Проектное управление органах исполнительной власти. Об утверждении методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. Модель проектно-ориентированной системы управления - основные термины

1. ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ проектного управления в исполнительных органах государственной власти регионального уровня Калуга, 2015 Докладчик: Филимошкин Иван Сергеевич к.э.н., PMP Директор по работе с государственными Заказчиками ГК «Проектная ПРАКТИКА» Асессор конкурса «Проектный Олимп»
2. ПЛАН ВСТРЕЧИ 1. Текущее состояние и основные тенденции развития проектного управления в государственном секторе РФ 2. Ключевые особенности внедрения проектного управления в ИОГВ 3. Дорожная карта внедрения проектного управления на региональном уровне 4. Рассмотрение типовых проблем и способов их решения при реализации дорожной карты внедрения проектного управления на региональном уровне 5. Демонстрация результатов внедрения системы управления проектной деятельностью (на примере одного из регионов РФ) 2
3. 1. Текущее состояние и основные тенденции развития проектного управления в государственном секторе РФ
4. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ * по результатам исследования Минэкономразвития России (2013 год) Были опрошены: 13 ФОИВ 11 Госкомпаний 16 РОИВ «В региональных и муниципальных органах власти также колоссальное количество управленческих проблем: <…> Реальная работа подменяется так называемыми «мероприятиями», а нам с вами нужны результаты» В.В. Путин, Семинар по технологиям управления для глав регионов. 13.07.2013 4
5. ИЗ ПОСЛЕДНЕГО … 5 Сложность стоящих перед страной вызовов задает высочайшие требования к работе государственного аппарата, координации работы между всеми ветвями власти, совместной работе ведомств… Для эффективной реализации этих задач необходимы модернизация сложившейся в настоящее время системы государственного управления… Одним из основных направлений ее совершенствования станет внедрение современных общепризнанных методов проектного управления. Основные направления деятельности Правительства РФ на период до 2018 г., май 2015 г. Считаю целесообразным создать в каждом регионе страны специальные штабы, проектные офисы, которые станут своего рода администрациями развития, обеспечат внедрение лучших механизмов создания благоприятного инвестиционного климата" Выступление в рамках Санкт Петербургского международного экономического форума, июнь 2015
6. СПЕЦИФИКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ НРБ ДЛЯ ИОГВ Работы, товары, услуги Контракты ПРОЕКТЫ ФЦП, Подпрограммы, Мероприятия Государственные программы Стратегия Цели государственной политики 172 ФЗ «О государственном стратегическом планировании» Методические указания по разработке и реализации государственных программ Российской Федерации Минэкономразвития России Федеральный закон о контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд (44-ФЗ) Отсутствует связующий элемент 6
7. СПЕЦИФИКА СУЩЕСТВУЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ШТАТНЫХ СТРУКТУР ИОГВ ПРОЕКТ ИОГВ Департамент Отдел Отдел Отдел Департамент Отдел Отдел Отдел Департамент Отдел Отдел Отдел ИОГВ Департамент Отдел Отдел Отдел Департамент Отдел Отдел Отдел Департамент Отдел Отдел Отдел Проекты в большинстве своем – комплексные, межведомственные. «Рабочие группы», как правило, – не решение проблемы. 7
8. СПЕЦИФИКА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ 8 Правительством разработан план «Улучшение государственных услуг» (Better public services) на пять лет. В рамках плана было определено 10 целей для государственных служб на следующие пять лет. Примеры: 1. Сократить долгосрочную безработицу. Показатель – число людей, получающих пособие по безработице более 12 месяцев. Ответственность – Министерство социального развития. 2. Увеличить долю молодых людей 18 летнего возраста, получивших сертификат об образовании 2 уровня. Ответственность – Министерство образования. 3. Увеличить долю молодых людей в возрасте от 25 до 34 лет, получивших профессиональные дипломы и степени (уровень 4 и выше). Ответственность – Министерство образования. 4. Создать для бизнеса Новой Зеландии службу одного окна для всех государственных услуг. Ответственность – Министерство по делам бизнеса, инноваций и занятости. Новая Зеландия Государственная программа РФ «Развитие образования» на 2013-2020 гг. Цели программы: - Обеспечение высокого качества российского образования в соответствии с меняющимися запросами населения и перспективными задачами развития российского общества и экономики. - Повышение эффективности реализации молодежной политики в интересах инновационного социально ориентированного развития страны Государственная программа РФ «Развитие здравоохранения» Цель программы: - Обеспечение доступности медицинской помощи и повышение эффективности медицинских услуг, объемы, виды и качество которых должны соответствовать уровню заболеваемости и потребностям населения, передовым достижениям Россия
9. 9 ДРУГИЕ ПРОБЛЕМЫ, НА КОТОРЫЕ УКАЗЫВАЮТ РЕГИОНЫ Чиновник – по определению «процедурщик», он исполняет ЗАКОН и руководствуется процедурами НПА наличие законодательных ограничений профессиональная бюрократия невозможно поменять правила под проект профессиональное «подвешивание» вопросов Плохая организация коммуникаций и межведомственного взаимодействия участников проектной деятельности убивается всякое планирование, потому что нужно закладывать время на обдумывание и формулировку целей и задач между разными уровнями движение как в замедленной съемке, Отдельные ведомства – независимые «княжества». Цели и сроки спускаются директивно * Опрос экспертного сообщества, экспертиза ГК «Проектная ПРАКТИКА» 9
10. МЕТОДОЛОГИЯ И СТАНДАРТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ PMI  Project Management Institute  1969 год IPMA  International Project Management Association  1965 год СОВНЕТ  Российская Ассоциация управления проектами  1990 год – основание, с 1992 г. - член IPMA PMBoK(PMI)  Project Management Body of Knowledge  1987 год – 1-е изд. ICB(IPMA)  International Competence Baseline  1999 год НТК(СОВНЕТ)  Национальные требования компетенции  2002 год ГОСТ (УП)  54869 – 2011  54870 – 2011  54871 – 2011  2011 год ISO 21 500  2012 год Московское отделение PMI  1998 год ЦОРПУ www.isopm.ru  2014 ГОСТ Р-ИСО 21 500  2015 год ISO 21 502 – 503  2016 – 2017 гг. Методические рекомендации по внедрению УП Минэкономразвития России 10ОРГАНИЗАЦИИСТАНДАРТЫ 1. PMBOK 4. Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах власти Минэкономразвития России 2. Национальные требования к компетентности специалистов (УП) 3. ГОСТы серии проектное управление  Наиболее проработанная методология УП  Большое количество документации  Сложен для внедрения  Объемный, ввиду своей универсальности и избыточности  Упор на компетенции руководителей проектов  Недостаточно детально описаны концепции и процессы управления проектами  Стандарт для управления проектами в России  Детально описаны концепции и процессы, форм. хорошую практику в УП (95% PMBOK)  Учитывает специфику управления проектами в государственном секторе  Разработан с привлечением российских специалистов и экспертов от органов власти  Недостаточно детально описаны концепции и принципы управления проектами
11. СУЩЕСТВУЮЩИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫЕ СТАНДАРТЫ И ПРОГРАММЫ ОЦЕНКИ ПО ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ IPMA Delta® Оценка компетентности организации в управлении проектами (по 5-ти уровневой модели зрелости) www.sovnet.ru Оценка управления контрактными проектами для организаций (по ролям организации в контрактных проектах) ИСО ПМ® www.isopm.ruРег. №РОСС RU.И1171.04ЖНВ0 Рег. № РОСС RU.М058.04ДП00  ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»  ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»  ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»  ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по управлению проектами» 11
12. АКТИВНОСТИ КЛЮЧЕВЫХ МИНИСТЕРСТВ И ВЕДОМСТВ 12 Минкомсвязь России Минпромторг России Минтруд России  Совет по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти  Методические рекомендации по внедрению проектного управления  Создание департамента управления проектной деятельностью  Методические рекомендации по организации системы проектного управления мероприятиями по информатизации  Разработка профессионального стандарта по специальности «Руководитель программы, проекта, портфеля проектов» Минэкономразвития России Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации  Проведение всероссийского конкурса «Проектный Олимп» (100+ участников) www.pmolimp.ru  Создание базы лучших практик по проектному управлению
13. 13 Белгородская область Ярославская область Пермский край Томская область Пензенская область Ульяновская область Вологодская область Внедрение проектного управления с 2010 года АКТИВНОСТИ РЕГИОНОВ Внедрение проектного управления с 2009 года Внедрение проектного управления с 2007 года Пилотные площадки «второго уровня»: Пилотные площадки «первого уровня»:
14. 2. Ключевые особенности внедрения проектного управления в ИОГВ
15. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ Представленные далее решения предполагают знакомство с методическими рекомендациями и уточняют их с учетом опыта работы с ИОГВ. Основные мероприятия по внедрению системы управления проектами (СУП) в исполнительных органах государственной власти (ИОГВ). Ориентированы на внедрение управления проектами внутри одной организации. Выбраны пилотные регионы и федеральные органы исполнительной власти Утверждены распоряжением Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р- АУ 15
16. 16 МЕСТО ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИОГВ (МЕТОДРЕКОМЕНДАЦИИ) 16
17. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНЮ Единые для всех правила управления проектами ИТ-решение, автоматизирующее процессы управления проектами Персонал, компетентный и мотивированный КТО УПРАВЛЯЕТ? КАК УПРАВЛЯЕТ?ЧЕМ УПРАВЛЯЕТ? СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕГИОНА что считаем проектом типы проектов жизненный цикл проекта вехи, результаты и KPI функции и ответственность участников УП уровни полномочий и принятия решений порядок планирования, отчётности и пр. кто, что, когда, кому, в каком формате предоставляет ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ Цель СУП – создание условий, инструментов для эффективной реализации проектов (достижения заявленных целей проектов в рамках существующих ограничений по срокам, бюджетам и др.) 17
18. 18 Системная модель Проблемы в системе управления проектами Влияние на проекты / организацию ОБЩЕЕ РУКОВОДСТВО  Процессы «реализации стратегии» и «реализации проектов» - разные процессы;  Нет поддержки со стороны руководства;  Перерасход ресурсов, частичное достижение стратегических целей. Проекты заканчиваются неудачей: закрываются досрочно и/или не тем продуктом; ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ  Нет критериев проектной деятельности, классификации проектов и учета в методологии сложности проектов;  Не описаны границы, фазы, контрольные точки, проекты не выделяются как самостоятельные объекты управления.  Расходование управленческого ресурса впустую (для управления мелкими активностями);  Неэффективное управление, несоответствие методов управления областям применения;  Закрытие проектов без получения результатов; СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ  Не описана ролевая структура, распределение функций/полномочий в проекте;  Низкий уровень компетентности участников управления и реализации проекта;  Система мотивации персонала – на процесс  Затягивание сроков реализации;  Ошибки из-за неточности планов, слабый контроль;  Саботирование участия в проектной деятельности компании, невозможность подбора персонала; ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ  Отсутствуют процедуры принятия решений, изменений в проектах;  Слабо формализованы процедуры инициации, планирования, контроля и завершения  Затягивание сроков реализации;  Слабый уровень контроля; АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ  Отсутствует единая информационная среда;  Отсутствует актуальная информация по статусам реализуемых проектов;  Слабая поддержка процессов УП;  Решения принимаются на неактуальной информации, «Путаница» в проектных документах, ошибки из-за использования не актуальных версий;  Затягивание принятия решений по проекту (сбор информации), ошибки при принятии решений НАИБОЛЕЕ ЧАСТЫЕ ПРОБЛЕМЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1 2 3 4 5
19. ОСОБЕННОСТИ ИОГВ (1) 19 № Причина Проблемы Решение 1. Бюрократия – объективная особенность государственных органов исполнительной власти и государственных учреждений в целом В государственных учреждениях главным является соблюдение всех процессов и норм, а не достижение результата. Организация работы Проектного офиса и Проектного комитета (См. п. 2.5.5. Методических рекомендаций). Внедрение проектно- ориентированных процессов управления, регламентация процессов (См. п. 2.1.3 Методических рекомендаций) Формирование показателей, целевых и контрольных. Регулярный промежуточный контроль выполнения / достижения показателей. (См. п. 2.5.3. Методических рекомендаций). Внедрение проектно- ориентированных процессов управления, регламентация процессов (См. п. 2.2. Методических рекомендаций) Внедрение проектной мотивации (См. п. 2.3. Методических рекомендаций) Слишком большая забюрократизированность. 2. Не принято выносить потенциальные проблемы или же вероятные риски на руководящий состав. Проблемы решаются по факту их возникновения. Аналитика и оценка эффективности деятельности носит второстепенный характер. Все важные проблемы не выносятся на руководство. 3. Отсутствие механизмов/процессов упреждающего контроля, Ориентация на процесс, а не на результат Решение проблем производится по факту их появления.
20. ОСОБЕННОСТИ ИОГВ (2) 20 № Причина Проблемы Решение 4. Высокий уровень возложенной персональной ответственности. Концентрация полномочий. Авторитарный стиль, подразумевающий централизованное руководство деятельностью учреждения одним человеком – руководителем органа исполнительной власти. Назначение ответственного за внедрение УП в ИОГВ (курирующий зам по вопросам внедрения проектного управления) Создание проектного комитета (См п. 2.5.3 Методических рекомендаций) Внедрение проектной мотивации. (См. п. 2.3. Методических рекомендаций) Организация работы Проектного офиса для поддержки процессов УП (См. п. 2.5.5. Методических рекомендаций). Делегирование полномочий 5. Отсутствие заинтересованности в УП, недопонимание эффектов и выгод. Отсутствие со стороны руководства организациивышестоящей организации административной поддержки внедрения.
21. ОСОБЕННОСТИ ИОГВ (3) 21 № Причина Проблемы Решение 6. Невысокий уровень компетенций сотрудников в области управления проектами Непонимание необходимости управления проектной деятельностью, различное толкование терминов и определений, процессное понимание сути работы, отсутствие налаженного обучения в области управления проектами. Проведение курсов повышения квалификации и ежегодных встреч по обмену накопленным опытом Проведение обучающих курсов для сотрудников (См. п. 2.4. Методических рекомендаций) Разработка прозрачной и понятной всем сотрудникам структуры премирования (См. п. 2.3. Методических рекомендаций). Внедрение процессов, ориентированных на результат, проектной мотивации, определение КПЭ сотрудников (См. раздел 3 Методических рекомендаций) 7. Мотивация скорее на процесс/исполнение текущего поручения, а не на проектный результат Отрицательная (для проекта) мотивация, «нехватка времени на проекты»
22. ФАКТОРЫ УСПЕХА Двигаться от простого к сложному Фиксировать промежуточные результаты и выгоды Поддерживать целостность  Попытка сделать все и сразу обречена на провал изначально  Делать простые решения. При отработке на практике, проходят «тестирование жизнью» и естественным путем усложняются в лучшую сторону.  Элементы СУП усложняются в рамках реальной работы, в итоге остаются нормальные жизнеспособные решения  Решения СУП проходят цикл «проект (версия) – пилот – рабочее решение». Не стоит бояться временного характера документов.  Разработка элементов системы управления должна носить итерационный характер: «сделали – попробовали – улучшили - зафиксировали»  Результаты фиксируются в окончательных вариантах документов, моделей ИСУП и пр. после отработки на пилотных проектах (3 – 5 проектов),  Разрабатываемые решения должны поддерживаться во всех направлениях работ: | организация – методология – ИТ – обучение |  Пример: разработанный ИТ модуль ИСУП «не взлетит» без предварительной отработки регламентов и/или обучения и, тем более, без организационной (ресурсной) поддержки. 22
23. ПОДХОД К ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ИОГВ ОФОРМЛЕНИЕ КАК ПРОЕКТ Паспорт проекта, План по вехам на внедрение СУП (Дорожная карта внедрения) ЭТАПНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ Выделенные этапы с разумными сроками (месяцы), приводящие к созданию внятных, практически применимых результатов ОРИЕНТАЦИЯ НА ВНЯТНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ имеющие выделенную полезность и практическую применимость в деятельности ИОГВ: проектный офис, проектный комитет, обученные специалисты, ИСУП, система показателей, система мотивации, регламенты процессов управления проектами, шаблоны основных документов ВЫДЕЛЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ с ответственными, промежуточными результатами, предварительными сроками 1. Организация 2. Методология 3. ИТ 4. Персонал Паспорт проекта Дорожная карта Этап 1 Этап 2 Этап 3 1 2 3 4 23
24. 3. Дорожная карта внедрения проектного управления на региональном уровне
25. 25 ПОРЯДОК ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ (МЕТОДРЕКОМЕНДАЦИИ) 3.1 Внедрение процессов и инструментов проектного управления в объеме, достаточном для функционирования проектной системы управления, осуществляется в среднем в течение 1 года с момента начала работ. В течение еще 1 года производится ее развитие для обеспечения более эффективной работы. 25
26. ТИПОВАЯ ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ Подготовка  Запуск проекта создания системы управления проектами  Проектный комитет, проектный офис  Пилотные проекты, Управленческие документы по пилотным проектам  ТЗ на информационную систему, макет ИСУП Создание СУП  Пилотные проекты  Основные сервисы проектного офиса  Регламенты, основная нормативно- регламентная база  1-я очередь ИСУП  Широкомасштабное обучение Развитие СУП  Полный комплект нормативно- регламентной документации  Полнофункциональный проектный офис  2-я очередь ИСУП  Оценка сотрудников, команд проектов в рамках разработанной методологии Тиражирование Развитие элементов системы управления проектами Включение новых проектов в периметр системы управления 1 Этап 2 Этап 3 Этап Последующие этапы 26 2 – 3 месяца 2 – 3 месяца 1 – 2 месяца -
27. 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ Обучение обязательно будет носить общий характер. Основные принципы для закладывания базы для развития СУП  Определиться со структурой объектов управления: портфель, проект и контракты, что является/не является «проектом» в СУП  При разработке требований к ИСУП необходимо учитывать ключевые параметры: - Функциональность - Модульность - Удобство - Безопасность  Ответственный за СУП - достаточно высокого ранга. Неправильно если это начальник отдела. Обычно – заместитель губернатора, заместитель министра  Выбрать зону внедрения: чем более приоритетны и управляемы проекты, тем более успешно внедрение  Проведено обучение руководства и сотрудников проектного офиса.  Разработано положение о СУП  Разработаны положения о проектном офисе, проектном комитете, рабочих группах  Назначен ответственный за развитие СУП в Регионе  Определены пилотные проекты  Организован проектный офис  Запущены работы по созданию информационной системы: выбран исполнитель работ по созданию ИСУП, разработаны функциональные требования, ТЗ и макет- прототип ИСУП. 27 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРВЫЙ ЭТАП. ПОДГОТОВКА
28. 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ Обучение обязательно.  Основные принципы для закладывания базы для развития СУП  Включение специфики конкретной СУП в обучение  Простые документы (возможно – временный характер), которые м.б. уточнены впоследствии  Не забыть, что ряд форматов «заложены» в контурах отчетности перед Губернатором и/или Федеральными ИОГВ  В первую очередь работают простые вещи: совещания, протоколы, автоматизация КИПР, ведение реестра проектных документов (версий планов и уставов)  Запустить проектный комитет даже в отсутствии процессов УП.  Проектному комитету «неудобно работать» - это служит фактором развития СУП  Сервисная модель проектного офиса  Проведено обучение ИОГВ, задействованных во внедрении СУП на пилотных проектах.  Разработаны регламентирующие документы: методики, регламенты, шаблоны проектных документов  Утверждены Положения о СУП, проектном офисе, проектном комитете  Организована работа проектного комитета, проектного офиса  Сформирован Реестр проектов  Выбраны пилотные проекты  Разработана и внедрена первая очередь ИСУП 28 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж УП – управление проектами, СУП – система управления проектами, ИСУП – информационная система управления проектами, ИОГВ – Исполнительный орган государственной власти ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВТОРОЙ ЭТАП. СОЗДАНИЕ СУП
29.  Каждый этап может предваряться обследованием и уточнением паспорта проекта и Дорожной карты  Включить требования к СУП Исполнителя: предоставление планов и регулярных отчетов, орг. структура  Не запускать проект и конкурсные процедуры без Паспорта проекта и Календарного плана  Регулярный аудит качества процессов управления проектным офисом  Проектный офис должен иметь обособленный статус - независимость от руководителей проектов  В требованиях на развитие ИСУП предусмотреть интеграцию с существующими информационными системами: электронный документооборот, организационный портал, контрактная работа Организованы все процессы проектного управления Развитие сервисов проектного офиса, поддерживаются проекты «пилотного контура» - методологическая и административная поддержка  Отработка и утверждение методологии проектного управления в ИОГВ, утверждение НРБ  Развитие мотивационного блока СУП: показатели проектной деятельности, положение о мотивации Разработана и внедрена 2-я очередь ИСУП Разработано ТЗ на развитие ИСУП  Проводится оценка (грейдирование) команд проектов работе в рамках методологии УП 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ  Система оценки сотрудников - прежде всего инструмент мотивации, который не должен стать инструментом «демотивации» 29 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж НРБ – нормативно-регламентная база, СУП – система управления проектами, ИСУП – информационная система управления проектами, ИОГВ – Исполнительный орган государственной власти, УП – управление проектами ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРЕТИЙ ЭТАП. РАЗВИТИЕ СУП
30. ПОСЛЕДУЮЩИЕ ЭТАПЫ. ТИРАЖИРОВАНИЕ СУП  С учетом полученных результатов отработки СУП на пилотных проектах уточняется нормативно- регламентирующая документация системы управления проектами  Развиваются сервисы проектного офиса: КПЭ, риски, детальное календарное планирование, аналитическая отчетность  Обеспечивается поддержка со стороны ИСУП в рамках 2-й и последующих очередей внедрения  ИСУП тиражируется на проектную деятельность региона  В контур управления проектами СУП подключаются новые проекты, проводится обучение проектных команд, оценка и развитие компетенций в УП 30 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж СУП – система управления проектами, ИСУП – информационная система управления проектами, ИОГВ – Исполнительный орган государственной власти, УП – управление проектами
31. 4. Рассмотрение типовых проблем и способов их решения при реализации дорожной карты внедрения проектного управления на региональном уровне
32. 32 ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП Назначьте ответственного за внедрение СУП Сформулируйте целевое видение состояния СУП Определите основные этапы работ, результаты, сроки, ответственных Приказ по организации Паспорт проекта внедрение СУП Дорожная карта внедрения СУП 31 2  Достаточно высокого ранга. Неправильно если это начальник отдела  Должен иметь историю работы в организации, авторитет и вес  Провести предварительное обследование для выбора зоны внедрения  Закладывать время на согласование и утверждение решений при планировании  Выбрать зону внедрения: чем более ответственна программа, тем более успешно внедрение  Определите цели работы СУП 32
33. 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ Обучение обязательно будет носить общий характер. Основные принципы для закладывания базы для развития СУП  Определиться со структурой объектов управления: проект и контракты, что является/не является «проектом» в СУП  При разработке требований к ИСУП необходимо учитывать ключевые параметры: - Функциональность - Модульность - Удобство - Безопасность  Ответственный за СУП - достаточно высокого ранга. Неправильно если это начальник отдела. Обычно – заместитель губернатора, заместитель министра  Выбрать зону внедрения: чем более приоритетны и управляемы проекты, тем более успешно внедрение  Проведено обучение руководства и сотрудников проектного офиса.  Разработано положение о СУП  Разработаны положения о проектном офисе, проектном комитете, рабочих группах  Назначен ответственный за развитие СУП в Регионе  Определены пилотные проекты  Организован проектный офис  Запущены работы по созданию информационной системы: выбран исполнитель работ по созданию ИСУП, разработаны функциональные требования, ТЗ и макет- прототип ИСУП. 33 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРВЫЙ ЭТАП. ПОДГОТОВКА
34. ПРОЕКТНЫЙ ОФИС орган управления, обеспечивающий управление портфелями проектов, сбор информации о ходе реализации проектов, формирование отчетности, а также развитие процессов и стандартов управления проектами  Обеспечение поддержки процессов управления  Разработка и контроль применения методологии управления проектами  Развитие компетенций  Поддержка коллегиальных органов управления БАЗОВЫЙ  Непосредственное управление проектами  Ответственность за достижение целей  Принятие управленческих решений УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  Управление показателями портфеля проектов  Формирование портфеля проектов  Мониторинг реализации портфеля проектов  Администрирование  Включает в себя администраторов ПО  Не включает руководителей проектов  Тактическое управление  Включает в себя руководителей проектов  Включает в себя администраторов ПО  Принимает управленческие решения по срокам, бюджету, качеству и т.п.  Стратегическое управление  Не занимается администрированием и управлением  Связывает стратегию развития региона с реализацией проектов и программ портфеля проектов КАКИМ МОЖЕТ БЫТЬ ПРОЕКТНЫЙ ОФИС 34 ВАРИАНТЫ ПРОЕКТНЫХ ОФИСОВ
35. Проектный офис Правительства Проектный офис выделенного Портфеля Проектный офис Департамента Стратегический проектный офис Управленческий проектный офис Базовый проектный офис ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА ПРОЕКТНОГО ОФИСА (4 варианта из большого числа вариантов) ВАРИАНТ 1 Управляет отдельным Портфелем (например ЧМФ 2018 или Территория опережающего развития или …) ВАРИАНТ 4 Стратегический проектный офис с созданием выделенного ИОГВ Все проекты Портфеля Все проекты одного Департамента Все проекты Правительства Поддержка/администрирова ние процессов управления проектами Управление проектами Увязка проектов со стратегией ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ ОБЪЕКТНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ 35 ВАРИАНТ 2 Управление проектами отраслевого Департамента (+ возможно, администрирование проектов) ВАРИАНТ 3 Проектный офис на базе существующего ИОГВ Поддерживает процессы управления проектами
36. СЕРВИСЫ (ФУНКЦИИ) ПРОЕКТНОГО ОФИСА 36 7. Проектный документооборот Организация процедур согласования проектных документов. Ведение структурированного хранения документов. Обеспечение своевременного выполнения процедур, связанных с контрактным документооборотом. 4. Совещания Организация подготовки и проведение совещаний (участники, повестка, помещения, материалы к совещанию). Подготовка и согласование протоколов. 5. Поручения (КИПР) Ведение реестра поручений. Контроль исполнения поручений/проектных решений (КИПР). Формирование аналитики по исполнению поручению. 2. Календарное планирование Организация разработки и актуализация (сопровождение) рабочих и Директивно- координацинонных планов проектов. 3. Отчетность Сбор отчетности с участников проекта, консолидация и формирование сводных отчетов. Формирование аналитических отчетов о ходе реализации проекта. Взгляд на проект глазами Заказчика проекта. 9. Методология, обеспечение/контроль качества процессов управления проектом Разработка и поддержка в актуальном состоянии базовых управленческих документов (с учетом принятых правил управления проектами). Определение метрик для оценки качества процессов управления. Консультации участников управления проектом, контроль качества и выработка мероприятий для повышения качества процессов управления. 10. Содержательная работа по проекту (опционально) Решение содержательных задач по проектам. 1. Показатели Участие в определении показателей проектов совместно с проектными командами. Мониторинг достижения показателей проекта (целевые показатели, контрольные показатели, индикаторы реализации проекта) 6. Риски Выявление и оценка рисков. Ведение реестра рисков. Анализ влияния рисков на реализацию проекта. Выработка мероприятий реагирования. 8. Поддержка контрактной работы Организация и обеспечение поддержки процессов контрактации/приемки результатов, закрытия этапов и ГК.
37. ОБЕСПЕЧЕНИЕ СЕРВИСОВ ПРОЕКТНОГО ОФИСА Исполнениеиконтроль(ежемесячно) Причастныеподразделения/ Техническийзаказчик Директорпроекта/Администратор проекта Кураторпроекта Дирекцияпостратегическому анализу Контрольно-аналитическое управление Финансовыйдиректор УправляющийПортфелем Бюджетно-инвестиционный комитет ФормированиеквартальногоПДП(ежемесячно); УточнениеГПРнамесяц(детально)(ежемесячно) Пакетдокументовпо проекту Согласование КвартальногоПДПи уточненногоГПРнамесяц Формированиеотчетас заданнойпериодичностью СводПДПповсем проектам УтверждениеСводного ПДПповсемпроектам ФормированиеЗаданияна исполнение(ежемесячно) Предоставление отчетностипоЗаданию (еженедельно)и формированиеЗаявок наплатеж(платежный процесс) Подготовкаотчетаоходе реализациипроекта (форматзависитот отчетногопериода) ФормированиеЗапросана изменение Требуются изменения? СогласованиеОтчета Директорапроекта ВБП«Принятие Решенияобизменении илио«судьбе»проекта Требуются изменения? Работы пофазе/проекту выполнены? нет да нет БП«Принятие Решенияоб измененииилио «судьбе»проекта» БП «Завершение» да фаза проект ФормированиеСводного отчетапоПортфелю (форматзависитот отчетногопериода) УтверждениеСводного отчетапоПортфелю нет Рассмотрениепо необходимости(ежегодно) Требуются изменения? Требуются изменения? нет нет да да Контрольинициациии исполненияЗаявокна платеж * * * * Оперативноепланированиеиконтрольнауровнерабочихсовещаний да 37
38. ВОСТРЕБОВАННОСТЬ СЕРВИСОВ ПРОЕКТНОГО ОФИСА СО СТОРОНЫ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ИОГВ 38 Показатели КИПР Проектный документооборот Совещания Статус-отчеты КП Риски II I III IV V VI VII
39. 18 19 17 11 11 11 11 11 39 39 38 34 5 0 17 17 15 17 18 12 3 0 1 0 21 14 15 12 7 4 11 12 7 7 5 5 4 8 14 14 14 9 8 5 3 4 4 6 4 5 6 11 24 27 29 31 33 33 34 37 37 0 10 20 30 40 50 60 70 80 21.03.2014 21.04.2014 15.05.2014 23.06.2014 17.07.2014 14.08.2014 04.09.2014 4-я неделя 6-я неделя 8-я неделя 10-я неделя 12-я неделя 14-я неделя 16-я неделя 18-я неделя 20-я неделя 22-я неделя 24-я неделя 26-я неделя 27-я неделя Перспективные проекты Неоформленные В процессе оформления Согласованы с ответственным Готовы к утверждению Утверждены ИЛЛЮСТРАЦИЯ РАБОТЫ ПРОЕКТНОГО ОФИСА НА ПРИМЕРЕ ЗАДАЧИ «ПАСПОРТИЗАЦИЯ» Точка подключения Проектного офиса 39
40. Менеджер ПОМенеджер ПО СТРУКТУРА КОМАНДЫ ПРОЕКТНОГО ОФИСА (Пример) Куратор проекта Отраслевой менеджер Отраслевой менеджер Руководитель проектного офиса Методолог ПО Куратор Команда проектного офиса Менеджер ПО Отраслевой менеджер Куратор проекта РПРП РП Администратор ПО Бизнес – аналитик(и) Группа разработки и тех. поддержки портала Команда Исполнителя(ей)Команда Заказчика Менеджеры команды Исполнителя Руководители проектов Заказчика Цели, задачи, показатели Управление Управление Поддержка и обеспечение процессов УП Поддержка и обеспечение процессов УП Цели, задачи, показатели Другие участники проекта 40
41. Руководитель проектного офиса  Организует работу проектного офиса  Обеспечивает поддержку и развитие системы проектного управления  Обеспечивает взаимодействие с кураторами и руководителями проектов  Совместно с методологом проектного офиса разрабатывает методологию, контролирует соблюдение методологии управления проектами Зам. руководителя проектного офиса  Подготовка отчетности о ходе реализации проектов  Эскалация проблем/рисков по проектам  Инициация и проведение совещаний с командами проектов  Руководство администраторами проектного офиса Методолог проектного офиса  Разрабатывает методологию проектного управления  Контролирует соблюдение методологии проектного управления  Обеспечивает экспертную поддержку проектных команд  Проводит аудиты проектов РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТНОГО ОФИСА (Пример. часть1) 41
42. Функциональный администратор ИСУП  Обеспечение администрирования макета ИСУП  Обеспечение первичного наполнения макета ИСУП рабочими и проектными документами  Настройка и запуск базовых автоматизированных процедур УП Администратор проектного офиса  Обеспечивает поддержку проектов по выделенным сервисам. Например – календарное планирование, управление рисками, управление бюджетом и др.  Обеспечивает разностороннюю поддержку проектов в рамках принятой методологии управления проектами РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТНОГО ОФИСА (Пример. часть1) 42
43. 43 1. Сколько проектов 2. Какие функции 3. Каков уровень взаимодействия 4. Какая глубина выполнения функций 5. Какова частота выполнения функций 6. Используется ли аутсорсинг специалистов 1 руководитель проектного офиса (РПО) 1 администратор на 3 – 5 проектов 1 менеджер на 5 администраторов 1 методолог для проектного офиса (может быть совмещен с РПО) СКОЛЬКО И КАКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ПРОЕКТНОМ ОФИСЕ?
44. СКОЛЬКО И КАКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ПРОЕКТНОМ ОФИСЕ? 44 1. Сколько проектов Проект – это не контракт. Важно отделить портфель проектов от проекта. ТОР, ОЭЗ, Туристический кластер – это портфели проектов. 2. Какие функции Администрирование, управление, увязка стратегии с проектами 3. Каков уровень взаимодействия Внутри ИОГВ, между ИОГВ, с подрядчиками/исполнителями 4. Какая глубина выполнения функций (пример) Высокоуровневое ли детальное планирование? Фиксация решений (поручений) по всем проектам? Детальный анализ и прогноз рисков или только сбор информации от проектных команд? 5. Какова частота выполнения функций (пример) Еженедельная, ежемесячная, ежеквартальная отчетность? 6. Используется ли аутсорсинг специалистов? Ключевые вопросы для определения команды Кейс 1 Регион 1 Объект управления: Госпрограмма «Информационный город». Более 100 проектов, более 200 контрактов в год. Функции: Базовый проектный офис, поддерживающий процессы управления проектами. Работа в рамках департамента и с представителями подрядчиков/исполнителями по ГК. Руководители проектов – НЕ входят в проектный офис (25 человек) Состав: 1 руководитель проектного офиса (РПО) 20 – 25 администраторов 5 – 7 менеджеров 3 – 4 методолога Кейс 2 Регион 2 Объект управления: 7 пилотных проектов. Функции: Базовый проектный офис, поддерживающий процессы управления проектами. Работа в рамках департаментов, ответственных за реализацию проектов. Состав: 1 руководитель проектного офиса (РПО) 2 администратора проектного офиса 5 администраторов проектов в профильных ИОГВ Кейс 3 Регион 3 Объект управления: Проекты ИОГВ Функции: Методологическая и ИТ поддержка проектов. Состав: 1 руководитель проектного офиса (РПО) 1 заместитель руководителя проектного офиса 2 администратора проектного офиса Кейс 4 Регион 4 Объект управления: Проекты ИОГВ Функции: Методологическая, административная и ИТ поддержка проектов. Служба контроля. Состав: 1 руководитель проектного офиса (РПО), 3 - 4 АПО, Эшелонирование проектных офисов – в каждом муниципалитете – проектный офис. В каждом департаменте – минимум 1 специалист. Совокупное число задействованных специалистов 40 – 50
45. КРИТЕРИИ ВЫДЕЛЕНИЯ ПИЛОТНЫХ ПРОЕКТОВ 45 Критерий Описание Значимость Пилотные проекты важны. Такие проекты находятся на контроле у первых лиц региона, и достижение целей этих проектов значимо для всех участников. Понятность Проекты должны иметь понятные цели, сроки и финансирование достижения целей. Управляемость Руководители проектов, команды проектов состоят из активных, грамотных специалистов, нацеленных на результат и способных воспринять СУП позитивно. На пилотных проектах будет проводиться апробация системы управления проектами. Пилотные проекты будут сопровождаться проектным офисом в первую очередь.
46. Поддерживает портфель проектов отдельного подразделения ТЕРРИТОРИИ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО РАЗВИТИЯ ТУРИСТИЧЕСКИЙ КЛАСТЕР ВНУТРЕННИЕ ПРОЕКТЫ ДЕПАРТАМЕНТА … ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПИЛОТНЫХ ПРОЕКТОВ (пример) 46 ПЛЮСЫ МИНУСЫ  Слабая управляемость на региональном уровне: Заказчик – Минвостокразвития  Риски изменения ключевых параметров проектов без возможности влиять на них  Значимые проекты, пилотный подход в рамках РФ – важен результат.  Возможность показать результат на федеральном уровне.  Высокая управляемость, понятный контекст  Связь нескольких направлений: строительство/инфраструктура, маркетинг/PR (региональный бренд)  Быстрое внедрение. Быстрые эффекты  Не прорабатывается специфика межфункционального взаимодействия  Долгое получение результатов - отложенные эффекты. Эффекты минимум через 1 – 2 года. ЗЕМЕЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОСОБАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЗОНА  Значимые проекты  Связь нескольких направлений: строительство/инфраструктура, маркетинг/PR (региональный бренд)  Долгое получение результатов - отложенные эффекты. Эффекты минимум через 1 – 2 года.
47. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПИЛОТНЫХ ПРОЕКТОВ (пример) Значимость для региона Сложность для региона Управляемость для региона Политическая значимость для региона ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА Агломерация Владивосток 3,0 3,0 1,0 2,3 1 700 Территория опережающего развития 2,0 2,0 2,0 3,0 1 700 Туристско-рекреационный кластер «Приморское кольцо» 2,8 2,4 2,8 2,4 1 900Земельный проект 3,0 2,8 1,6 2,4 2 050Особая экономическая зона 3,0 2,4 2,4 2,4 2 400Туристический кластер 2,0 2,0 2,0 3,0 1 700 Туристско-рекреационный кластер «Пидан» 2,0 2,0 2,0 3,0 1 700 Автокластер «Изумрудное кольцо» 3,0 2,0 3,0 3,0 1 550 Интегрированный развлекательный курорт «Приморье» 3,0 3,0 1,5 2,5 1 700 Создание международных транспортных коридоров Приморье-1, Приморье-2 2,4 2,0 2,9 2,4 1 550Крупные эвент мероприятия 3 2 2,8 2,1 1 550 1–яочередь2–яочередь3–яочередь 47 Модернизация стратегического/экономическ ого блока 2,5 3,0 2,5 2,0 1 550 Проекты ГЧП 3,0 3,0 3,0 2,0 1 550
48. 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ Обучение обязательно будет носить общий характер. Основные принципы для закладывания базы для развития СУП  Определиться со структурой объектов управления: проект и контракты, что является/не является «проектом» в СУП  При разработке требований к ИСУП необходимо учитывать ключевые параметры: - Функциональность - Модульность - Удобство - Безопасность  Ответственный за СУП - достаточно высокого ранга. Неправильно если это начальник отдела. Обычно – заместитель губернатора, заместитель министра  Выбрать зону внедрения: чем более приоритетны и управляемы проекты, тем более успешно внедрение  Проведено обучение руководства и сотрудников проектного офиса.  Разработано положение о СУП  Разработаны положения о проектном офисе, проектном комитете, рабочих группах  Назначен ответственный за развитие СУП в Регионе  Определены пилотные проекты  Организован проектный офис  Запущены работы по созданию информационной системы: выбран исполнитель работ по созданию ИСУП, разработаны функциональные требования, ТЗ и макет- прототип ИСУП. 48 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРВЫЙ ЭТАП. ПОДГОТОВКА
49. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (ИСУП) 49 Цель технологической поддержки:  сокращение трудозатрат  минимизация ошибок  повышение скорости выполнения процессов проектного управления и процесса мотивации участников проектов органа власти  накопление, хранение и обработка информации и знаний в области проектного управления Основной инструмент – информационная система управления проектами (ИСУП)
50. УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ ИСУП – ОТРАЖЕНИЕ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ 50 Расширение на «классические» процессы управления проектами Специализированные инструменты планирования проектов Взаимосвязанное информационное пространство MS Project Primavera Spider Project … Системы, созданные в соответствии с положениями Методрекомендаций МЭР Наиболее «продвинутые» на сегодняшний день ИСУП Базовые Расширенные Продвинутые
51. Какой должна быть ПРАВИЛЬНАЯ информационная система управления проектами (ИСУП) для ИОГВ Удобная Функциональная Модульная Безопасная ИСУП для ИОГВ не ограничивается «классическими» процессами проектного управления. Система направлена на поддержку деятельности ИОГВ, связанной с проектной Можно комбинировать компоненты ИСУП так, как это действительно нужно. Возможность быстро внедрить «ядро» и последовательно развивать Систему. Интеграция – как составляющая модульности Система должна быть органичной частью рабочего пространства пользователя. Работа с мобильными устройствами. Понятный и простой интерфейс Сертифицированные ФСТЭК и ФСБ платформы. Стабильная работа Системы. Никаких «облаков». Защищенный доступ через HTTPS. Журналирование действий пользователей. 51
52. Функциональная ИСУП Базовый функционал проектного управления  Реестр проектов, паспорта проектов  Жизненный цикл проектов  Организационно- ролевая структура  Планирование по вехам, контрольным точкам  Сбор фактического статуса по проектам  Управление изменениями  Поддержка проектных коммуникаций  Документы проектов и База знаний 52
53. Функциональная ИСУП Расширенный функционал проектного управления  Календарное планирование  Управление персоналом и ресурсное планирование  Управление рисками  Управление финансами  Управление договорами и контрактной деятельностью  Управление показателями 53

61. ВМЕСТО ВЫВОДОВ. ФАКТОРЫ УСПЕХА+ Двигаться от простого к сложному Фиксировать промежуточные результаты и выгоды Поддерживать целостность  Попытка сделать все и сразу, обречена на провал изначально  Делать простые решения При отработке на практике, проходят «тестирование жизнью» и естественным путем усложняются в лучшую сторону  Элементы СУП усложняются в рамках реальной работы, в итоге остаются нормальные жизнеспособные решения  Решения СУП проходят цикл «прототип (версия) – пилот – рабочее решение». Не стоит бояться временного характера документов  Разработка элементов системы управления должна носить итерационный характер: «сделали – попробовали – улучшили - зафиксировали»  Результаты фиксируются в окончательных вариантах документов, моделей ИСУП и пр. после отработки на пилотных проектах (3 – 5 проектов)  Разрабатываемые решения должны поддерживаться во всех направлениях работ: | организационные решения, методология и регламентация, обучение и мотивация специалистов, ИТ- инструменты |  Пример: разработанный ИТ модуль ИСУП «не взлетит» без предварительной отработки регламентов и/или обучения и, тем более, без организационной (ресурсной) поддержки  Обучать руководство и персонал. Для того чтобы выровнять понимание проектного управления  Сертификация сотрудников и системы управления проектами по общепризнанным стандартам реально позволяет повысить эффективность управления проектами и снизить риски реализации крупных программ и проектов Учить и учиться 61
62. Демонстрация результатов внедрения системы управления проектной деятельностью (на примере одного из регионов РФ – Республики Мордовия)

Совет при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам образован в целях обеспечения взаимодействия федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, общественных объединений, научных и других организаций при рассмотрении вопросов, связанных со стратегическим развитием Российской Федерации и реализацией приоритетных проектов.

Президиум Совета

Для решения текущих вопросов деятельности Совета формируется президиум Совета. В его основные задачи, в частности, входит:

а) предлагать вопросы для обсуждения на заседаниях Совета;

б) формировать перечень приоритетных проектов и программ и оценивать их реализацию;

в) принимать решения о начале и завершении (в том числе досрочном) реализации приоритетных проектов и программ, утверждать значимые промежуточные и итоговые результаты проектов и программ, а также вносить изменения в приоритетные проекты и программы;

г) формировать органы управления приоритетными проектами и программами в соответствии с требованиями, установленными Правительством Российской Федерации;

д) проводить мониторинг реализации приоритетных проектов и программ и оценивать, были ли достигнуты ключевые показатели проектной деятельности.

Основные направления стратегического развития и приоритетные проекты

Определён перечень основных направлений стратегического развития, в рамках которых разрабатываются и реализуются приоритетные проекты и программы:

Здравоохранение

приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект «Внедрение автоматизированной системы мониторинга движения лекарственных препаратов от производителя до конечного потребителя для защиты населения от фальсифицированных лекарственных препаратов и оперативного выведения из оборота контрафактных и недоброкачественных препаратов» («Лекарства. Качество и безопасность»)
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект

Образование

приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект

Ипотека и арендное жильё

приоритетный проект

ЖКХ и городская среда

приоритетный проект
приоритетный проект

Международная кооперация и экспорт

приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект
приоритетный проект

Производительность труда

приоритетная программа
приоритетный проект

Малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы

приоритетный проект

Реформа контрольной и надзорной деятельности

приоритетная программа

Безопасные и качественные дороги

приоритетный проект

Моногорода

приоритетная программа

Экология

приоритетный проект
приоритетный проект

Одно из ключевых требований к приоритетным проектам в рамках данных направлений заключается в том, что их реализация уже в первые полтора-два года должна давать ощутимый для граждан и предпринимательского сообщества социальный и/или экономический эффект, обеспечивать качественное изменение существующей системы и создавать новое качество жизни.

Федеральный проектный офис

В роли Федерального проектного офиса выступает Департамент проектной деятельности Аппарата Правительства Российской Федерации, в его ключевые задачи, в частности, входит:

а) обеспечивать формирование и ведение портфеля приоритетных проектов и программ;

б) согласовывать проектные предложения, паспорта и сводные планы приоритетных проектов и программ;

в) вести мониторинг внедрения и функционирования системы управления проектной деятельностью в Правительстве Российской Федерации, включая достижение показателей деятельности Федеральным проектным офисом и федеральными органами исполнительной власти, а также представлять в президиум Совета соответствующие отчеты и предложения;

г) обеспечивать проведение с участием заинтересованных органов государственной власти оценок и иных контрольных мероприятий в отношении приоритетных проектов и программ, и итогов их реализации;

д) обеспечивать методическое сопровождение проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации, издавать методические рекомендации по организации проектной деятельности и координировать деятельность по применению таких рекомендаций;

е) координировать работу по развитию профессиональной компетентности государственных служащих в сфере проектной деятельности;

В целом задача Федерального проектного офиса – помочь федеральным и региональным органам государственной власти организовать их проектную деятельность так, чтобы внедрение проектных подходов не нарушало исполнение текущих обязательств.

Проектные комитеты

Проектный комитет – основной орган управления реализацией приоритетного проекта или программы проектов. Такой комитет может формироваться как для реализации всех приоритетных проектов и программ в рамках соответствующего направления, так и по отдельному приоритетному проекту или программе.

Руководителем проектного комитета является куратор соответствующего направления или приоритетного проекта в ранге заместителя Председателя Правительства.

Решения проектного комитета приоритетного проекта или программы - обязательны для реализации федеральными органами исполнительной власти.

Согласно основные задачи проектного комитета:

Рассматривать поступающие проектные предложения на очередном заседании;

Одобрять проекты паспортов приоритетных проектов или программы;

Утверждать сводный план проекта или программы, вносить в него изменения и принимать решения о прохождении контрольных точек и этапов, контролируемых на уровне проектного комитета;

Координировать деятельность органов исполнительной власти и участников проекта или программы в рамках реализации проекта или программы;

Рассматривать информацию о ходе реализации приоритетного проекта или программы, а также одобрять отчеты о реализации проекта или программы и оценивать эффективность и результативность деятельности руководителя проекта или программы.

Общественно-деловые советы

В качестве вспомогательных органов управления проектной деятельностью выступают общественно-деловые советы, в рамках которых деловые и общественные объединения, заинтересованные в результатах реализации приоритетных проектов, участвуют в определении основных требований к результатам проектов и в приемке промежуточных и окончательных результатов, а также в мониторинге и оценке реализации проекта.

Основные функции общественно-делового совета:

Участвовать в определении основных требований к результатам проекта или программы проектов, качественных результатов и ключевых показателей эффективности;

Готовить и направлять проектному комитету заключение на паспорт приоритетного проекта или программы проектов;

Участвовать в приемке промежуточных и окончательных результатов проекта или программы проектов, а также в организации мониторинга, оценки и иных контрольных мероприятий по проекту или программы проектов;

Представители общественно-делового совета входят в состав соответствующих проектных комитетов.

УДК 351(470)
ББК 66.033.141+6

Цель. Исследование уровня зрелости современного управления проектами в российских органах власти, анализ инструментария, применяемого в управлении проектами со стороны органов государственной власти. Анализ опыта российских регионов в разработке, реализации и проведении контрольных мероприятий в части проектного управления.

Результаты и научная новизна. Анализируется опыт федеральных и региональных государственных структур, а также государственных компаний в развитии проектных принципов управления. Приводятся факторы, препятствующие вытеснению функционального подхода в управлении государственными программами и проектами.

Ключевые слова: государственный проект , модели оценки уровня зрелости проектного управления , проектное управление в органах власти .

Российское правительство признает, что пока такой мощный инструмент для развития инноваций, как управление проектами используется недостаточно эффективно. Для того чтобы колоссальные бюджетные средства не тратились бесследно, а работали в интересах инновационного развития страны необходим отлаженный и эффективный стандартный набор инструментов реализации государственный инновационных проектов.

Управление проектами активно применяется в России уже на протяжении последних 10 лет в различных сферах деятельности, в том числе (в порядке убывания): государственные и международные проекты - 18 %; инновации и НИОКР - 18 %; информационные технологии - 16%; промышленность и транспорт - 13 %; энергетика (нефть, газ, электричество) - 11%; строительство - 8 %; социальная сфера - 8%;, телекоммуникации - 5%; прочие (медиа, банки)- 3%.

В современном управлении государственными проектами сложилась двоякая ситуация. С одной стороны, в рамках практически каждого направления государственного и муниципального управления сегодня утверждаются многочисленные программы и проекты. С другой стороны, ими управляют преимущественно на основе функционального подхода, надежно укоренившегося в практике органов власти в нашей стране. И это при том, что проектный подход необходим при передаче реализации выполнения государственных задач на аутсорсинг. Лишь отдельные региональные и федеральные органы власти на данном этапе внедряют методы проектного управления в свою деятельность. Их опыт требует изучения и анализа с целью расширения сферы использования проектного управления в деятельности органов власти.

Ведущее место в развития проектных принципов при управлении государственными проектами занимают Агентство стратегических инициатив, Сбербанк России, РАНХиГС, и, безусловно, пилотные площадки, разделенные на 2 уровня решением Совета по внедрению проектного управления в органах власти Министерства экономического развития РФ. Пилотные площадки первого уровня - это Министерство экономического развития РФ, Министерство регионального развития РФ, Минпромторг РФ, Пермский край, Белгородская и Ярославская области. К площадкам второго уровня отнесены Томская, Пензенская, Ульяновская и Вологодская области. Что касается многочисленных проектов по формированию электронного правительства и информационного общества в России, большинство из них находится в пределах компетенции Министерства связи и массовых коммуникаций и реализуется силами Ростелекома. К слову, данные проекты составляют основную часть инноваций в государственном управлении.

Оставшаяся часть проектов является сферой влияния министерства экономического развития, которое, без сомнений, должно и фактически выступает лидером среди государственных ведомств по внедрению проектного управления, стимулируя распространение данного подхода в других госструктурах. Заместитель министра экономического развития, Леонид Осипов, ведет активную деятельность по адаптации и внедрению в российских госструктурах методов управления проектами, доказавших свою эффективность в таких странах как Франция, Канада, Великобритания и Сингапур.

Теперь в министерстве экономического развития важные направления собственной деятельности описывают в виде проектов с формулировкой целей, задач, мероприятий и взаимосвязей между ними, что позволяет экономить время и бюджетные средства.

Внедрение проектного управления является стратегически важным процессом, безусловно требующим основательного мониторинга того, как данный подход используется в органах власти в настоящее время. По результатам такого мониторинга осенью 2013 года Леонид Осипов представил отчет об опыте проектного управления в органах исполнительной власти и компаниях с государственным участием. В отчете представлен сравнительный анализ по основным показателям внедрения проектного управления в органах исполнительной власти на федеральном и региональном уровнях, а также в компаниях с государственным участием.

Основные итоги анализа уровня развития проектного управления в российских госструктурах демонстрирует сравнительная диаграмма, представленная на рисунке 1. Но в целом, можно привести следующие выводы:

Термины проектного управления используются в 69,2 % федеральных органов исполнительной власти (ФОИВ), 70 % органов исполнительной власти субъектов РФ (ОИВ субъектов РФ) и в 100% компаний с государственным участием;
Методологические инструменты управления проектами используют 15,4 % ФОИВ, 12,5% ОИВ субъектов РФ и 81,5 % госкомпаний;
«Проектной комитет» (коллегиальный орган по координации проектного управления в органах исполнительной власти) или хотя бы его аналог не созданы в 76,9 % ФОИВ, 81,3 % ОИВ субъектов РФ и 27,3 % госкомпаний;
«Проектный офис» или его аналог не созданы в 61,5 % ФОИВ, 68,8 % ОИВ субъектов РФ и 0 % госкомпаний.

Большинство органов власти и госкомпании используют разнообразные информационные технологии для проектного управления, но при этом: 100% ФОИВ, 87,5% ОИВ субъектов РФ прибегают к простейшим инструментам, таким как MS Word и MS Excel. И лишь 7,7 % ФОИВ и 18,8% ОИВ субъектов РФ используют для календарного планирования MS Project. Что касается специализированных информационных решений проектного управления - их использует только около 10-20% органов исполнительной власти.

Таким образом, большинство из 16 опрошенных региональных органов исполнительной власти демонстрируют низкий уровень использования проектных принципов деятельности: не распространены организационные структуры проектного управления, соответствующее обучение и мотивация сотрудников. Компании с государственным участием проявляют большую активность в развитии данного подхода, что является проявлением одного из преимуществ государственно-частного партнерства.

Рис. 1. Сравнение показателей внедрения проектного управления в федеральных органах исполнительной власти, органах власти субъектов РФ и в компаниях с государственным участием

Среди причин, почему госструктуры сегодня не часто прибегают к проектной деятельности, эксперты единогласно отмечают отсутствие необходимых навыков и непонимание преимуществ проектной методологии, а также устоявшаяся практика функционального взаимодействия внутри министерств и боязнь потерять контроль при проектном управлении. Действительно при проектном управлении в реализации государственной программы участвуют сотрудники из разных функциональных подразделений органа, возможно даже, и из других ведомств и органов других уровней власти, а при использовании аутсорсинга, еще и из организаций-исполнителей. Это влечет за собой необходимость выстраивания нестандартных организационных структур и систем коммуникаций, распределения прав и ответственности, что для высоко формализованной работы госаппарата может стать крайне болезненным и запутанным процессом.

Тем не менее, грамотная организация проектного офиса позволяет избежать сложностей подобного рода и при этом сделать процесс выполнения государственной программы и отдельного проекта более предсказуемым. В результате органы власти могут более рационально управлять финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, а не просто реагировать на возникшие обстоятельства, решая частные функциональные задачи без увязки со стратегией всего проекта. Как отмечает В.В. Дементьев, исходя из проведенного анализа российского опыта, при переходе на проектное управление расходы сокращаются на 15-20 %, а достижение поставленных задач ускоряется на 15-30 % .

В этой связи встает вопрос, готовы ли федеральные и региональные органы власти к внутренним преобразованиям, а госслужащие к изменению представлений о персональной ответственности за реализацию проектов.

Опыт российских регионов

В российской практике существуют прецеденты успешного внедрения проектных принципов управления проектами в региональных органах власти и государственных корпорациях, а также опыт создания проектных офисов. Это создает базу для анализа и выработки типовых подходов проектного управления в государственном управлении.

Отметим, что в пилотных регионах имеются все необходимые для этого условия, в том числе есть квалифицированные кадры для реализации проектов и опыт внедрения отдельных элементов проектного управления.

Так, в Белгородской области проектные офисы созданы не только на уровне субъекта, но и в муниципальных образованиях, проработана нормативная база, а госпрограммы рассматриваются как портфели проектов с четкими показателями эффективности. Что касается формирования организационной структуры проектов, то обычно создается группа управления и рабочая группа проекта на базе исполнителя проекта. Внедрением системы управления проектами уполномочен заниматься департамент кадровой политики Белгородской области, а основным исполнителем является отдел организации проектного управления (проектный офис). На стадии инициации проекта заявка инициатора регистрируется в департаменте кадровой политики. После чего на отраслевых экспертных комиссиях коллегиально принимается решение о будущем проекте. В случае если решение положительное, принимается общая концепция реализации проекта и происходит планирование всего проекта, которое отражается в установленных формах — паспорте проекта и плане управления проектом.

Трудно игнорировать тот факт, что современное проектное управление трудно представить себе без использования информационных инструментов реализации проектов. Поэтому все проекты регистрируются в базе системы общего электронного документооборота «Электронное правительство Белгородской области», при помощи которой по контрольным точкам отслеживается весь ход реализации каждого проекта. В базе работают все органы исполнительной власти как на региональном, так и на муниципальном уровнях. На данный момент в ней зарегистрировано 1233 проекта, реализуется 622 проекта, 204 реализовано, а остальные находятся на времяемком этапе разработки. Большинство проектов являются социальными, их свыше 465 единиц, далее следуют экономические — 304 , затем технические — 238 и организационные —187.

Как показывает опыт Белгородской области, проектный подход позволяет увязать результативность деятельности государственных служащих с их материальным и моральным стимулированием. Кроме того, обеспечивает оптимальное распределение временных, человеческих и материальных ресурсов, способствует повышению уровня качества межведомственного взаимодействия для достижения общего и понятного всем результата. Внедрение проектного управления позволяет сокращать время выполнения работ на 20-50 % и при этом минимизирует перерасход бюджетных средств.

Проектный подход может быть использован как оптимальный инструмент при реализации проектов государственно-частного партнерства. В Томской области реализуется масштабный проект - «ИНОТомск’2020», что требует эффективной координации всех участников — органов власти, университетов, крупного бизнеса, государственных корпораций, на основе проектного подхода.

На ближайшее время планируется рассмотрение возможности тиражирования методики управления проектами на основе анализа опыта пилотных регионов.

Оценка уровня зрелости управления проектами

Существует целый ряд моделей оценки уровня зрелости, большинство из которых привязаны к соответствующему стандарту:

пятиуровневая модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model (PMMM), позволяющая разработать план развития проектного управления в организации по процессным областям: управление содержанием, временем, рисками проекта и т.д.
ОРМЗ - разработка Института управления проектами PMI для оценки зрелости управления проектами на основе PMBoK. Модель имеет высокую сложность применения по причине стремления создателей к универсальности, итоги анализа по данной модели сводятся к отчету о реализованных и нереализованных лучших практиках.
P3M3 (ThePortfolio, Programme, andProjectManagementMaturityModel) - модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов, которая разработана министерством государственной торговли OGC и позволяет оценить способности организации, а затем определить соответствующую стратегию развития проектного подхода.
PRINCE2 Maturity Model (P2MM) — МодельЗрелости PRINCE2. Является производной от модели P3M3 от того же разработчика, но применительно к оценке уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2.

Стоит отметить, что аналитические возможности моделей зрелости как управленческого инструмента ограничены, при этом трудоёмкость, сложность и субъективность такой оценки достаточно высока. Возможно, этим фактором и определяется то, что Министерство экономического развития не стало излишне концентрироваться на проведении повсеместной оценки уровня зрелости проектного управления, а ограничилось проведением комплексного мониторинга.

Однако одной из попыток российских исследователей, Синявского Д.А., Моргуновой Н.В., Омарова Т.Д., является модель для оценки уровня развития инструментария и культуры управления проектами в органах власти (рисунок 2).

В соответствии с данной моделью российская система государственного управления находится в переходном состоянии от первого уровня ко второму. В частности можно отметить наличие системы контроля по проектам и общей методологии управления проектами, также разрабатываются систематические учебные программы обучения управлению проектами для всех госслужащих.

Рис. 2. Модель оценки уровня зрелости организации в области управления проектами в органах власти (разработана авторам на основе разработок Синявского Д.А., Моргуновой Н.В., Омарова Т.Д.)

Государственные компании - лидеры по внедрению

методологии проектного управления

Третий уровень зрелости проектного управления при реализации инновационных проектов демонстрирует Сбербанк России, который вынужден решать задачи, свойственные государственным ведомствам. Среди общих с государственными органами особенностей деятельности можно выделить большое количество проектов в сфере информатизации (более 350 проектов в Центральном аппарате и регионах), их большие бюджеты, низкая привязка к ROI (Return Of Investmen), и территориальная распределенность. Это потребовало от корпорации перестройки управленческих процессов и внедрения нового решения для автоматизации проектного управления на платформе HP PPMC. Опыт Сбербанка России показал, что единая автоматизированная система управления проектами «АС Центр Управления Проектами» обеспечивает координированное управление всем объемом проектных работ и позволяет решать задачи, так же актуальные и для органов власти, а именно:

проводить комплексную оценку влияния совокупности реализованных проектов на достижение стратегических целей;
исключить необоснованное и бесконтрольное изменение целей, содержания и бюджета;
оптимально распределять ресурсы между проектами;
оценивать эффективность результатов проекта;
изменить модели поведения и менталитета проектных менеджеров;
повышать удовлетворенности внутренних заказчиков;
создать базу знаний по проектному управлению для повышения в дальнейшем квалификации проектных менеджеров.

Госкомпании в большей степени используют современные технологии, в том числе и методологию проектного управления. Новым трендом 2014 года становится реализации инфраструктурных проектов государственными компаниями совместно с частными партнерами на основе создания специальных проектных компаний (SPV). Проектная компания на основании соглашения с госкомпаний реализует данный проект. Развитию данного направления способствует также запланированное принятие закона о государственно-частном партнерстве. Такая модель позволяет, с одной стороны, обойти ограничения по срокам реализации проекта в бюджетном законодательстве, с другой - осуществлять текущий контроль и мониторинг за ходом реализации проекта за счет долевого участия госзаказчика в SPV.

Можно предположить, что опыт проектного управления будет адаптирован к потребностям российских органов власти по цепочке от зарубежных компаний, работающих в России в соответствии с международными стандартами проектного менеджмента, к отечественному бизнесу и государственным компаниям и, наконец, в органы власти.

Но, так или иначе, необходимо институциональное оформление проектного управления. В этой связи, а также в целях преодоления проблем в области внедрения проектного управления, указанных в отчете минэкономразвития, 14 апреля 2014 года были опубликованы долгожданные Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти.

Они разрабатывались на протяжении 2013 года Советом по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти при минэкономразвития на основе анализа российского и международного опыта внедрения проектного управления в органах власти. Единые для всей страны методрекомендации призваны обеспечить ведомства готовым и гибким инструментарием, который поможет не только более эффективно реализовывать проекты, но взаимодействовать между собой при осуществлении совместной деятельности и сотрудничать с привлекаемыми подрядными организациями благодаря унификации подходов. Тем не менее, требуется проведение апробации и оценки эффективности выработанных принципов проектного управления в органах власти на региональном и федеральном уровне.

Заключение

Таким образом, в современном государственном управлении России реализация проектного управления детерминирована рядом факторов:

цели изначально только намечаются, и существует необходимость их корректировки по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка затруднена;
сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;
расходы на проект, как правило, не оптимизированы и зависят от бюджетных ассигнований;
ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного;
существует административный формализм, при котором внедряются новшества, которые лишь выглядят современным без надлежащего анализа их эффективности в конкретных условиях;
изменение законодательства происходит без проведения базисных преобразований;
организационная культура не предусматривает риск и новации;
наблюдается инертность государственных служащих, которые воспринимают только инициативы, спускаемые сверху.

Эти и прочие факторы предопределяют перечень проблем, решение которых позволит расширить использование проектного управления в российских органах власти и компаниях с государственным участием:

Отсутствие детализированной методологии осуществления проектного управления и основы нормативно-правового регулирования управления проектами в органах исполнительной власти;
Проектное управление не используется как инструмент достижения стратегических целей;
Жесткая организационная структура в органах исполнительной власти не позволяет сформировать команды для реализации проектов в соответствии с задачами;
Нехватка специалистов по управлению проектами, государственные гражданские служащие не обучены методам проектного уравнения и низкая их мотивация;
Необходимость унифицированного, гибкого и доступного программного обеспечения для сопровождения проектной деятельности.

Однако ни одна управленческая инновация не принесет своего эффекта в неподготовленной среде. Внедрение инновационных информационных и управленческих технологий должно сопровождаться изменением самой организационной культуры и мотивации сотрудников органов власти.

Литература

Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти: Распоряжение Минэкономразвития России от 14.04.2014 № 26Р-АУ [электронный ресурс] // Справочная правовая система «КонсультантПлюс» URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_162120/ КонсультантПлюс (дата обращения 20.04.2014)
О проекте Федерального закона «Об основах государственно-частного партнерства в Российской Федерации»: Распоряжение Правительства РФ от 12.03.2013 № 331-р [электронный ресурс] // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.4180825185030699 (дата обращения 20.04.2014)
Протокол заседания Совета по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации от 17 июня 2014 г. [электронный ресурс] // Сайт Министерства экономического развития РФ Режим доступа-URL: (дата обращения 20.04.2014)
Сайт «Российская газета» [электронный ресурс]. URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (дата обращения 20.08.2013)
Дементьев В.В. Проектное управление в системе стратегического управления // Бюджет 2012. №9. C. 32-35 [электронный ресурс]. URL:http://bujet.ru/article/200687.php (дата обращения 20.08.2013)
Сергачев В. А. Проектное управление в Белгородской области // Бюджет. 2012. № 7. С. 48-50.
Синявский Д.А., Моргунова Н.В., Омаров Т.Д. Исследование практики управления проектами в органах государственной власти и местного самоуправления (на примере Владимирской области) // Экономика и управление. 2012. № 8(93). С.96-100.

Bibliography

On approval of Methodical recommendations on implementation of project management in government bodies: Order of MEDT of Russia dated 14.04.2014 № 26Р-АU // Reference legal system “KonsultantPlus” URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_162120/ КонсультантПлюс
On the project of the Federal law “On basics of public-private partnership in the RF”: The RF Government Order dated 12.03.2013 № 331-r // Reference legal system “KonsultantPlus” URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.4180825185030699 (date of reference 20.04.2014)
Record of the sitting of the Council on implementation of project management in federal executive power bodies and government bodies of the RF dated June 17, 2014 // Site of the RF Ministry of economic development Access mode-URL: http://www.economy.gov.ru/wps/wcm/connect/economylib4/mer/ activity/sections/councilintrprojmanag/ 2014062610 (date of reference 20.04.2014)
Site “Rossiyskaya gazeta” . URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (date of reference 20.08.2013)
Dementyev V.V. Project management in the system of strategic management // Budget 2012. №9. P. 32-35 . URL:http://bujet.ru/article/200687.php (date of reference)
Sergachev V.A. Project management in Belgorod region // Budget. 2012. № 7. P. 48-50.
Sinyavskiy D.A., Morgunova N.V., Omarov T.D. Research of practice of project management in government bodies and local self-government (exemplified by Vladimir region) // Ekonomika i upravleniye. 2012. № 8(93). P.96-100.

Functional characteristics of the Russian managerial system of public projects

Purpose. Research of the maturity level of modern projects management in the Russian power bodies, instrumentarium analysis applied in projects management on part of power bodies. Analysis of the Russian regions experience in development, realization and holding of controlling operations in projects management.

Methods. The authors apply methods of statistical analysis, comparative analysis and expert poll of public executives from government authorities of the RF subjects.

Results and scientific novelty. The author analyses the experience of federal and regional public structures and government companies in the development of project principles of management.

Key words:

Повышение инвестиционной привлекательности территории остается одной из важнейших задач развития любого региона. Какие факторы влияют на то, что одни регионы неизменно оказываются лидерами, а другим до сих пор не удается активно включится в этот процесс? Каковы управленческие аспекты формирования инвестиционной среды региона?

В июне этого года на Петербургском международном экономическом форуме 2016 был представлен Топ-20 Национального рейтинга состояния инвестиционного климата в субъектах РФ (далее – Рейтинг). Второй год подряд тройка лидеров представлена Республикой Татарстан, Белгородской и Калужской областями. Однако разрыв между лидерами и следующими за ними регионами существенно сократился. В первой десятке появились такие регионы, как Тюменская и Владимирская области, Ханты-Мансийский автономный округ и город Москва. Значительные успехи показали Тульская, Томская, Орловская, Кировская, Липецкая области, Республика Башкортостан.

Источники повышения инвестиционной привлекательности региона: проектные офисы

Одним из факторов успеха, по мнению генерального директора Агентства стратегических инициатив (АСИ) Андрея Никитина, является исполнение в регионах-лидерах поручений Президента РФ по созданию проектных офисов в субъектах РФ. Согласно данным АСИ, позиции в Рейтинге прямо пропорциональны работе проектного офиса в регионе: чем он лучше работает, тем выше позиция в рейтинге. По результатам Рейтинга-2016 оценки деятельности проектных офисов регионов первой и второй десятки составляют 78% и 72% соответственно при среднем балле по России – 67. Практика внедрения проектного управления в регионах была инициирована Президентом РФ В.Путиным, который в своем выступлении на Петербургском международном экономическом форуме 2015 предложил в целях обеспечения внедрения лучших практик создания благоприятного инвестиционного климата создать в каждом регионе специальные проектные офисы . В октябре 2015 года на XIV Международном инвестиционном форуме «Сочи-2015» АСИ представило «Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации», куда вошло подробное описание процесса внедрения проектного офиса: от организационной структуры и функционала до мотивации участников системы управления проектами. Наряду с этим в Методических рекомендациях были представлены уже существующие практики внедрения механизмов проектного управления в регионах, в том числе и в Белгородской области – в одном из лидеров по внедрению проектных офисов на территории РФ. В 2015 году Департамент внутренней и кадровой политики Белгородской области, реализующий проектное управление в регионе, занял 1 место в номинации «Организация и деятельность проектных офисов в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации» Конкурса профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп» .

Опыт внедрения проектного управления в регионах России: Белгородская область

Принципы проектного управления в Белгородской области были определены постановлением Правительства Белгородской области от 31 мая 2010 г. №202-пп «Об утверждении положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области». Его идея заключается в том, что любой человек может стать инициатором проекта. Для этого нужно оформить инициативную заявку, направить ее в Департамент внутренней и кадровой политики Белгородской области, где она в обязательном порядке регистрируется в ПУВП РИАС «Электронное Правительство Белгородской области», к которой подключены все органы исполнительной власти как на региональном, так и на муниципальных уровнях. Затем в ходе прохождения определённой процедуры и согласования в региональных и муниципальных органах власти и отраслевых экспертных комиссиях принимается решение о целесообразности её реализации. Если идея оказывается интересна, то её инициатор приглашается для разработки проекта и в дальнейшем в той или иной форме участвует в её реализации. От органа власти области назначается куратор проекта, осуществляющий организационное сопровождение и мониторинг реализации проекта.

Управление проектами состоит из четырех этапов: инициация, планирование, реализация, закрытие. Этап инициации , описанный выше, заканчивается утверждением паспорта проекта. На этапе планирования осуществляется подбор специалистов, которые будут заняты в реализации проекта, а также готовится план управления проектом, включающий календарное планирование, бюджет, перечень контрольных событий, риски, способы коммуникации и т.п. Этот этап завершается утверждением плана управления проектом. Этап реализации проекта включает в себя выполнение работ; двухуровневый контроль (руководителем и администратором проекта; лицом, уполномоченным экспертной комиссией по рассмотрению проектов); внесение изменений в документы проекта или осуществление корректирующих действий в ходе реализации проекта. Завершается этап утверждением итогового отчета о реализации проекта. На завершающей стадии Экспертной комиссией по рассмотрению проектов принимается решение о закрытии проекта с соответствующим статусом его реализации («проект реализован успешно без отклонений», "проект реализован успешно с незначительными отклонениями", "проект реализован успешно со значительными отклонениями", "проект не реализован, ресурсы сохранены", "проект не реализован, ресурсы потеряны"). Организационная модель проектного управления в Белгородской области представлена на рис.1 (составлен на основании данных Департамента внутренней и кадровой политики Белгородской области, распоряжения Правительства Белгородской области от 17 июня 2013 года №287-рп).

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ШТАБ ПО ИНВЕСТИЦИОННОМУ КЛИМАТУ В БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ
Межведомственная комиссия по вопросам проектной деятельности в органах государственной власти и государственных органах области	Состав Председатель – первый заместитель Губернатора области – начальник департамента внутренней и кадровой политики области Секретарь Члены комиссии – представители территориальных органов федеральных органов государственной власти, органов государственной власти и государственных органов области, органов местного самоуправления
Постоянно действующий совещательно-консультационный орган, образованный в целях выработки рекомендаций по вопросам внедрения Национального рейтинга состояния инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации, а также по вопросам материального стимулирования участников проектов

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ШТАБ ПО ИНВЕСТИЦИОННОМУ КЛИМАТУ В БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ

Межведомственная комиссия по вопросам проектной деятельности в органах государственной власти и государственных органах области

Состав Председатель – первый заместитель Губернатора области – начальник департамента внутренней и кадровой политики области
Секретарь
Члены комиссии – представители территориальных органов федеральных органов государственной власти, органов государственной власти и государственных органов области, органов местного самоуправления

Постоянно действующий совещательно-консультационный орган, образованный в целях выработки рекомендаций по вопросам внедрения Национального рейтинга состояния инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации, а также по вопросам материального стимулирования участников проектов

Рис.1. Организационная модель проектного управления в Белгородской области

Важный момент при внедрении проектного подхода в органы исполнительной власти – возможность увязать результативность деятельности госслужащих с их материальным и нематериальным (присвоение рангов в области проектного управления, формирование конкурентной среди проектного управления в органах власти путем проведения различных конкурсов и т.п.) стимулированием.

Обобщенные результаты проектной деятельности в Белгородской области, по данным Департамента внутренней и кадровой политики, выглядят следующим образом. На текущей момент в проектную деятельность вовлечено 30 региональных органов власти и 22 муниципальных образования области; более 50% всех государственных и муниципальных служащих, из которых более 800 государственных и 1500 муниципальных прошли обучение проектному управлению. Общее количество зарегистрированных проектов составляет более 3100, из них 2000 – завершенных, 800 – в реализации, 300 – в разработке; 2/3 всех проектов составляют муниципальные, 1/3 – региональные.

Существующая организация проектного управления позволила Белгородской области повысить эффективность деятельности органов государственной и муниципальной власти, достигнув при этом положительного экономического (снижение административных барьеров, повышение инвестиционной привлекательности региона), социального (участие граждан в инициации и реализации проектов, повышение открытости и прозрачности деятельности органов власти) и управленческого (формирование проектного мышления у государственных и муниципальных служащих) эффекта.

Проектное управление: проблемы и перспективы

Несомненно, практика внедрения проектного управления имеет большие перспективы и обладает рядом существенных преимуществ по отношению к распространенному в настоящее время программно-целевому подходу. К их числу относится улучшение межведомственного взаимодействия, распределение ответственности и полномочий, повышение прозрачности и открытости проектов и мероприятий, что, в конечном счете, способствует повышению эффективности использования ресурсов (в том числе и трудовых) и мотивации сотрудников и руководителей, сокращению сроков и затрат реализации проекта, достижению запланированных результатов. Фактически постепенный переход на проектное управление в органах власти является безальтернативным. Как мы уже говорили выше, идея создания в каждом регионе страны специальных проектных офисов была озвучена В.В.Путиным на Петербургском международном экономическом форуме 2015. Внедрение в деятельность органов власти методов проектного управления определено как одно из направлений повышения эффективности исполнения функций государственной власти в «Основных направлениях деятельности Правительства РФ на период до 2018 года». Распоряжением Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. №26Р-АУ утверждены «Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти». АСИ представлены «Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации». Как видим, работа в этом направлении ведется достаточно активно. Поэтому игнорировать это направление регионам не удастся.

Однако при внедрении подобного рода практики возникает ряд проблем, порождаемых, как ни странно, именно преимуществами проектного управления. Среди основных, на наш взгляд, можно выделить кадровые проблемы и проблемы, возникающие при «столкновении» функционального и проектного подходов. Поясним, что имеется в виду. Реализация государственных программ и проектов подразумевает взаимодействие и участие в процессе сотрудников разных ведомств, органов других уровней власти, организаций-исполнителей, что влечет за собой необходимость выстраивания новых систем коммуникаций, непривычных организационных структур, распределения полномочий и обязанностей. Для госструктур это может стать крайне сложным процессом в связи с отсутствием определенных навыков, необходимостью изменять устоявшиеся практики функционального взаимодействия органов, а также элементарной боязнью потерять контроль (в том числе и финансовый) над реализуемым проектом.

Кадровые проблемы в своем большинстве вызваны недостаточным уровнем готовности работников к изменениям, нехваткой компетенций и отсутствием ориентации на достижение конечного измеримого результата труда. Фактически регионам не хватает специалистов, не просто имеющих практику проектного управления, но и способных самостоятельно разрабатывать проекты. Причины этого могут быть достаточно разными – от инертности организационных систем до стремления к «стабильности» и страха разрушения сложившихся традиций. Однако без формирования нового «проектного» мышления госслужащего, без обязательного обучения служащих основам проектного управления решение кадровой проблемы представляется маловероятным.

Таким образом, несмотря на то, что проектное управление в государственном секторе только делает свои первые шаги, можно с уверенностью утверждать, что оно становится новым этапом формирования культуры в органах государственного управления. И опыт показал, что те регионы, которые активно включаются в процесс внедрения проектного управления, получают существенные преимущества в развитии перед остальными. А вовлеченность региональных институтов развития в этот процесс должна стать одним из факторов улучшения инвестиционного климата территории.

Статья подготовлена в рамках специального исследовательского проекта Интернет-издания «Капитал страны»

Статья написана в рамках специализированного исследовательского проекта интернет-издания "Капитал страны".