на необходимости применения системы менеджмента качества как инструмента совершенствования. «Степень конкурентоспособности организации во многом зависит от существующих подходов к вопросам управления бизнес-процессами и процессами системы менеджмента качества. Это в равной степени касается как качества продукции, так и методов управления организацией».

Управление качеством на любом предприятии должно быть направлено на формирование и обеспечение высокого уровня качества услуг и продукции для полного удовлетворения потребностей потребителей. «Поэтому современная концепция управления качеством продукции и услуг при достижении всех целей и задач функционирования предприятий и организаций предполагает его обязательный приоритет среди других направлений управления. При этом само по себе качество является очень емкой и универсальной категорией, включающей технические, экономические, организационные, социальные, философские и правовые аспекты».

«Системы менеджмента качества могут содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей. Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции или услуги, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребите-

лям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям».

Исследователи отмечают важность для собственника наличия сертификата на соответствие ИСО 9001, который «является визитной карточкой в большой бизнес, подтверждающей целесообразность инвестирования в его развитие». При этом Фефелов А.А. указывает на то, что «наличие СМК не гарантирует отсутствия ошибок, с ее помощью следует эти ошибки своевременно обнаруживать, анализировать и предотвращать их в дальнейшем за счет изменения системы управления».

«Внедрение системы менеджмента качества (СМК) - это один из главных рычагов эффективного управления организацией. СМК систематизирует и упорядочивает деятельность всего предприятия. Это своего рода эталон ведения успешной работы, который подталкивает к постоянному развитию и совершенствованию».

Ряд авторов делают упор на роли высшего руководства при функционировании СМК, формированию мотивации сотрудников, вовлечённости персонала в процессы и учете затрат на качество. Так, по мнению Красновой Е.А., «СМК выполняет две важные функции: во-первых, в результате внедрения эффективной СМК достигается сравнение расходов, которые были обусловлены низким качеством товара; во-вторых, организация создает у покупателя имидж производителя качественного товара, за счет чего можно установить цены выше, чем у конкурирующих фирм, так как у них нет такого имиджа. СМК не является сферой деятельности какого-то определенного отдела организации. СМК имеет большое значение для всей компании и, в первую очередь, является делом руководства компании».

Необходимо понимать, что система менеджмента качества как управленческий инструмент оказывает серьезную помощь предприятиям, «так как подключает механизмы систематического контроля качества процессов и мониторинга соответствия результатов установленным требованиям, и это позволяет превратить систему управления качеством в самосовершенствующуюся, постоянно адаптирующуюся к изменениям внешних и внутренних факторов».

Некоторые специалисты отмечают, что «создавать и внедрять реально работающую СМК значительно сложнее, чем просто подготовить необходимую документацию. И сертифицировать реально работающую СМК труднее, потому что она уже притерта к конкретному производству, организации и в данном случае устранение несоответствий со стандартом происходит значительно более болезненно, потому что сотрудники предприятия привыкли к определенным условиям и сопротивляются любым пере-менам».

В научных публикациях часто обращается внимание на эффективность функционирования системы менеджмента качества и её результативность. Например, Ленева А.О. и Гудков П.А. считают, что «ре-

зультативность и эффективность должны рассчитываться по всей цепи ключевых процессов предприятия. Однако стандарты не предлагают конкретной методики количественной оценки эффективности и результативности процессов на предприятии. Ее надо разрабатывать самостоятельно или использовать типовые методики. В качестве основных показателей результативности СМК можно использовать следующие: увеличение прибыли от реализации продукции, увеличение объёма выпуска продукции, снижение потерь от брака и/ или уровня брака, рост затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества. Приведенные показатели характеризуют результативность с различных точек зрения и ориентированы на удовлетворение требований заинтересованных сторон".

Многообразие точек зрения на определение экономической эффективности управления позволяет систематизировать его по таким основаниям, как: уровень управления, объект определения эффективности, степень формализации методов управления и разработанным критериям эффективности рекомендаций по совершенствованию.

Таким образом, система менеджмента качества является действенным инструментом для эффективного управления предприятиями в условиях кризисных явлений и высокой конкурентоспособности.

Управление качеством является эффективным решением повышения конкурентоспособности предприятий и достижением удовлетворенности потребителей качеством продукции.

Внедрение СМК способствует росту инвестиционной привлекательности предприятий, позволяет получить конкурентное преимущество на международных рынках, направлено на совершенствование системы управления и оптимизацию производственных процессов.

Эффективным механизмом и инструментом повышения качества продукции, услуг, процессов является непрерывное совершенствование системы менеджмента качества.

По результатам анализа системы менеджмента качества на предприятии по производству каркасно-тентовых сооружений были сделаны следующие выводы:

1. На предприятии внедрена и функционирует система менеджмента качества применительно к производству и поставке строительных металлических конструкций, изделий и конструкций из тентовых материалов на основе требований ГОСТ ISO 9001-2011. Выделены процессы жизненного цикла, разработаны необходимые документы для СМК.

На предприятии ведётся работа по учёту претензий, затрат на устранение несоответствий по результатам производственного и внутреннего контроля. потерь от брака и т.д.

2. В процессе исследования были выявлены следующие проблемы, снижающие эффективность функционирования системы менеджмента качества:

Незаинтересованность руководства предприятия в поддержке инициативы со стороны своих сотрудников по выработке улучшений для совершенствования функционирования СМК;

Отсутствие мониторинга внедрения инструментов совершенствования СМК со стороны руководства;

Не проводится анализ СМК на предмет её результативности;

Использование результатов внутреннего аудита не для совершенствования СМК, а для наказания персонала;

Анализ эффективности СМК носит эпизодический характер;

Не вовлеченность всего персонала в эффективное функционирование СМК;

Сопротивление персонала кайдзен-деятельности и необходимым изменениям;

Слабая обратная связь с персоналом по проблемам СМК;

Не достаточно полно проводится работа по учёту затрат на качество;

Отсутствует работа по управлению рисками в компании.

С целью совершенствования системы менеджмента качества предлагаются следующие рекомендации:

1. Обеспечить условия для проявления инициативы по выработке улучшений для совершенствования функционирования СМК.

Для проявления работником инициативы руководству компании следует:

Обозначить свою заинтересованность в новых идеях, кайдзен-предложениях;

Освободить генераторов идей от рутинной работы;

Выявлять в любой идее рациональное зерно для воплощения или применения в каких-либо компромиссных вариантах;

Организовать необходимые каналы коммуникаций;

Обеспечить инструментами для работы и генерации идей;

Разработать мотивационную политику для генераторов идей, в том числе, материальное поощрение, возможность карьерного роста, использование моральных видов стимулирования.

2. Предоставлять обратную связь сотрудникам по каждому предложению по улучшению или идее: приняты ли они в разработку, к рассмотрению, а при отрицательном решении - давать персоналу аргументированное обоснование, почему нет.

3. Организовать мониторинг внедрения инструментов совершенствования СМК со стороны руководства.

4. Не реже 1 раза в год осуществлять анализ СМК на предмет её результативности и проводить сравнительный анализ в динамике за 3 года.

5.Использовать внутренний аудит как инструмент совершенствования СМК и ликвидации проблем в её функционировании.

6. Организовать командную работу по решению проблем в системе менеджмента качества с регулярной обратной связью с руководством компании.

7. Для уменьшения сопротивления персонала в вовлечение кайдзен-деятельности и необходимым изменениям необходимо обеспечить качественной информацией, в том числе: знание количественных показателей эффективности работы предприятия и системы менеджмента качества

8. Проанализировать основные статьи затрат на качество, разработать статистические формы для их учёта и последующего анализа.

9. Организовать работу по управлению рисками:

Разработать основные элементы системы управления рисками.

Продумать систему отчетности управления рисками.

Обеспечить информационное взаимодействие системы управления рисками с другими системами предприятия, в том числе СМК и общей системой управления предприятием.

Разработать процедуру анализа рисков в деятельности предприятия и функционирования СМК.

Определить наиболее приоритетные внешние и внутренние риски и условия воздействия на них.

Разработать локальную нормативную документацию по внедрению риск-ориентированного мышления на предприятии.

Распределить ответственность за управление рисками.

Применять различные методы управления рисками.

Для работы по управлению рисками следует разработать следующие локальные документы:

Политику управления рисками на основе ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

Положение об управлении рисками.

Процедуру управления рисками.

Методическую инструкцию по описанию и оценке рисков для предприятия в целом и для системы менеджмента качества.

Справочник по возможным типовым рискам, которые могут возникнуть в деятельности предприятия и функционирования СМК.

10. Интегрировать механизм управления рисками в системе менеджмента качества компании в общую политику управления компанией.

Список литературы

1. Шендалев, А.Н., Шендалева, Е.В. Подход к вовлечению персонала в процесс создания, сертификации и поддержания функционирования систем менеджмента качества // Омский научный вестник. 2012. - № 1 (105). - С. 72-76.

2. Нежникова, Е.В. Проблемы создания и функционирования систем менеджмента качества // Фундаментальные исследования. 2013. - № 6-4. - С. 958-962.

3. Миньковская, М.В., Радионова, А.С. Роль руководителя в системе менеджмента качества // Экономика промышленности. 2012. - Т. 57-58. - № 1-2. - С. 388-396.

4. Петрова, С.Н., Иванов, Н.А. Проблемы внедрения систем менеджмента качества на предприятиях строительной отрасли // Вестник МГСУ. 2011. - № 6. - С. 269-271.

5. Фефелов, А. А. "Полезная система" менеджмента качества в строительстве // Методы менеджмента качества. 2011. - № 9. - С. 12-15.

6. Олохова, Л. С., Коптелова, Н.Б. Особенности совершенствования СМК на малых предприятиях / В сборнике: «Современные инновации в науке и технике»: сборник научных трудов 4-ой Международной научно-практической конференции: в 4-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2014. - С. 269-271.

7. Краснова, Е.А. Система менеджмента качества предприятия и целесообразность внедрения методики учета и анализа затрат на качество // Наука и бизнес: пути развития. 2013. - № 1 (19). - С. 064-067.

8. Кородюк, И.С., Горбунова, О.И. Система менеджмента качества предприятий: проблемы внедрения и особенности российского опыта // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2013. - № 12 (83). - С. 317-321.

9. Галочкина, Л.Н., Зварыгина, С.Б. Особенности процессного подхода в СМК производства фанеры // Вестник Костромского государственного технологического университета. Серия: Экономические науки. 2012. - № 1 (2). - С. 43-45.

10. Ленева, А.О., Гудков, П.А. Результативность и эффективность системы менеджмента качества // Зауральский научный вестник. 2013. - № 2 (4). - С. 54-55.

11. Ахмедова, М.Р., Головань, И.И. Повышение эффективности системы менеджмента качества на предприятии в условиях финансового кризиса // Региональная экономика. Юг России. 2017. - № 2 (16). - С. 125-130.

12. Гращенкова, Н.В. Проблемы взаимодействия и интеграции системы менеджмента качества и системы менеджмента бережливого производства в рамках системы управления предприятия // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. 2017. - Т. 27. - № 2. - С. 7-14.

13. Давлятова, М.А., Мокшонкова, А.А., Скворцова, В.О. Проблемы внедрения системы менеджмента качества на отечественных предприятиях / В сборнике: «Неделя науки СПбПУ»: материалы научной конференции с международным участием. 2017. -С. 435-438.

14. Каблашова, И. В. Применение концепции тотального менеджмента качества в системе управления предприятием // Экономинфо. 2017. - № 3. - С. 68-73.

15. Спиридонова, А. А., Хомутова, Е.Г. Риск-ориентированный подход в системе менеджмента качества промышленного предприятия: проблема выбора методов управления рисками // Организатор производства. 2017. - Т. 25. - № 2. - С. 92-100.

16. Смирнова, Е.К. Основные аспекты методологии системы менеджмента качества // Интерактивная наука. 2017. - № 3 (13). - С. 168-172.

17. Шарапова, А.С., Иванова, В.С., Сюняева, Д.А. Актуальные проблемы внедрения систем менеджмента качества на Российских предприятиях и пути их решения / В сборнике: «Неделя науки СПбПУ»: материалы научной конференции с международным участием. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли. 2016. - С. 148-150.

18. Хорев, А.И., Самогородская, М.И. Методологические аспекты оценки экономической эффективности системы менеджмента качества субъектов хозяйствования // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2016. - № 4 (70). - С. 314-321.

19. Рязанова, Р. А. Проблемы внедрения системы менеджмента качества в ОАО " Новосибирскэнергосбыт" // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2016. - № 5. - С. 67-71.

20. Никитин, В.В. Роль высшего руководства на этапе создания и развития СМК // Вестник научных конференций. 2016. - № 2-6 (6). - С. 84-86.

Molokanov Vladimir Andreevich, technical director «Еlectroyar», Naberezhnye Chelny, Russia

Frolova Irina Ivanovna, candidate of sociological sciences, associate professor

Kazan innovative university named after V.G. Timiryasov (IEML), Naberezhnye Chelny,

IMPROVEMENT OF THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM AT THE PLANT FOR THE PRODUCTION OF FRAME-AWNING CONSTRUCTIONS Abstract. This article analyzes the impact of the quality management system on the effective functioning of the industrial enterprise and the features of its introduction to provide the production of competitive products.

Key words: quality management, quality management system, competitiveness of the enterprise.

ПРОБЛЕМНЫЕ ЗОНЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ

Мяснянкина Ольга Викторовна, к.э.н., доцент, доцент Воронежский государственный технический университет, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте России (Воронежский филиал), г. Воронеж, Россия

(e-mail: [email protected]) Селиванов Дмитрий Михайлович, магистрант Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте России (Воронежский филиал), г.Воронеж, Россия

В статье рассматриваются факторы и барьеры внедрения проектного управления в области здравоохранения на примере Воронежской области

Ключевые слова: проектное управление, здравоохранение, исполнительные органы власти.

Выявление факторов и барьеров внедрения проектного управления в здравоохранении предполагает осуществление диагностических процедур системы управления регионом .

Диагностика системы управления предусматривает следующие направления:

Анализ идеологии и общих принципов организации системы управления в регионе (послания губернатора, другие документы, раскрывающие идеологию управления);

Анализ соответствия используемых механизмов управления заявленным принципам (нормативно-правовая база, интервью);

Анализ соответствия реального функционирования системы управления заявленным принципам и инструментам, закрепленным в нормативно-правовых актах.

На основе проведенного анализа нормативных актов, касающихся управления регионом, можно сделать вывод, что очевидные позитивные

Одной из функций менеджмента качества является улучшение качества .
Улучшение качества (quality improvement) - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству. Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость.
Модель СМК предполагает постоянное улучшение СМК.
Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможностей повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:
анализ и оценку существующего положения для идентификации областей для улучшения;
установление целей улучшения;
поиск возможных решений для достижения целей;
оценивание этих решений и выбор лучшего из них;
реализацию выбранного решения;
измерение, верификацию, анализ и оценивание результатов реализации для установления того, достигнуты ли цели;
документирование изменений.
Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для идентификации возможностей для улучшения.
Измерение данных важно для принятия решений, основанных на фактах п 8.1.1. ИСО 9004:2000, то есть для соблюдения принципа менеджмента качества.
Всегда возможно улучшение качества объекта за счет совершенствования процессов его жизненного цикла.

Выписка из требований стандарта ИСО 9001:2008:
8.5 Улучшение
8.5.1 Постоянное улучшение
Организация должна постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

8.5.2 Корректирующие действия
Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.

а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);
б) установлению причин несоответствий;
в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
г) определению и осуществлению необходимых действий;
д) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
е) анализу предпринятых корректирующих действий.
8.5.3 Предупреждающие действия
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.
Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;
б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
в) определению и осуществлению необходимых действий;
г) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
д) анализу предпринятых предупреждающих действий.
Улучшения могут быть постоянными и прорывными
(из книги В.Ф. Королькова, В.Ф. Брагина «Процессы управления организацией»)
Постоянное улучшение обычно не затрагивает структурные изменения систем и процессов и не ставит задач резкого улучшения показателей работы или продукции. Оно предполагает постепенное совершенствование, проводимое на долгосрочной основе с привлечением всех работников организации. Стабильное улучшение характеристик работы или продукции, достигаемое при постоянном совершенствовании, обычно составляет 10-20% в год.
Постоянное совершенствование может быть выполнено в нескольких формах:
устранение причин систематических ошибок;
предупреждение потерь путем выявления потенциальных причин проблем;
инновационная деятельность.
Философия постоянного улучшения получила название Кайдзен.
Кайдзен - это философская система, согласно которой каждый сотрудник активно работает над постепенным изменением и улучшением процессов.
Совершенствование представляет собой образ мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов.
Прорывное улучшение может касаться организационной структуры всей организации. Оно рассчитано на короткий период времени и предполагает радикальный, на сотни и тысячи процентов уровни изменений.
Для осуществления таких рывков обычно привлекают небольшие группы профессионалов - инновационные команды, а также отдельных высококвалифицированных специалистов.
Методы прорывных улучшений делят на 2 группы: системный прорыв и стремительный прорыв.

Основные варианты системного прорыва:
Бенчмаркинг - он предполагает поиск лучшей практики работ с установлением в процессах, методах, подходах опорных отметок, которых предприятие стремится достичь, а затем превзойти. При таком подходе на разработку решения обычно уходит 3-4 месяца. После реализации возможно сокращение затрат и времени цикла до 50% и повышение качества продукции до 150%.
Реинжиниринг (обновление процесса) или перепроектирование процесса. Оно предусматривает перестройку потоков внутри процесса с помощью средств автоматизации, информационных технологий, повышения корпоративной культуры сотрудников и перестройки или улучшения систем измерений. Устранение потерь, уменьшение времени цикла и снижение затрат приводят к улучшениям по некоторым показателям до 300-1000%.
Разработка нового процесса. Существующий процесс и его организационная структура полностью игнорируются. Выстраивается образ нового, идеального процесса, который затем доводится до реального проекта. Такой путь дает наибольший эффект - до 2000%. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций. Однако, такой путь требует больше времени, значительных ресурсов и имеет повышенный риск.

Изменчивость процессов и ее причины
Прежде чем что-либо улучшать, нужно иметь представление о текущем состоянии.
Перед любыми преобразованиями требуется прежде установить достигнутый уровень системы.
Прежде, чем могут быть установлены цели по качеству в отношении процессов, необходимо провести измерения по показателям характеристик качества процессов, выявить текущие значения показателей, сравнить с предыдущими (или другой базой сравнения, которой может быть, например, значения лучших организаций) и только тогда, при желании изменить эти характеристики, можно формулировать цели, которые действительно будут являться целями по качеству.
Э. Деминг, Ю. П. Адлер, В. А. Лапидус и другие исследователи отмечают, что цели должны учитывать вариабельность (изменчивость) процессов. Не имеет смысла устанавливать цель, если она лежит в пределах изменчивости значения параметра (процесса), по которому устанавливается цель.
Если цель лежит в интервале, в пределах которого изменяется параметр, то, с большой вероятностью, это целевое значение будет достигнуто без внесения каких-либо изменений в систему управления.
Вероятность достижения цели в пределах изменчивости значения параметра определяется с помощью доверительных интервалов. Размер доверительного интервала задается таким образом, чтобы он с определенной вероятностью содержал желаемое значение параметра.

Если мы вмешиваемся в процесс, когда этого делать не надо, или не вмешиваемся, когда это крайне важно, то процесс только ухудшается.
Аналогичный результат возникает, если в процесс вмешиваются не те люди, кому следует это делать.

Принятие решений на основе качества бизнес-процессов
Все виды продукции и услуг, а также все бизнес-процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть:
общими (common), или обычными причинами вариации
Первый вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - изменчивость из-за "случайных (обычных) причин", обусловленная бесчисленным набором разнообразных причин, присутствующих постоянно, которые нелегко или невозможно выявить. Каждая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Тем не менее сумма всех этих причин измерима и предполагается, что она внутренне присуща процессу.
Исключение или уменьшение влияния обычных причин требует управленческих решений (высшего менеджмента) и выделения ресурсов на улучшение процесса и системы.
Общие причины вариации требуют вмешательства в природу бизнес-процесса - стратегический уровень управленческих решений.
Стратегический уровень вмешательства в бизнес-процесс:
Почти всегда требует участия высшего менеджмента
Обычно составляет 80% от общего числа проблем бизнес-процесса
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариации и, напротив, эффективно, если они отсутствуют.

Специальными (assignable) причинами вариации
Второй вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - реальные перемены в процессе. Они могут быть следствием некоторых определяемых причин, не присущих процессу внутренне и могут быть устранены, по крайней мере, теоретически. Эти выявляемые причины рассматриваются как "неслучайные" или "особые" причины изменения.
К ним могут быть отнесены поломка инструмента, недостаточная однородность материала, производственного или контрольного оборудования, квалификация персонала, невыполнение процедур и т.д.(ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91)
Для устранения особых (специальных) причин создается группа для их выявления и устранения.
Специальные причины вариаций устраняются на уровне локального вмешательства в бизнес-процесс - оперативный уровень управленческих решений
Локальное вмешательство в бизнес-процесс:
Обычно осуществляется руководителями бизнес-процесса и его персоналом
Обычно составляет 20% от общего числа проблем бизнес-процесса (статистика международной практики решения проблем БП - правило Дж. Джурана 80:20)
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариации, и, напротив, эффективно, если они присутствуют.
Если имеют место обычные причины вариаций, то результаты процесса образуют распределение, которое является стабильным во времени и предсказуемым (рис.41).

Рис 41 Абсолютно стабильный во времени процесс - вид его распределения. Ни один реальный процесс не таков. Есть только общие причины вариаций, предсказуем.
Если имеют место особые причины вариаций, то результат процесса не является стабильным во времени. Нестабильный процесс с точки зрения распределения, есть особые причины вариаций, непредсказуем

Когда люди не понимают теории изменчивости (вариабельности) они:
Видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они есть;
Пытаются объяснить естественный разброс как особые события;
Необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
Не могут эффективно спланировать будущее и улучшить систему
Эксперимент с красными бусинами Э. Деминг (1950 г.)
6 человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 шт.), мастер дает подробные инструкции как это делать, даже есть документированная процедура.
Красные бусинки составляют 20% в общем количестве.
Каждый из них должен вытянуть методом случайной выборки (им дали лопатку определенного размера) 50 бусин.
Цель - получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы.
Работа продолжается в течение 4-х дней

	День 1	День2	День3	День4	Сумма
Одри	16	10	7	6	39
Джон	9	11	12	10	42
Кэрол	4	9	13	11	37
Эл	7	11	14	11	43
Бен	9	17	9	13	48
Эд	9	7	12	7	35
Сумма за день	54	65	67	58
Итого					244

Каждый день мастер то ругает, то хвалит то одного, то другого.
Наконец, он решает:
Уволить Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за 4 дня.
Оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать по две смены. Но, это не дает никакого лучшего результата. Мастер думает, что результаты действий зависят от рабочих и все поступки мастера - реакция на чисто случайные вариации.
Что же делать, если отсутствуют знания об устройстве системы?
Необходимо нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса.

Центральная линия на карте соответствует среднему показателю, т.е. 244/24=10,2 - среднее число красных бусинок на одного человека
Вычислить стандартные отклонения и пределы вариации, за которые ответственна система:

Карта подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой. Рабочие беспомощны. Они могут выдать только то, что дает система.

Система стабильна и предсказуема. Указания мастера бессмысленны и бесполезны. Результаты полностью определяются системой, внутри которой они работают.
Возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел?
Так как система находится в стабильном состоянии, улучшений можно достичь только путем изменения самой системы. Причины вариаций общие.
Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций - обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин.
В эксперименте с бусинами каким-то образом доля красных бусин в коробке должна быть уменьшена - путем введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса.

Общая методология улучшения процесса

1. Любая деятельность — это процесс, на выходе которого множество результатов, имеющих статистическую природу и определяющих возможности процесса. Качество результатов определяется процессами деятельности.

2. Возможности процесса характеризуются средним результатом и рассеянием результатов (вариациями) относительно среднего. Возможности процессов изучаются с помощью статистических методов.

3. Требования к процессу должны соответствовать его возможностям. В этом случае дефекты минимальны. Необходимо оценить возможности процесса и проверить соответствие возможностей требованиям.

4. Ужесточением требований нельзя добиться улучшения, так как в этом случае возможности процесса и требования входят в противоречие, и доля дефектов начинает возрастать: чем жестче требования, тем больше дефектов.

5. Чтобы улучшить результаты, сначала необходимо улучшить возможности процесса в отношении среднего результата (приблизить к цели) и рассеивания результатов (уменьшить). Убедиться, что улучшение произошло. После этого можно вводить новые требования, соответствующие новым возможностям процесса.

6. Качество повышается совершенствованием процесса, повышением его способности производить нужные результаты с первого раза и без дефектов, а не ужесточением требований.

7. Важнейшее свойство процесса — это стабильность (повторяемость результатов во времени). Такой процесс предсказуем и прогнозируем. Стабильность процесса оценивается статистическими методами.

8. Нельзя добиться улучшения стабильного процесса за счет компенсации худших результатов или добиваясь исключительно лучших результатов. Тех и других всегда мало. Основная масса результатов, характеризующих стабильный процесс (около 70 %), сосредоточена в центральной зоне вокруг среднего результата.

9. Нельзя вмешиваться в ход стабильного процесса без предварительного, глубокого статистического анализа. Волевые вмешательства менеджмента способны вывести систему из стабильного состояния. Качество результатов снизится, а процесс станет неуправляемым. Управлять нестабильным процессом невозможно. Такой процесс непредсказуем в своем поведении.

10. Управлять процессом — это обеспечивать его стабильность и возможности на уровне соответствия требованиям.
Улучшать процесс — это повышать уровень его возможностей, сохраняя стабильность.
Требования улучшения и стабильности процессов представляют диалектическое единство противоположностей.
Улучшение должно происходить через краткосрочную и управляемую нестабильность.

Еще в 60-х годах прошлого столетия специалисты и ученые многих развитых стран прогнозировали совершенствование СМК на предприятии. Они понимали, что посредством контроля только готовой продукции не получается гарантировать высокое качество. Работа над достижением оптимального качества товара должна начинаться значительно раньше – еще на этапе изучения конъюнктуры рынка, при выборе партнеров-поставщиков исходного сырья, на стадии проектирования, при выборе необходимых комплектующих и материалов, ну и, наконец, во время реализации готовой продукции, ее техническом сопровождении в процессе эксплуатации потребителями и последующей утилизации.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Такой комплексный подход к совершенствованию СМК обеспечил разработку замкнутых процессов, которые начинались с изучения потребностей современного рынка и включали несколько стадий совершенствования производимой продукции – подготовка производства, непосредственное изготовление, хранение и реализация, а также послепродажное сервисное обслуживание, основанное на системе «обратной связи» с покупателями и клиентами, планирование с учетом конъюнктуры рынка, минимизация затрат на обеспечение оптимального качества. любого предприятия – это совокупность методов, средств, приемов и принципов реализации функций и мероприятий, направленных на управление всеми процессами.

Для каждого предприятия осуществляется с учетом его специфики. Также, с учетом конкретных производственных условий, осуществляется ее постоянное совершенствование, хотя базовые принципы основываются на международных стандартах ISO. При этом обязательно принимается во внимание конкретная направленность деятельности предприятия, специфика рынка и производимой продукции и многие другие факторы. СМК должна полностью охватывать все этапы жизненного цикла выпускаемой продукции. Для этого необходимо выполнение следующих действий:

• поиск рынка сбыта, его изучение, маркетинг;
• проектирование и выпуск продукции;
• подготовка, разработка и совершенствование производственных процессов;
• материально-техническое обеспечение;
• осуществление контроля, проведение тестовых испытаний;
• упаковка, транспортировка, хранение;
• распределение, реализация, установка и эксплуатация;
• оказание технической помощи и сервисное обслуживание.

Разработка, внедрение и осуществляется на базе стандартов . ISO – это международная организация по разработке стандартов, целью которой является развитие систем стандартизации, разработка и совершенствование на их основе общепринятых стандартов, оказывающих непосредственное влияние на интеграционные процессы в самых разных направлениях и областях деятельности предприятий.

Принцип, по которому осуществляется разработка правил, которые впоследствии становятся общепринятыми стандартами, довольно простой. Инициатива их создания или совершенствования должна исходить от предприятий, использующих их – в большинстве случаев это производители какой-либо продукции, нуждающиеся в надежных поставщиках. Эти организации формируют базовые требования и отправляют их своим представителям в организации ISO. Там решают, насколько целесообразны данные требования и стоит ли вообще заниматься их рассмотрением, и если принимается положительное решение, то сразу же создается технический комитет, который и занимается окончательной разработкой. Проект рассылается для рассмотрения и оценки в другие комитеты-члены ISO и по результатам голосования определяется – принять ли проект как новый стандарт или отклонить.

Согласно положениям ISO, совершенствование СМК на предприятии является одним из важнейших принципов менеджмента качества. Реализуя данный принцип, следует руководствоваться рекомендациями, определяющими возможность улучшения СМК, суть которых сводится к тому, что все процессы и системы предприятия должны постоянно и регулярно подвергаться анализу, измерениям, улучшениям.

Высокое качество продукции может быть достигнуто, прежде всего, благодаря продуманной и хорошо организованной системе управления качеством - целевой подсистеме управления предприятием. Она подразумевает упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленной цели - создания условий для обеспечения требуемого уровня качества объекта производства при минимальных затратах.

Поскольку взаимосвязь и взаимодействие элементов определяют свойства образуемой ими системы, совокупность становится системой лишь тогда, когда отсутствие или нарушение места или функции одного из составляющих оказывает влияние на какое-либо из свойств, характеризующих качество совокупности в целом.

По международным стандартам ИСО серии 9000 система качества - это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством, то есть это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также реализуют ее с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение его в рамках системы качества.

Система менеджмента качества продукции на ОАО "Минский приборостроительный завод" разрабатывалась с учетом следующих принципов:

Ориентация па потребителя;

Продуктовый подход;

Охват всех стадий жизненною цикла продукции (принцип «петли качества»)

Сочетание обеспечения управления и улучшения качества;

Предупреждение проблем и др.

Такая система создается на предприятии как средство, обеспечивающее проведение определенной политики и достижение поставленной цели в области качества.

Комплексное управление качеством - это эффективная система, объединяющая деятельность различных подразделений, ответственных за разработку показателей качества, их достижение, поддержание достигнутого уровня качества, обеспечение производства и эксплуатации продукции на самом экономном уровне при полном удовлетворении требований потребителя. Комплексное управление качеством требует участия всех подразделений предприятия, включая производственное, отделы проектирования, снабжения, сбыта, технического контроля качества, стандартизации и др.

Система комплексного управления качеством имеет две взаимосвязанные цели: выработку привычки к улучшениям и стремление к совершенству.

Главная цель - это стремление к совершенству. Чтобы достичь ее, необходимо воспитать у работников привычку постоянно улучшать продукцию. Привычка к улучшению направлена на достижение совершенства. Эта цель, характерная для японской системы управления качеством, одновременно близка и противоположна тому, что практикуется большинством западных компаний.

Общее здесь заключается в том, что уровень качества на данный период времени измеряется степенью его соответствия проектным характеристикам. В качестве цели борьбы за качество на ОАО "Минский приборостроительный завод" предлагается преодолеть сложившийся уровень брака и стремление к полному соответствию продукции технической документации.

Качество продукции на предприятии зависит от усилий служб маркетинга, проектирования, закупок, отделов разработки технологии, контроля качества, а также от производственных подразделений. Однако западные предприниматели убеждены, что следует стремиться к какому-то оптимальному уровню качества, так как склонность потребителей оплачивать дополнительные усилия по улучшению продукции имеет свои границы. В свою очередь японские промышленники следуют стратегии, которая, не игнорируя затраты на повышение качества, базируется на утверждении, что постоянное улучшение качества обуславливает расширение доли рынка.

Система комплексного управления качеством на Западных и Японских предприятиях опирается на множество вспомогательных принципов, концепций, методов и средств достижения этой цели .

Для совершенствования существующей системы менеджмента качества следует несколько переопределить и дополнить принципы, в соответствии с которыми будет функционировать данная система. Следует выделить основные принципы системы менеджмента качества:

Контроль производственного процесса - регулирование производственного процесса путем измерения показателей качества изделий на всех этапах производства. На Западе контроль ведется на отдельных этапах производственного процесса. Руководство по контролю качества имеет указания, как выбрать этап, подлежащий контролю. При этом основное внимание уделяется приемочному контролю партий готовой продукции;

Наглядность измерения показателей качества - дальнейшее развитие общепринятого западного принципа «измеримость показателей качества». На японских заводах везде размещены наглядные стенды. Рабочие, администрация, заказчики продукции и посторонние посетители могут ознакомиться с показателями качества, текущими результатами проверки, программами повышения качества и т.д. Западные понятия об измерении показателей качества занимают у японцев особое место, однако обеспечение наглядности - это исключительно японское достоинство;

Соблюдение требований к качеству также имеет западное происхождение, однако иногда этот принцип игнорируют. На предприятиях зачастую уступают требованиям производственников и пропускают узлы и детали, которые не полностью соответствуют стандартам;

Остановка линий тесно связана с соблюдением требований к качеству. У японцев задачи обеспечения качества стоят на первом месте, а выполнение плана - на втором. Каждый рабочий может остановить производственную линию для исправления замеченных дефектов. На наших же предприятиях, где на первом месте стоит план производства, производственный процесс не останавливается и не замедляется для ликвидации дефектов;

Самостоятельное исправление ошибок - рабочий или бригада, допустившие брак, сами переделывают бракованные детали;

100%-ная проверка продукции - контролю подлежит каждое изделие, а не выборка из партии. Этот принцип применяется к контролю готовой продукции, а иногда и к комплектующим узлам и деталям. Если проверять каждое комплектующее изделие нецелесообразно (слишком дорого), используется принцип n=2, то есть проверяется два изделия: первое и последнее. Долгосрочная цель состоит в том, чтобы усовершенствовать процесс так, чтобы можно было осуществлять 100%-ю проверку качества всех изделий.

Для успешного развития СМК следует выделить принципы, способствующие дальнейшему совершенствованию качества на ОАО "Минский приборостроительный завод":

Организация процесса улучшения качества - ответственность за обеспечение качества продукции полностью ложится на производственные подразделения, а задача управленческого персонала - обеспечение большей эффективности процесса совершенствования качества;

Последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе передовых достижений теории и практики в этой области;

Последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения рекламаций потребителей;

Стремление к всеобщему участию - от национального законодательства до углубленной оценки ошибок, допускаемых изготовителями продукции;

Понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять эффективность;

Систематическое обучение мастеров, бригадиров и других работников передовым методам организации работ по повышению качества;

Мобилизация физического и интеллектуального потенциала работников на конкретных участках производства;

Систематическая пропаганда повышения качества продукции;

Ежедневная проверка технического оборудования, оснастки, инструмента;

Изучение и применение на практике принципов Э. Деминга, как программы действий для руководителей предприятий и их подразделений, которые хотели бы вести дела, основываясь на научных разработках и следуя здравому смыслу.

Философия Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы его изменчивости, связанной с третьей стороной - потребителем. Э. Деминг подчеркивает, что потребителя необходимо рассматривать как «самую важную часть производственной цели» и что «всегда необходимо быть впереди потребителя».

Грызлова Яна Юрьевна

студент5 курса, кафедра управления качеством ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарева», г. Саранск

Е-mail: janagryzlova @ rambler . ru

Бирюкова Людмила Ивановна

научный руководитель, канд. эконом. наук, доцент ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарева», г. Саранск

В последнее время все большую актуальность приобретает такая экономическая проблема как качество продукции, которое определяет высокие темпы научно-технического прогресса и рост эффективности производства в целом. Это оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения. Поэтому повышение качества выпускаемой продукции следует расценивать как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках .

Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных и отечественных стандартов по управлению качеством продукции. Наличие таких систем у изготовителей продукции является для потребителей гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами) .

Проблема заключается в том, что сегодня большинство крупных организаций имеют российский или международный сертификат соответствия системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ИСО 9001. Существенная часть организаций уже прошла повторную сертификацию и поддерживает сертификат более трех лет. Можно говорить, что период становления системы, ее внедрения в целом завершен. Также, согласно требованиям стандарта ИСО 9000 в организациях, внедривших СМК, должно происходить постоянное улучшения продукции, процессов, системы менеджмент качества в целом. Однако, такие улучшения часто носят не системный характер .

Цель работы - исследование системы менеджмента качества и путей ее улучшения в ОАО «Орбита».

В соответствии с поставленной целью были определены задачи исследования:

1. проведение анализа имеющейся на предприятии системы менеджмента качества;

2. разработка путей ее совершенствования на основе применения системы всеобщего ухода за оборудованием.

Объект исследования - система менеджмента качества открытого акционерного общества «Орбита».

Предмет исследования - пути улучшения системы менеджмента качества ОАО «Орбита».

Результаты исследования. Наиболее важной задачей руководство ОАО «Орбита» считает поставку на рынок продукцию высшего качества и привлечение новых покупателей. В ОАО «Орбита» гарантирует качество выпускаемых изделий потребителю Служба качества.

Проводимый нами ранее анализ система менеджмента качества ОАО «Орбита» показал, что она основана на принципах TQM, которые реализуются в деятельности руководителей всех уровней управления предприятием .

В ходе исследования мы детально изучили эти принципы и дали им характеристику:

а. ориентация на потребителя. Предприятие внедряет новые технологии, за счет чего происходит совершенствование производства и повышается качество выпускаемого электрооборудования;

б. лидерство руководителя. Руководители ОАО «Орбита» обеспечивают единство цели и направления деятельности предприятия. Они создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой руководящий состав и другие категории работников полностью вовлечены в решение задач предприятия и его подразделений;

в. в организации практикуется активное вовлечение всего многочисленного персонала в деятельность предприятия;

г. в компании созданы все условия для повышения квалификационного и карьерного роста;

д. системный подход. В ОАО «Орбита» выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности предприятия при достижении его целей;

е. постоянное улучшение. Деятельность ОАО «Орбита » по постоянному улучшению направлена на повышение качества и конкурентоспособности продукции, удовлетворенности потребителей, работников и других заинтересованных сторон;

ж.принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения, принятые руководством и персоналом ОАО «Орбита» основываются на анализе конкретных данных и информации;

з. взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами. Взаимовыгодные отношения предприятия с поставщиками ресурсов и партнерами в своей сфере повышают способность создавать дополнительные ценности для всех сторон.

С целью защиты потребителя от непреднамеренной поставки несоответствующей продукции, обеспечения результативности и эффективности СМК, для повышения удовлетворенности потребителей (заказчика), определения областей для улучшения результативности процессов (СМК в целом), повышения качества продукции, обеспечения результативности СМК и ее постоянного улучшения на ОАО «Орбита» выделяют следующие процессы:

· анализ системы менеджмента качества со стороны руководства;

· анализ данных и постоянное улучшение.

Постоянное совершенствование предполагает использование в организации определенной совокупности действий в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность функций поддержания и совершенствования производственной системы. В качестве механизма было предложено выбрать систему всеобщего ухода за оборудованием (TPM), как одного из инструментов бережливого производства. Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможна плавная и плановая трансформация существующей системы обслуживания в более совершенную. При введении ТРМ на предприятии вводятся четкие правила работы. Путь внедрения TPM удобно представить в виде ряда этапов:

1. оперативный ремонт неисправностей;

2. обслуживание на основе прогнозов;

3. корректирующее обслуживание;

4. автономное обслуживание;

5. непрерывное улучшение.

На каждом из приведенных этапов преследуются определенные цели: эффективность использования оборудования; создание комплексной системы предотвращения потерь; привлечение сотрудников всех отделов компании, связанных с эксплуатацией и обслуживанием оборудования; участие каждого сотрудника компании - от высокого руководства до простого рабочего; привлечение бригад рабочих к деятельности по достижению «минимума дефектов».

Несмотря на то, что в основе TPM лежат достаточно простые идеи, ее освоение требует немалых усилий и времени, поскольку внедрение системы TPM предполагает коренное изменение как мировоззрения и психологии отдельного работника, так и отношений между сотрудниками предприятий. Более того, при применении этой системы требуются определенные обязательства со стороны руководства предприятия. Поэтому реализация процесса развертывания системы ТРМ на предприятии должна начинаться с самого важного и ответственного шага - формирования рабочей группы, или команды. Она должна отвечать за планирование деятельности и контроль результатов проведения намеченных мероприятий.

Таким образом, при внедрении ТРМ необходимо, во-первых, необ разработать план мероприятий развертывания ТРМ; во-вторых, изменить стереотипы поведения работников предприятия; в-третьих, ввести обучение рабочих без отрыва от производства.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод что, действующая в ОАО «Орбита» система менеджмента качества постоянно поддерживается, развивается и совершенствуется. Благодаря этому предприятие является признанным лидером в производстве полупроводниковых выпрямительных блоков и регуляторов напряжения для всех типов генераторов отечественных автомобилей.

Список литературы:

1.Горячев В.В. Разработка системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 90001 - 2008 и ГОСТ РВ 15.002 - 2003 // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 9. - С. 34-41.

2.ГОСТ Р ИСО 9001 - 2008 Система менеджмента качества. Требования.

3.Грызлова Я.Ю., Филиппова И.В. Развитие системы менеджмента качества на производстве: сб. статей II международной студенческой заочной науч.-практ. конференции «Научное сообщество XXI века». Новосибирск: НП «Сибирская ассоциация консультантов», 2012. - С. 100-104.

4.Ключков Ю.С. Управление процессами системы менеджмента качества с учетом требований потребителей // Компетентность. - 2011. - № 2. - С. 28-33.

5. Мишин В.М. Управление качеством как основа обеспечения конкурентоспособности промышленной продукции: учебник. М.: Международный фонд «Знание», 2005. - 290 с.