По каким показателям оценивается тепловой режим режим больничных помещений и принципы их нормирования. Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании По каким показателям оценивается

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.
Основное условие эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер. Необходимо учитывать все задачи, решаемые каждой конкретной организацией в области управления кадрами.
Оценка работы персонала помогает решать задачи, связанные с другими направлениями работы с персоналом.
В процессе управления персоналом решается целый комплекс задач, и одной из наиболее важных функций является оценка персонала.

Эффективная система оценки позволяет разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора персонала. Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно.

Анализ работы - для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности.

Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы, анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций.

Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со стороны работы, является разработка критериев оценки.

Качественные критерии - отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т.п.
Обучение и развитие персонала- оценка работы сотрудника помогает в определении его потребностей в обучении, выявляет недостаток профессиональных знаний, не позволяющее ему полностью соответствовать требованиям или стандартам, установленным предприятием. Оценка результатов профессионального труда позволяет определить как потребность в обучении отдельных работников, так и потребность в обучении разных категорий персонала.
Эта оценка дает информацию, которая может быть положена в основу плана проведения обучения, разработки соответствующих программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников.
Поиск и отбор персонала - одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка методов оценивания с целью отбора претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие требованиям организации, не приглашаются на следующий этап отбора.
Кадровое планирование- результаты оценки работы персонала помогают выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.
Стимулирование и мотивация персонала - оценка рабочих показателей, естественным образом связана с системой оплаты труда и с программами мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких показателей. Важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы и стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Для решения этой задачи необходима открытость результатов оценки персонала и пропаганда достижений лучших работников. Эта информация прояснит для работников требования руководства предприятия в отношении их работы и на необходимость соответствующих изменений в работе или на необходимость прохождения обучения.
Формирование кадрового резерва- информация, полученная в результате оценки персонала используется для формирования кадрового резерва, путем выявления работников с высоким управленческим потенциалом, которые способны выполнять более сложную и ответственную работу. Это позволяет предприятию пополнять кадровый состав без привлечения сторонних специалистов.

Критерии оценки
При разработке системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, то есть, что именно в деятельности работника необходимо оценить.
Критерий- характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые стандарты, которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и работник могли реализовать свои цели.
Иными словами, критерии - это те показатели и характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.
Критерии оценки рабочих показателей могут быть как объективными: стандарты, нормативы качества и производительности, так и субъективными: основанные на мнениях и оценках экспертов.
Выделяют также количественные, качественные и индивидуальные показатели работы персонала.

Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и качественной форме.

Количественные критерии - выработка часов, объем продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа.

Количественные показатели - наиболее распространенные критерии оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (например, объем продаж в денежном выражении). При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Поэтому количественные показатели могут не всегда отражать различия и профессиональной эффективности и ценности работников для организации.

Качественные показатели. Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников.
Индивидуальные характеристики работникаоцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результате: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов - поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами и клиентами.
Рассматривать полученную в результате оценки информацию можно в комплексе или брать каждый показатель по отдельности.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой.
Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то такие показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценкуработы и рабочего поведения данного работника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Критерии оценки работы персонала характеризуются тремя основными параметрами:
валидность- критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала. Часто при проектировании системы оценки ее разработчики берут уже стандартный набор показателей, не задумываясь о том, все ли показатели имеют отношение к эффективности работы оцениваемых сотрудников. Выбор неверных критериев и методов оценки приводит к ошибкам, которые могут иметь крайне серьезные последствия.
надежность- критерий оценки должен обеспечивать постоянство результатов измерения.
Выделяют несколько видов надежности:
1. При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали сходные результаты.
2. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же работника разными людьми.
3. При оценке определенной стороны работы или поведения работника могут использоваться несколько показателей.
Например, при оценке эффективности работы продавца можно использовать следующие показатели:
- оценка работы продавца со стороны других продавцов этого магазина;
- уровень продаж (высокий, средний, низкий);
- оценка работы продавца со стороны покупателей (отсутствие жалоб и претензий или наличие благодарностей);
- оценка работы продавца со стороны его непосредственного руководителя.
Использование всех этих показателей должно давать согласованную информацию, которая позволит выделить лучших и худших продавцов с точки зрения эффективности их работы.
Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии административных решений.
достаточная различительная способность- важно выбирать такие показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности. Например, если среди работников организации прогулов не бывает, то показатель уровня прогулов будет совершенно бесполезен оценке работников. В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые позволяют установить значимые различия между работниками по характеристикам, прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения в должности и др.
Разработка системы оценки

При разработке или изменении система оценки работы персонала можно поступить следующим образом:
- скопировать систему оценки, принятую в другой организации;
- разработать систему оценки своими силами;
- пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.
Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку такой системы, обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области, часто не дают желаемого результата. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно одинаковые организации, которые имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, равную квалификацию исполнителей (специалистов) и руководящих работников и т.п.
Характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо сочетание всех элементов внутри самой системы и интеграция системы оценки в процесс управления персоналом организации.
Определение требований к должности, стратегии и кадровой политике, реализуемых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации, - это те направления работы, где невозможно достичь успеха, если не проводить систематической оценки работы персонала.
Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретное содержание, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно четко оценить (измерить). Это такие показатели, как объем продаж, число обслуженных клиентов и др. В этом случае может быть установлен не только необходимый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью четко определенных нормативов, на первый план при оценке рабочих показателей выходят рабочие цели. Это цели, устанавливаемые должностными функциями работника.
Выбор методов и процедур оценки в значительной степени определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. При этом если одни методы и процедуры оценки могут использоваться ежедневно - учет производительности, качества труда, - то другие, - например аттестация, - не чаще чем раз в 1-3 года.
Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, при помощи которых будет осуществляться оценка, то дело сделано нужные результаты будут получены с необходимостью. Однако, как показывает опыт, система оценки дает высокий эффект лишь в том случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают соответствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивления и воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.
Часто анализ информации, полученной в результате работы системы оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования. Эта ограниченность закладывается обычно еще на этапе определения целей оценки. Поэтому, чтобы извлечь максимальную пользу от действия системы оценки, следует закладывать фундамент будущего успеха уже на этапе определения ее целей.

Необходимо установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые при этом критерии и нормативы. Например, оценка работы руководителей, работа которых требует выполнения широкого набора различных задач и плохо поддается регламентации, не будет ограничиваться лишь количественными показателями, характеризующими работу соответствующего подразделения организации, а будет включать ряд качественных показателей, призванных оценить важнейшие компоненты деятельности руководителя. Напротив, оценка обслуживающего персонала может преимущественно основываться на количественных показателях, отражающих производительность и качество их труда.
Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих показателей и оплаты труда, то оцениваться должны только те результаты, которые находятся под контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если же рабочие результаты не зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей работой (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работника в большой степени зависят и от работы других людей), то в таких случаях имеет смысл оценивать не отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого подразделения.

Методы оценки работы персонала

Итак, важность оценки результатов работы персонала не вызывает сомнения. Какие методы следует использовать для этой цели? Рассмотрим наиболее часто используемые.
Оценка работы торгового персонала может проходить в открытой и неявной форме.
К открытым формам относятся:
Аттестация- аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.
"Оценка 360°"- мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев.
В неявной форме проходит проверка "Тайный покупатель"- популярный и хорошо описанный метод, который позволяет диагностировать качество обслуживания и профессиональные знания продавцов. Суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме. Важной особенностью этого метода является то, что оценку персонала магазина проводит сторонняя организация, а люди, выступающие в роли таинственных покупателей - не заинтересованные лица, так как не являются друзьями, родственниками или сотрудников, управляющих или владельцев компании Заказчика, и потому могут дать объективную оценку.

При оценке персонала могут использоваться следующие методы:
Экзамен - проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов - формирование билетов - проведение экзамена - выставление оценки.
Оценочное собеседование - беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.
Ролевая игр а- проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.
Кейсы - главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения.
Оценка со стороны клиентов- опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.
Центр оценки - комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.
Самооценка сотрудников . Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант - человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь - анкетирование торгового персонала.
Рейтинг - ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

Периодичность проведения оценки

Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует включать в текущее управление. Необходимо четко определить периодичность проведения оценочных мероприятий. Это нужно, во-первых, для того, чтобы они были эффективными и, во-вторых, чрезмерно не перегружали персонал.
Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.
На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или года.
Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80%, то все ее подразделения не могут достичь 100% выполнения своих целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.
С учетом сложившейся практики можно порекомендовать следующую периодичность мероприятий по оценке торгового персонала:
- оценочное собеседование - еженедельно,
- кейсы - два раза в месяц,
- рейтинг - ежемесячно,
- таинственный покупатель - два раза в год,
- оценка со стороны клиентов - два раза в год,
- аттестация - один раз в год.
Каждое предприятие вырабатывает свой план проведения таких проверок с учетом конкретных особенностей работы.
Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:
"Эффект края"- в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.
Придание излишнего веса только одному фактору- например, работу продавца характеризует не только объем продаж.
Предвзятость- особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.
Групповой эффект- в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.
Слабый разброс оценок- обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера.
Центральная тенденция- ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.
Стереотипы- пол, возраст, семейное положение.
"Гало-эффект"- один фактор влияет на другие, например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.
Фаворитизм- наличие любимчиков у руководства, которым заведомо дается более высокая оценка.

Это очень и очень интересный вопрос! И я над ним размышляю не один год. Честно говоря, после изучения педагогики, педагогической психологии и тестологии (это про создание тестов) я пришел к некоторым выводам. Но боюсь, что прозвучит ответ не интересно: НИКАК.

Если бы у нас были такие средства оценки, то отпала бы необходимость в каких-то международных рейтингах ВУЗов или скажем необходимость в государственной итоговой аттестации в школах и тех же ВУЗах. На самом деле, в области оценки компетенций сейчас не появляется ничего сверх нового.

1. Тестирование. Его объективность обеспечивается тем, что оценка не зависит от какого-то конкретного человека/преподавателя (нивелируются ошибки наблюдателя и отношения). Минусы тестирования в области оценки знаний хорошо известны. Цепочка умозаключений у человека может быть верная, но сам ответ он может дать неверный. При этом это оценивается так же, как просто неправильный ответ или "угадайка". Тем не менее, есть ряд очень серьезных тестирований, которые говорят о высоком уровне компетентности человека (например, первый уровень CFA - Chartered Financial Analyst).

2. Устный экзамен. Это по сути вариант экспертной оценки. Собираются знающие люди (преподаватели), компетентность которых известна и продемонстрирована. Они слушают ответ человека, задают дополнительные вопросы на понимание. И выносят свой вердикт в виде отметки. Здесь есть возможность уточнить, свести к минимуму недопонимание, отсеять людей совсем не готовых. Но и минусов много: ошибки наблюдателя, специфические отношения между преподавателем и сдающим экзамен (симпатия/антипатия/другое). Кроме того, такой вид сдачи экзамена очень труден для интровертов и людей с низким уровнем стрессоустойчивости. Они могут быть прекрасно готовы и объективно знать очень много, но в таких специфических стрессовых условиях растеряться.

3. Письменный экзамен. Здесь опять проблемы. Есть люди, которые хорошо говорят, но плохо пишут. В письменной работе нельзя дать всех пояснений. Для многих областей обучения и знания письменный экзамен плох с содержательной точки зрения.

4. Показатели из деятельности.

4.1. Научные. Например, ученым очень понравились всякие числовые индексы. Вроде индекса Хирша (сколько у Вас есть выпущенных статей и как часто их цитируют). Такие вещи всем очень полюбились, потому что сразу появилась возможность сравнения ученых, работающих в разных содержательных областях. Но и критики таких показателей очень много. Если перевести на язык социальных сетей: как часто лайкают и репостят Ваши записи, еще не говорит об их качестве и не дает возможности сравнивать одни записи с другими. Все зависит от содержания.

Часто показателем качества работы ученого считают уровень журнала, где она опубликована. Смотрится его рейтинг и импакт-фактор. Но это что-то из разряда в каком паблике опубликовали Ваши мемы (сколько подписчиков, сколько лайков, сколько репостов). К таким показателям надо относиться критично, потому что они важны, но все же условны. Статью могут часто цитировать, не потому что она хороша, а как пример вопиющей безграмотности (например).

4.2. Практические. В некоторых случаях могут быть использована измеряемая продуктивность работы. Логика такова, что если у человека хорошая подготовка и уровень знаний выше, то и работает он лучше. Но измерение продуктивности работы - это отдельная проблема. Какие показатели использовать, как их регистрировать... Например, уровень продаж, можно ли его считать показателем уровня знаний менеджера по продажам? Или маркетолога? Может быть рост продаж вызван сезонными факторами, случайной цепочкой рекомендаций или еще чем-то. А если специальность, не связана с продажами? Вот оцените объективно уровень знаний и умений врача? Даже лучшие хирурги не всех спасают на операциях (т.е. показатель смертности важен, но опять не абсолютно объективен).

4.3. Творческие. Люди творческих профессий выставляют результаты труда в виде картин, скульптур, арт-объектов, иллюстраций. Но как их оценивать? Как отличить дилетанта от таланта? Это опять сложный вопрос искусствоведения, опять нужна серьезная подготовка, чтобы понять где и что. Это имеет прикладное значение на аукционах. Часто можно встретить в социальных сетях репродукцию какой-то картины, цену за которую ее продали и подпись вроде: "я тоже так могу, где мои деньги". Вот это про уровень компетентности. У фотографов есть портфолио, по которому тоже многое можно сказать об уровне мастерства. Но ни о какой объективной оценке здесь речи не идет.

5. Самооценка. Это Вы пытаетесь посмотреть на коллег и других специалистов (или студентов) и сравнить себя с ними. Как один из вариантов заслуживает внимания. Но проблема объективности здесь стоит очень остро. Во-первых, оценивать себя объективно не получается. Во-вторых, нужно обладать высоким уровнем компетентности, чтобы понимать, что важно для оценки, а что нет. А если человек только начинает осваивать область? А если он думает, что все знает, а на самом деле ничего не знает? (эффект Данинга-Крюгера).

6. Формальные подтверждения. Дипломы, сертификаты, звания. Тут логика такая, что если человек старался и получил подтверждение, значит, было, что подтверждать. Опять же было бы хорошо, но все мы знаем, какой порой обманчивы документы.

Резюме. Надеюсь, что мне удалось показать насколько сложна оценка уровня образованности человека. И как далеки мы от какой-то объективности в этой области. На самом деле, самым приемлемым способом является экспертная оценка. Т.е. надо общаться со знающими людьми (в виде ученых, преподавателей, старших коллег) и просить их дать обратную связь по результатам своей деятельности (учебной или трудовой). Каждый эксперт будет субъективен, но в сумме Вы сможете получить представление о своем уровне. Это, конечно, не то, чего хотелось бы в плане определенности.... Но что поделать?

Главный документ, по которому будут оценивать ваш стартап, - это бизнес-план. В бизнес-плане вам придется самим оценить объем рынка, конкурентов, прибыль и т.д. Я бы советовал сделать сразу несколько моделей. Лучше представить пессимистичный, но «железобетонный» вариант, к которому труднее будет придраться. Этот вариант - нижняя оценка вашей компании. Как правило, инвесторы дополнительно изучают компании-аналоги, оценивают средний по отрасли мультипликатор.

Финансы

Основной финансовый показатель, на который в первую очередь смотрит инвестор, - рентабельность по EBITDA, или период времени до самоокупаемости. Чем ближе эта точка, тем безопаснее чувствует себя инвестор. Есть, правда, инвесторы, которые работают совсем по другим показателями, например по количеству клиентов (как в случае с Facebook). Единого подхода нет.

Но если вы постулируете, что сначала собираетесь набрать определенное количество лояльных клиентов, а потом их монетизировать, хорошо бы использовать принцип proof of idea . Особенно советую делать это при выходе в нишевый рынок, когда реакция конечного потребителя вашего продукта непредсказуема.

Человеческий капитал

50-60% стоимости вашей компании - это команда. Во-первых, будьте готовы к тому, что вы сами будете подвергнуты самой тщательной оценке: с рынками, моделями поиграть можно, а с человеком нельзя. Во-вторых, старайтесь показать инвестору, что у вас есть долгосрочное видение, что вы знаете, как и что надо сделать, что в команде есть люди, способные реализовать это видение.

Премии

Премию можно заработать на проверенной бизнес-модели. Если вы придете и скажете, что будете зарабатывать так, как никто не делал этого до вас, у инвестора возникнет закономерный вопрос: «А почему никто так не делал?»

Поторгуйтесь. Расскажите инвестору о дополнительных возможностях вашего бизнеса. Например, если вы придумали сервис, который может работать на B2B рынке, не надо позиционировать себя как компанию, способную привлечь 1% всего населения (даже если это так). Надо говорить о том, что есть еще более широкий сегмент, но мы посчитали свою стоимость по более понятному рынку. Все, что шире вашего целевого рынка, может стать бонусом.

Премию от инвестора можно получить и за «подтверждающее письмо» от первых клиентов.

Дисконты

Надо быть готовым к тому, что инвестор будет активно применять дисконты к вашей оценке. Очень хороший вариант - попросить, чтобы инвестор прислал комментарии по методике оценки вашего бизнеса. Иногда вы с инвестором можете разговаривать на разных языках, а когда все его замечания будут на бумаге, вы быстрее сориентируетесь, поймете, чего не хватает в вашем бизнес-плане. Такая обратная связь от инвестора поможет вам приводить доводы, о которых он не знал или которые просто не принял в расчет.

Переговоры

На переговоры надо приходить максимально подготовленным. Говорить надо то, что интересует инвестора: команда (доказательство того, что вы способны реализовать ваш бизнес-план), финансы (доказательство вашей способности приносить денег), рынок и конкуренция (доказательство работоспособности бизнес-модели) и ценность вашей компании для потребителя. Не погружайтесь в технологию, инвестор сам сможет сделать технологическую экспертизу позже.

Не путайтесь в цифрах, приводите понятные инвестору показатели. Инвестор не должен делать математику за вас, все посчитайте сами.

Простая арифметика

В идеальном варианте при определении своей доли в вашем проекте инвесторы будут исходить из трех показателей: ваша оценка, количество запрашиваемых инвестиций и перспективы развития компании на видимый горизонт. Но надо учитывать политику фондов. Некоторые инвесторы не берут меньше 25%+1. У многих фондов есть ограничения на инвестиции, как на максимальную, так и на минимальную сумму. Также есть ограничения по экспертизам, которыми они обладают.

Вы сможете попросить более выгодные условия, если продемонстрируете веру в свой проект. Например, согласитесь не брать все деньги сразу, а получать инвестиции траншами. Необязательно привязать транши к количеству полученных компанией денег, привяжите к числу клиентов, завершению этапа НИОКР или НИР. В общем, показатель должен быть объективным и легко определимым.

Второй хороший прием - торг . Например, инвестор, который не верит в ваш проект, захочет забрать у вас 25%, а вы хотите отдать меньше. Договоритесь на опцион: инвестор возьмет 25%, но если вы выполните опцион, вы вернете себе еще 10%.

Еще один способ убедить инвестора в собственном успехе: опционная программа, когда сотрудники вашей компании не просто получают зарплату, а имеют доли в компании.

Оцените инвестора

Не гонитесь за самыми дешевыми инвестициями. Обратите внимание на условия корпоративного управления. Для стартапа особенно актуально то, что инвестор может привнести в проект кроме денег: связи, понимание рынка. Лучше идти к профильному инвестору, чем к портфельщику, у которого куча компаний и который не будет так пристально вами заниматься.

Идеальный вариант - наличие в портфеле инвестора синергетичного бизнеса. Важно чувствовать себя с инвестором комфортно.

Продумайте механизмы защиты

Если инвестор владеет контрольным пакетом, то он может делать все что угодно. Надо заключить соглашение по «обязательному присоединению к продаже», которое может гарантировать вам совместную с инвестором продажу долей. Особое внимание обращайте на предложения о допэмиссии.

Инвестор всегда настроен сделать из вас глобальную компанию, часто он предлагает дать еще денег и оставить вам 1%. Инвестор мыслит в категории: лучше иметь 0,1% от «Газпрома», чем 100% стартапа, который ничего не стоит. Не все согласны с этой мыслью. В этом случае лучше присоединиться к стратегии выхода инвестора. Однако вашей лучшей политикой безопасности станет убеждение инвестора, что именно вы - главный актив компании.

Розничные торговые объекты все время стремятся повысить эффективность использования 3-х основ предпринимательства, которые представлены товарными запасами, торговыми площадями и человеческими ресурсами.

Эффективность работы торгового объекта (в нашем случае розничного) характеризует объем продаж в сравнении с издержками обращения. В основном, чем больше объем продаж за один час работы 1 продавца или в расчете на 1 рубль инвестиций, тем эффективнее работа магазина.

Важная роль отводится мерчендайзингу, посредством которого осуществляется управление продажами, в частности его отождествляют с планированием, которое включает оценку потребностей покупателей и удовлетворение их.

В более широком понимании мерчендайзинг является действием, которое обеспечивает прибыльное осуществление системы покупок и продаж.

Такие действия представлены:

оценкой потребительских запросов;
планированием продаж;
приобретением товаров, обеспечением их доступности для потребителей;
мотивацией покупок.

Целью розничного торгового объекта является определение и расчет основных показателей производительности и эффективной деятельности, каковыми являются:

процент роста продаж;
объем продаж на 1 м кв. торговой площади (торгового зала);
объем продаж на 1 м погонный длины прилавка;
объем продаж за 1 транзакцию;
объем продаж за 1 час работы одного продавца;
объем продаж за время, которое равно времени полной работы.

Эффективность использования товарных запасов оценивается с помощью показателя оборачиваемости запасов в днях, который определяется как отношение величины чистых продаж за некоторый период к средней величине запасов за этот же период.

Этот показатель дает представление об интенсивности продаж годового запаса товаров. Чем меньше дней оборачиваемости товаров, тем выше эффективность работы розничного предприятия.

Процентное изменение объема продаж.

Показатель роста объема продаж используется в магазинах для сравнения эффективности работы отделов, секций, продаж групп товаров, продукции различных поставщиков.

Пример. Объем продаж отдела бакалейных товаров составил 500 тыс. у. е. в день, общий объем продаж магазина – 13 млн. у. е., то какова доля объема продаж отдела в сумме реализаций торгового объекта?

Объем продаж отдела бакалейных товаров в процентном отношении будет равняться объему продаж отдела, деленному на объем продаж всего магазина за день: 500000 / 13000000 = 3 %.

Такая информация говорит о том, что покупателя мало устраивает ассортимент товара данного отдела. Необходимо выяснить путем опроса покупателей, что именно их не устраивает: предложенная расфасовка, дизайн представленных упаковок и т. д.

Информация продавцов должна натолкнуть товароведов по закупу на выдвигаемые новые требования перед производителями-поставщиками данных изделий при заключении договоров.

Сравнение объема продаж текущего и прошлогоднего показателя.

Процентное увеличение/уменьшение объема продаж за различные периоды времени, например, за декаду, год и так далее рассчитывается с целью получения представления о работе всей сети торговых объектов, а также отделов, секций с определенной группой товаров.

Процентное изменение определяется путем деления разности между данными за соответствующие периоды двух лет на величину объема продаж текущего года.

Объем продаж на 1 м кв.

Данный показатель используется при планировании продаж и определении торговой площади, которую необходимо отвести под продажу некоторой группы товаров.

Показатель объема продаж на квадратный метр является средством измерения отдачи инвестиций, так как объем инвестиций в розничной торговле зависит от торговой площади. Величиной затрат денежных средств на квадратный метр обычно оцениваются издержки строительства и арендная плата.

Показатель эффективности продаж на 1 квадратный метр рассчитывается для всего торгового объекта и для размещения различных отделов, также он может быть рассчитан и для определенной группы товаров, продукции различных поставщиков.

Обычно этот расчет годовой, но, если вы планируете перемещение отделов или секций в текущем году, его можно рассчитывать и помесячно. При расчете учитывают как общую площадь торгового объекта, так и площадь только торгового зала (за исключением подсобных помещений).

Торговая площадь обычно определяется как общая площадь торговых залов, используемая для обеспечения торговой деятельности, включая проходы между прилавками, помещения, занятые торговым оборудованием, склады, с которых товары непосредственно подаются в торговый зал.

Такие площади, как лестничные пролеты, эскалаторы, транспортеры, входы и выходы из магазина исключаются при расчете торговой площади отделов. Кроме того, вспомогательные помещения не учитываются как торговые площади.

Объем продаж на квадратный метр определяется путем деления объема продаж на площадь торговых помещений.

Пример. Объем продаж магазина в прошлом году составил 230000 у. е. Если размер его торговой площади 1 тыс. м кв., то какова была величина объема продаж на 1 м кв.?

Объем продаж на 1 м кв. определяется формуле:

Объем продаж / Торговая площадь в м кв., тогда 230000 у. е. / 1000 м кв. = 230 у. е.

Важно помнить, что увеличение из года в год объема продаж на квадратный метр не обязательно означает, что эффективность работы повысилась.

Для оценки действительного изменении эффективности использования площади изменение объема продаж должно быть скорректировано на индекс роста цен товарных запасов.

Объем продаж на квадратный метр как плановый показатель используется при открытии нового магазина на основе достигнутых показателей отделов и секций других магазинов, торгующих аналогичным товаром.

Для оценки размера торговой площади, необходимой для обеспечения запланированного уровня объема продаж, следует разделить величину запланированного объема продаж на ожидаемый объем продаж на квадратный метр.

Пример. Если объем продаж на 1 м кв. отдела мясных изделий, единственного такого подразделения в сети магазинов одной компании, в среднем за год составил 250 у. е., а годовой объем продаж для аналогичного отдела в новом магазине запланирован на уровне 25000 у. е., то какого размера должна быть торговая площадь для размещения нового отдела?

Площадь магазина равна объему продаж, деленному на объем продаж на 1 м кв.:

25000 у. е. / 250 у. е. = 90 м кв.

И наоборот, оценочный объем продаж может быть получен путем умножения размера площади магазина на объем продаж на квадратный метр.

Помните, что такая оценка применяется при допущении схожести условий работы нового магазина с уже действующими магазинами компании в других городах.

Еще следует учитывать, что на объем продаж вновь открывающихся магазинов будут влиять такие факторы, как демографические характеристики потенциальных покупателей, географическое расположение, уровень территориальной конкуренции.

Пример. Если под отдел кондитерских изделий в новом магазине отведена площадь 100 м кв., а в среднем объем продаж на 1 м кв. аналогичных отделов в других магазинах составляет 862 тыс. руб., то можно ли ожидать достижения нового уровня годового объема продаж?

Оценочный объем продаж равен площади магазина, умноженной на объем продаж на квадратный метр: 100 м кв. * 862 руб. = 862000 руб.

Объем продаж на погонный метр длины прилавка – этот показатель используется для определения пространственного размещения товара. Проанализировав объемы продаж различных марок изделий, продавец может увеличить место под размещение той марки товара, которая обеспечивает более высокий уровень продаж на единицу длины прилавка.

Для определения объема продаж на погонный метр длины прилавка необходимо разделить объем продаж на длину прилавка в погонных метрах, используемых для размещения продукции.

Пример. Длина стеллажа – 3 м. Весь стеллаж занимает продукция фирмы «Х». Если объем продаж данной продукции за неделю составил 100 у.е., то каков уровень объема продаж на погонный метр длины стеллажа?

100 у.е. / 3 м = 33 у. е.

Объем продаж за одну транзакцию.

Транзакция – это осуществление одной операции продажи. Когда потребитель покупает торт в магазине и продавец оформляет одну продажу, это является одной транзакцией.

Когда потребитель покупает несколько изделий и кассир пробивает все изделия одним чеком, это тоже является одной транзакцией.

Продавец, достигнувший наибольшего объема продаж за день, мог осуществить всего одну трансакцию на большую сумму, в то время как продавец с меньшим объемом продаж мог осуществить много транзакций на незначительные суммы.

Средняя величина объема продаж в стоимостном выражении является важным фактором показателя эффективности. Когда значение данного показателя растет, это свидетельствует о том, что магазин лучше обслуживает своих покупателей.

Объем продаж за одну транзакцию равен валовому объему продаж, деленному на количество транзакций.

Пример. Определим среднюю величину объема продаж за одну транзакцию, если валовой объем продаж при осуществлении 112 транзакций составил 90 руб.:

Объем продаж за час работы одного продавца.

Эффективность работы одного продавца определяется взаимосвязью объема продаж за некоторый период и количеством отработанных часов продавцами данного магазина.

Объем продаж определяется путем деления объема продаж на количество часов, отработанных продавцами.

Пример. В течение недели объем продаж в магазине составим 360000 у. е., а количество часов, отработанных одним продавцом и имение недели, – 3900. Какова величина объема продаж за час работы одного продавца при двухсменной работе за данную неделю?

360000 у. е. / 3900 ч = 92,3 у. е.

Объем продаж за время, которое равно времени полной работы.

В связи с тем, что многие фирмы используют большое количество работников не полное рабочее время, данный показатель рассчитывается на основе количества занятых, отработавших время, равное времени полной работы.

Для определения этой величины в розничной торговле количество часов, отработанных занятыми неполное рабочее время работниками, делится на количество часов, принимаемых за полную рабочую неделю.

Для определения объема продаж за время, которое равно времени полной работы 1-го полностью занятого сотрудника, сначала необходимо найти для неполностью занятых работников время, эквивалентное времени полностью занятых работников, и сложить указанное время со временем, отработанным полностью занятыми работниками. Затем на это время делится объем продаж.

Пример. Объем продаж отдела за неделю составил 35000 у. е. Два работника, занятых полное рабочее время, отработали по 35 ч каждый. 8 работников, занятых неполное рабочее время, отработали все вместе 210 ч.

Если полная рабочая неделя в данном магазине составляет 35 ч, определим объем продаж за время, эквивалентное полному рабочему времени:

– определим время для неполностью занятых работников, эквивалентное времени полностью занятых работников, путем деления количества часов, отработанных занятыми неполное рабочее время, на количество часов, принимаемых в данном магазине за полную рабочую неделю. Добавим это время ко времени, отработанному полностью занятыми работниками.

Из условия задачи время, эквивалентное времени полностью занятых работников, равно: 210 ч / 35 ч = 6 ч +2 ч = 8 ч;

– для того чтобы определить объем продаж, необходимо разделить величину объема продаж на время, эквивалентное времени полностью занятых работников: 35000 у. е. / 8 ч = 4375 у. е.

Другими показателями эффективности работы продавцов являются объем продаж на одного продавца и доля заработной платы продавцов в объеме продаж.

Хотя объем продаж на одного продавца служит хорошим средством измерения эффективности торговой деятельности, этот показатель может искажаться под влиянием инфляции. Преимуществом показателя доли заработной платы продавцов в объеме продаж является то, что он не подвержен влиянию инфляции.

Таким образом, от политики ценообразования зависит успешность работы розничного торгового объекта. Различные магазины создают свою ценовую стратегию в зависимости от того, какой имидж предприятие желает создать, какую норму рентабельности закладывает при определении типа потребителей.

Социально-психологическая задача оценки

У каждого человека есть настоятельная потребность в положительной оценке деятельности, источниками которой являются коллективы, руководители, непосредственные потребители продуктов труда. Причем оценка только в том случае выполнит свои задачи, если будет исходить от трех источников. В противном случае оценка может способствовать развитию даже негативных явлений в трудовой деятельности. Так, например, отсутствие оценки со стороны потребителей труда или пренебрежение этой оценкой неизбежно приводит к снижению качества самого труда. При отсутствии оценки со стороны членов коллектива утрачивается одна из движущих сил профессионального развития. В этой оценке аккумулирован коллективный опыт, она формируется значимой для личности группой. Следует, однако, заметить, что значимость оценки коллектива связана с уровнем его активности, с его способностью самостоятельно формировать и выражать адекватную нравственно-психологическую оценку способностей и отношения к труду. В оценке труда со стороны руководителя отражаются социальная значимость и соответствие сложившимся экономическим требованиям. Таким образом, у каждого из видов оценки, если классифицировать их по источникам, есть своя социально-психологическая нагрузка, свой акцент оценивания деятельности. Но только вместе они способны удовлетворить потребность личности в оценивании ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других лиц и коллективов.

Невозможно отдать предпочтение ни одной из названных оценок. Но некоторые из них имеют более оперативный характер, а следовательно, применяются чаще. Другие, вследствие организационных и производственных факторов, применяются с большими временными интервалами, что не может не повлечь снижения влияния этой оценки на профессиональное развитие личности. Эти чисто временные различия могут создать у личности установку к более ответственному реагированию на оперативные оценки. С меньшей энергией осуществляется реагирование на оценивание с длительным временным интервалом. Чтобы значимость его оставалась на высоком уровне, это оценивание должно быть особенно эффективно по своим последствиям. В первую очередь необходимо повышать значимость оценивания труда со стороны коллектива.

Между тем, в практике использования оценок эта истина понимается далеко не всегда. В результате в коллективе, оценки которого не принимаются во внимание, складывается неблагоприятный психологический климат или, напротив, осуществляется консолидация коллектива на основе ценностей и интересов, противоречащих линии руководства.

При несовпадении оценок, идущих из различных источников, необходимо самым тщательным образом разобраться в причинах. Не пожалеть усилий на убеждение коллектива в ошибочной оценке или отказаться от амбициозных притязаний и опять же признать перед коллективом неправильность собственной оценки.

Причиной расхождения в оценках нередко бывает различие в приоритетах , которые придаются той или иной стороне деятельности или, говоря иначе, различия в образе, в представлениях деятельности. Нередко оценка дается по вспомогательному в профессиональном отношении аспекту деятельности. Довольно часто основными объектами оценки служат умение оформить стенд наглядной агитации, написать заметку в стенную газету, провести праздничный вечер и т.д.

Следует отметить, что и оценка коллектива может быть неадекватной. Так, отмечено, что люди общительные получают более высокие оценки, чем заслуживают в соответствии с реальным вкладом. В данном случае коммуникативность, способность к контакту более значимы, чем профессионально важные качества.

Оценка по вспомогательной или обеспечивающей деятельности, перенос этой оценки на всю систему умений и навыков происходят и при оценке деятельности руководителя. Здесь довольно часто деятельность оценивается на основании следующих признаков:

Умение достать, выбить, получить строго фондируемые средства, ресурсы, сырье, материалы и т.п.;

Умение доказать, убедить вышестоящее руководство в необходимости строительства, закупок и т.д., которые имеют чисто ведомственный или местнический интерес;

Умение обеспечить проведение какого-нибудь крупного совещания, встретить гостей, проявить щедрость;

Умение ладить со всеми, особенно нужными людьми;

Знания в специальной узкой области, которые при этом оцениваются как базовые для решения всех управленческих проблем;

Ореол, созданный прошлыми заслугами, позволяет неудачи рассматривать как случайность, частность;

Симпатии вышестоящего руководства, сложившиеся на основе личных наблюдений деятельности подчиненного;

Жизненная позиция “не выносить сор из избы”.

Некоторые из указанных сторон работы и поведения не входят даже в число обеспечивающих основную деятельность, т.е. в социальном плане они вообще могут рассматриваться как отрицательные, но тем не менее порой включаются в разряд основных оцениваемых параметров и при негативной оценке собственно профессиональных качеств способны уравновесить оценку деятельности в целом.

Наблюдения свидетельствуют, что в наибольшей мере этому соответствует оценка, даваемая потребителями результатов труда . Но в настоящее время именно она наименее приоритетна в системе оценок. Причина и в том, что эту оценку бывает трудно сформировать, представить в некотором завершенном виде. Но это не главное. Главное же - это определенная организационная или ведомственная, в данном случае, психология, выражающаяся в стремлении сохранения права на оценку только своей группой (маскируется обычно это стремление заботой о том, чтобы результаты деятельности оценивались профессионалами). Далее - стремление “нагрузить” оценку социально-психологическим содержанием, выражающемся в том, что близкие люди способны привнести в оценку не только анализ результата труда, но и некоторые, порой сложные условия, в которых результат был достигнут. Здесь нередко сказывается влияние эффекта непосредственного участника, выражающегося в том, что люди, непосредственно включенные в трудовую группу, не только совместно работающие, но и переживающие все отношения, ситуации, связанные с организацией работы, т.е. воспринимающие ее со значительной эмоциональной нагрузкой, склонны к переоценке достигнутого результата, к переоценке как личного вклада, так и вклада коллектива в целом.

Таким образом, чтобы оценка была действенной, а смысл ее был понятен как производящим оценку, так и получающему ее, она должна производиться по основному содержанию деятельности, по тем ее аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией.

Почему происходят смещения акцентов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества?

Довольно часто это следствие размытости функций специалиста и руководителя. Для подтверждения обратимся к должностным инструкциям. Как правило, в них довольно редко дифференцированы обязанности должностных лиц по профессиональной значимости. Нет, например, формулировок типа: “главной обязанностью”, “основной обязанностью”, “в первую очередь” и т.п. Поэтому складывается впечатление о рядоположенности, равнозначности всех функций. Вследствие такого понимания и является на свет оценка, не фиксирующая профессиональной успешности, а напротив, даже маскирующая собственно трудовую деятельность личности. Нетрудно заметить, что психологическая причина такого смещения акцентов оценки - отсутствие системного, иерархически сконструированного образа должностной деятельности, по сути своей единственно способного обеспечить дифференциацию результатов деятельности на основные и обеспечивающие.

Вторую причину смещения акцентов можно связать с факторами ситуативного характера, т.е. когда результат деятельности оценивается не объективно, не в связи с основными ее задачами и целями, а в связи со сложившейся ситуацией. Например, при оценивании деятельности трех работников с однотипными недостатками в работе для положительной оценки (на основании каких-либо нюансов) избирается один из работников. Его деятельность практически оценивается как положительная. Могут возникать и ситуации, связанные с объективно сложившимися условиями, когда причины недостатков в работе склонны объяснить, главным образом, ими, а не личностными качествами, проявленными в этой обстановке.

Наконец, причинами смещения акцентов могут быть и чисто субъективные особенности лиц, осуществляющих оценивание: компетентность, ценностные ориентации, установка на другого человека, эмоциональные состояния и другие психологические причины.

Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной.

Комплексная оценка адресуется деятельности в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности. Обычно комплексная оценка складывается на основании исследования выполнения отдельных функций. Как правило, с этой частью формирования комплексной оценки специалисты и руководители справляются успешно. Но на стадии формирования комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции:

При оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту;

Ориентация на числовые соотношения положительно и отрицательно оцениваемых действий и поступков;

Оценивание на основе частично реконструированной ситуации, в которой протекала деятельность;

Оценивание элементов прошлой деятельности на основе современных стандартов;

Оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или антипатию к человеку, а не результатов деятельности.

Очевидно, все эти особенности оценки - следствие особенностей психологии тех, кто осуществляет оценивание.

Взвешенная комплексная оценка труда другого человека, таким образом, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями.

Локальное оценивание (в противоположность комплексному) производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом оценивании довольно часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта выполнения или невыполнения функции - значит не вскрыть причины невыполнения.

Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут вскрыты причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны. В этом суть отличия формального и неформального подходов к анализу работы.

Кроме того, выявление причинных связей позволяет обнаружить типичные особенности деятельности, связанные с определением личностного влияния, такими, как установки и т.п. Другими словами, получить характеристику личности в целом.

Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Поскольку это так, то в зону анализа попадают только следы этой деятельности в форме отдельных документов или мнений, остаточных представлений людей о прошлой деятельности. Чем длительнее оцениваемый период, тем больше значимость этих источников. В результате может получиться так, что оценивается деятельность, на самом деле уже не похожая на настоящую. Довольно часто такая ситуация складывается при оценивании работников, вступивших в должность три-четыре года назад. Наиболее разительные перемены в их деятельности приходятся как раз на последние год-два. Кстати, эти перемены могут быть и положительными, и отрицательными. Вместе с тем, “вещественные следы” деятельности в этой ситуации могут оказаться непоказательными для современного уровня выполнения работы. При пролонгированной оценке чаще всего приходится сталкиваться с частичной реконструкцией событий прошлого и влиянием на оценку требований, ставших актуальными в последнее время. Пролонгированная оценка должна основываться в равной степени на оценке прошлой и текущей деятельности.

Наиболее продуктивный подход при пролонгированном оценивании состоит в проекции прошлой деятельности на деятельность настоящую, определение совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения и будут тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.

Экспрессивное оценивание , напротив, относится исключительно к деятельности текущей, т.е. еще недостаточно “овеществленной”. Анализ “живой” деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На оценки такого рода сильно влияют эмоционально окрашенные отношения. Вследствие этого они могут нести на себе след категорических суждений и пристрастного анализа.

Снять влияние эмоционального давления способны в первую очередь коллективные формы оценивания . Оценки, даваемые группой, более взвешены, а аспекты оценивания, попадающие во внимание группы, более разнообразны. Другими словами, коллективное оценивание помогает избежать односторонности и пристрастности при оценке деятельности личности.

Среди факторов, определяющих соответствие оценок действительному качеству труда и эффективность влияния оценки на профессиональное развитие личности, видное место занимает систематичность изучения и оценивания личности . Оценивание должно осуществляться регулярно; нерегулярность оценивания, как правило, отрицательно отражается и на деятельности, и на настроении работников.

Порой оценивание работы строится преимущественно на отчете руководителя и выводах специальной комиссии или лица, изучающего работу руководителя. Конечно, нужна и такая форма. Но, с точки зрения психологии, она уступает оцениванию, основанному на непосредственном участии самого руководителя органа, осуществляющего оценку, в подготовке аналитических материалов отчета. Во-первых, подготовка отчета всегда требует много времени, а следовательно, отвлекает руководителя, да и не только его, от повседневных обязанностей; во-вторых, в отчете, как правило, акцентируется внимание не на работе самого руководителя, а на состоянии дел в организации. Действительно, самому описать свою работу трудно, надо увидеть ее со стороны. Поэтому отчет обычно дублирует все другие, т.е. появляется, еще один вид отчетности. Руководители нередко относятся к такой форме оценивания отрицательно, справедливо указывая на ее формализм и малую полезность. Мало что добавляет и проверка работы. Мне приходилось сталкиваться с такого типа проверками по ним - это были рассказы о выполнении плана и т.п., а не доклады о деятельности руководителя, тогда как задача оценивания - установление личного вклада руководителя или специалиста в дело. Оценивается, прежде всего, влияние этого вклада, его качество и эффективность.

При такой практике эксперт (лицо или орган) играет роль своего рода “бесстрастного” судьи: того, кто оценивается, и того, кто анализирует его работу. Поэтому нередко у подотчетного складывается впечатление, что оценка необъективная, так как собранной информации недостаточно или же контролеры недостаточно компетентны. Другое дело - собеседование руководителя и подчиненного. Руководитель владеет информацией о личном вкладе подчиненного, и в этом случае речь идет именно о работе. Оценка же производится на основе личного впечатления авторитетного человека. Воздействие такого оценивания на подчиненного трудно переоценить.