Качественные и количественные критерии успешности реализации проекта. Условия, факторы и критерии успешной реализации проекта. Программа. Портфель проектов и программ

Что такое успешный проект?

8 июня в рамках 3-й международной Недели проектного менеджмента, организованной компанией "Технологии управления Спайдер Украина", состоялся семинар "Успех проекта - критерии, управление, корпоративная культура".

На простой вопрос "когда проект считать успешным" часто можно услышать очевидный ответ. Проект успешный тогда, когда выполнены цели проекта и при этом он выполнен в установленные сроки и не вышел за рамки бюджета. Однако не всегда можно дать простой ответ на простой вопрос. Во всяком случае, на многих мероприятиях, где в той или иной мере обсуждается тема управления проектами, порой возникают острые дискуссии по поводу того, что считать успешным проектом. На семинаре, организованном компанией "Технологии управления Спайдер Украина", почетный президент московского отделения PMI, генеральный директор компании "Технологии управления Спайдер" (Москва) Владимир Либерзон изложил свою точку зрения по этой теме.

Типы проектов

По мнению В. Либерзона, прежде всего нужно принимать во внимание то, что проекты могут иметь разные цели и критерии успеха. С этой точки зрения следует все проекты разделить на три типа.

• Бизнес-проекты, ориентированные на получение максимальной прибыли (например, проект по контракту).
• Организационные (инфраструктурные) проекты, нацеленные на улучшение бизнес-процессов и реализуемые за счет внутренних ресурсов организации (сюда относятся ИТ-проекты).
• Социальные или политические проекты - они не имеют целью получение прибыли.

Проекты конкурируют между собой за ресурсы, и это важный аспект оценки их успешности.

Удача проекта лежит за его пределами

Правильная оценка успешности проекта - не тривиальная задача. Возникающая при этом проблема состоит в том, что прибыль бизнес-проекта возникает в результате использования продукта проекта, т.е. она возникает за пределами жизненного цикла собственно проекта. Это значит, что проект должен быть ориентирован на получение максимальной прибыли на протяжении всего жизненного цикла продукта. Но сам размер прибыли еще мало о чем говорит, следует ориентироваться на экономическую эффективность инвестиций в жизненный цикл продукта. При этом следует иметь в виду, что проект является всего лишь одним из первых этапов этого жизненного цикла.

Успех оценит NPV и IRR

Если исходить из того, что успешность проекта оценивается эффективностью инвестиций в продукт, то показатели такой эффективности известны. Часто для этих целей используются бизнес-показатели.

• Чистый дисконтный доход (NPV). Если NPV>0, то вложения в проект привлекательнее, чем просто хранить деньги в банке.
• Внутренняя норма доходности (IRR). IRR показывает, насколько эффективно используются деньги.
• Срок окупаемости. Чем дальше в будущее мы заглядываем, тем менее точны наши оценки и велики риски. Поэтому интересно знать, окупятся ли наши инвестиции и когда.

Какому из показателей будет дано предпочтение, все зависит от политики организации. Что касается политических проектов, то они непосредственно не ориентированы на получение прибыли. Их целью является косвенная прибыль - например, укрепление репутации (для получения будущих заказов). Косвенный эффект получаем и от организационных проектов. В обоих этих случаях В. Либерзон рекомендует давать оценки будущих доходов (пусть даже экспертные оценки).

Управлять проектом как бизнесом?

Исходя из бизнес-оценок успешности проекта, докладчик вполне резонно сделал вывод о том, что руководитель проекта должен быть, по сути, бизнесменом и оценивать далекоидущие бизнес-результаты внедрения. Это хорошо может работать в бизнес-проектах, например, инвестиционных. Однако представляется, что здесь следует поставить ряд вопросов. Во-первых, что лучше: обучить бизнесмена проектному менеджменту или проектного менеджера обучить бизнесу. Во-вторых, как совмещать в одном должностном лице функции проектного менеджера на проектном участке жизненного цикла продукта и функции процессного менеджера на этапе эксплуатации продукта. В принципе, такое возможно, если рассматривать проект на самом верхнем уровне бизнеса по идеологии того, как в холдингах управляются отдельные направления бизнеса. Тогда необходим менеджер бизнеса-проекта, отвечающий за проектно-направленный вид бизнеса, он же тогда должен заключать и контракты. В этом случае в ряде организационных структур может возникнуть ситуация, когда классическая роль члена команды проекта - спонсора проекта - в значительной мере совмещается с ролью заказчика проекта - топ-менеджера, который должен балансировать ресурсы между разными направлениями-проектами. В-третьих, бизнесмен-проджект-менеджер подходит не для всех случаев. Например, на заводах в рамках подготовки производства ведется много организационных проектов, менеджерами которых выступают различные руководители и специалисты.

Этих проектов так много, что на каждый проект просто не хватит заводских бизнесменов. В-четвертых, даже в строительном бизнес-проекте, в котором сдано здание для магазина, менеджер проекта не может отвечать за дальнейшую эффективность эксплуатации торговых площадей.

Небизнесовые оценки

Впрочем, фактически ответом на поставленные выше вопросы был предложен другой подход, более универсальный, не обязательно привязываемый к выше указанным бизнес-показателям эффективности. Составляется перечень показателей, которые компания считает для себя пригодными для оценки эффективности. Каждый проект по этому перечню оценивается (например, по 10-балльной системе), при этом каждый показатель умножается на оценку важности проекта, а получившиеся баллы в перечне суммируются. Таким образом, проекты будут проранжированы по эффективности в соответствии с принятым перечнем показателей. Если нет необходимости использовать NPV и IRR, то значит, не обязателен и бизнесмен-проджект-менеджер, а значит, обычный проджект-менеджер не "зарится" на жизненный цикл продукта, а "варится" в контексте жизненного цикла проекта.

Как связать успех команды и успех проекта

Наряду с вопросом об успешности проекта стоит и вопрос об успешности команды проекта. Совершенно очевидно, что команда в проекте может быть успешной, а сам проект - нет; возможно и обратное. В самом деле, команда уложилась в ограничения проекта, но оказалось, что проект убыточен - его цели были поставлены перед командой неправильно. Или напротив, команда достигла результата с опозданием и перерасходом бюджета, но при этом с точки зрения прибыли проект оказался успешным. Чтобы проект был успешным, необходимо совместить интересы команды проекта и организации, исполняющей проект. Это определяется принятыми критериями и системой мотивации. Критерии должны быть такими, чтобы в точках принятия решения о продолжении работ (kill points) можно было оценить целесообразность управленческих решений. Например, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать - как это "аукнется" в будущем.

Критерии успеха и неудачи

Для совмещения интересов команды проекта и организации В. Либерзон в качестве критерия успеха предложил следующий подход. Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту времени в будущем. Успех проекта определяется превышением заданного уровня прибыли (сокращение убытка). Это позволит все текущие решения определять в зависимости от того, повышаем ли мы или понижаем прибыль к этому будущему моменту. Фактически это означает, что задается стоимость одного дня с точки зрения опоздания или опережения реализации проекта. Приведение сложного процесса многофакторного принятия решения к оценке такого легко понимаемого показателя существенно упрощает управление проектом, повышает его надежность. Такой подход упрощает и управление портфелем проектов, поскольку позволяет оценить результаты переброски ресурсов с одного проекта на другой. Аналогично нужно определять и критерий неудачи проекта. Например, минимальный уровень прибыли к определенному моменту переводит проект в категорию экономически непривлекательных. Очень важно, чтобы в корпоративной культуре неудача проекта не ассоциировалась с неудачей команды. Более того, необходимо, чтобы своевременное прекращение проекта и пополнение базы знаний компании о неудачах ставилось в заслугу команде. В соответствии с критериями успеха и неудачи должна строиться мотивация как команды в целом, так и ее отдельного члена. При этом нужно вести учет времени, затраченного работниками на исполнение заданий.

"Три сценария" против рисков проекта

Изначально любые оценки, используемые при планировании проекта, должны содержать диапазоны возможных значений. Но как бы ни были хороши критерии оценки, необходимо иметь в виду, что в них всегда присутствует элемент неопределенности. Неопределенность событий и условий приводит к риску проекта. Поэтому управление проектами требует управления рисками, и в PMBoK Guide (свод знаний управления проектами от PMI) введен специальный раздел о процессах управления рисками. В. Либерзон изложил свою версию интерпретации этого раздела. В целом она совпадает с тем, что излагается в классических курсах по управлению рисками предприятия в целом. Ведь природа многих из них одинакова при управлении и проектами, и финансами, и ИТ, и производством. Что касается способа моделирования рисков, то красивый в теории и плохо реализуемый на практике метод Монте-Карло докладчик предлагает заменить подходом "трех сценариев" (оптимистичный, наиболее вероятный, пессимистичный), при этом оценку рисков вести не по самим вероятностям успеха, а по их трендам. "Три сценария" применяется для оценки ресурсов и критических путей. При этом критическое расписание составляется с учетом страховых резервов (буферов). Во время беседы с автором этих строк В. Либерзон высказал мысль о том, что все управление проектами в конечном счете сводится к управлению этими резервами. Поэтому "по-хорошему" за счет резервов разного уровня "ответственности" необходимо предусмотреть пять (!) бюджетов - исполнителя, команды, руководства, контракта и точки отказа от контракта.Компьютерное моделирование - залог успеха

Свою точку зрения по успешности проекта В. Либерзон подкрепил примерами, которые презентовал в компьютерной программе управления проектами Spider Project. Он продемонстрировал, как определить критерии успеха, а также их роль и место в формальной модели проекта. То же касалось и рисков. И когда программа сгенерировала тренды, то оказалось, что формально правильные действия вели к убытку, а действия, направленные на удорожание затрат и срыву сроков, вели к прибыли. Без программного инструментария моделирования проекта совершенно невозможно увидеть подводную часть айсберга рисков проекта. По словам докладчика, механизма управления страховыми резервами и рисками не имеет ни одна программа, кроме Spider Project.

Представленное на семинаре было очень актуально, поскольку по ходу семинара слушатели задавали очень много вопросов (обращались за советом) - "по наболевшему" из своей практики. "Разбор полетов" реальных ситуаций слушателей добавил много конкретики. Это позволило пришедшим на семинар наряду с глубоким теоретическим материалом получить и практические советы того, как сделать проект успешным.

- Борис Жданов, главный редактор журнала "Корпоративные системы"

Вопрос 3 - Цели и стратегия проекта.

Цели проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта, в заданных условиях его выполнения.

Стратегия проекта – описывает результаты, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целей.

Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом по всем функциональным областям.

Показатели цели проекта:

1. Это результаты продукции или услуги требуемого качества;

2. Время (длительность и конкретная дата);

3. Издержки.

Определение проекта описывает стоящие перед ним задачи и основные условия его выполнения. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения, и заданы количественные характеристики желаемого результата.

Нахождение целей проекта равнозначна определению проекта и составляет важный этап в разработки концепции проекта. После нахождения целей проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения.

Требование к формулировке целей проекта:

1. Четкое определение и ясный смысл;

2. Результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримы;

3. Заданное ограничение и требование должны быть выполнены (время, бюджет, ресурсы и требуемое качество результата).

Целеполагание – это непрерывный процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденция и при необходимости осуществляется корректировки цели.

Стратегия проекта определяет направление и основные принципы осуществления проекта, характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.

Требование к формулировке стратегии:

1. Должна вырабатываться еще на начальных стадиях его выполнения.

2. Должна быть комплексной.

3. Должна охватываться все основные аспекты выполнения проекта.

4. По мере разработки проекта стратегия должна соответствующим образом обновляться и пересматриваться.

Критерии успехов и неудач проекта – это совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта. Главным требованием, критерием является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.

Основные типы критериев:

1. Традиционный - «в срок в рамках выделенного бюджета в соответствии с требованием к качеству и к результатам проекта»;

2. Специфический - ведущий в проекте организации;

3. Выгоды для участников проекта.

Примеры критериев успешности выполнения проектов:

1. Обеспечение требуемой функциональности;

2. Выполнение требования клиента;

3. Выгода для подрядчика;

4. Удовлетворение потребности всех участников проекта;

5. Достижение предварительно поставленной цели.

Примеры критериев неудач:

1. Превышение лимита затрат и времени;

2. Несоответствие требованию качества;

3. Незнание или игнорирование требований или претензий.

Перво-наперво необходимо максимально четко сформулировать цели проек­та. Желательно, чтобы они были сформулированы по критерию SMART 1 . По опы­ту, это далеко не так просто. Помню, как у меня на мастер-классе 2 команды из очень крупной энергетической компании формулировали цели своих проектов, которые на тот момент уже были в полном разгаре. После полутора часов споров им наконец-то удалось более-менее четко обозначить цели-до этого в компании было очень размытое понимание, что же именно надо сделать.

Но часто этого недостаточно. Поэтому к цели добавляют описание критериев, по которым в конце будут оценивать проект. Их называют критерии успеха и неуда­чи проекта. Очень важно определить их на начальной стадии («договориться на берегу»), т.к. это позволит в дальнейшем избежать множества конфликтов, свя­занных с оценкой его результатов.

Базовые критерии применимы к любым проектам, дополнительные надо всегда выявлять отдельно.

Если не задать критерии, нередко происходят казусы. Так при безграмотном внедрении новой системы мотивации сотрудники не только не начинают лучше

1 См. п. 2.4 «Цели»

работать, но и увольняются. Вначале проекта забыли важный критерий: сохранить ключевой персонал.

Хорошо, если цель проекта формулируется одной фразой и уточняется рядом

критериев.

ПРИМЕР 58. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «В коммерческих организациях и большинство проектов являются коммерческими. То есть один из первых критериев успешности - прибыль. Это настолько всем понятно, что иногда этот критерий даже не вносят формально в список. Если допустить такую ошибку в проекте с большим числом участников команды проекта, то может оказаться, что раз прибыль не формализована, то и формаль­ной процедуры контроля прибыльности проекта тоже нет. Руководи­тель проекта в таком случае останется без оперативного доступа к важней информации».

Пример. К 1 февраля 2011 года открыть и запустить на полную мощность торгово-развлекательный комплекс со следующими параметрами:

- общая сумма инвестиций:... евро;

- расположение: на пересечении крупных автострад в пределах МКАД;

- наличие удобных подъездных путей и парковок на... машино-мест;

- общая площадь: от... кв. м;

-100% сдача торговых площадей в аренду по цене.../кв. мили выше;

- эксплуатационные затраты не более.. ./кв. м;

- количество персонала в штате - не более... человек и т.д.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 43

Выберите проект, на примере которого вы будете изучать материал

Этой главы.

Проект может быть как реальным, так и выдуманным. Важно, чтобы он был интересен вам и участникам вашей команды. Также вам должна быть понятна его предметная область: либо вы в ней профессионал, либо на основе здравого смысла.

По опыту, хорошо, если это будет типовой проект, который вы выполня­ете для своих внешних клиентов (конечно, если ваш бизнес состоит из проектов, например, создание сайтов). Или же это может быть инвести­ционный проект по созданию нового актива для вашего бизнеса. Или - организационный, такой как внедрение информационной системы. От того, на каком примере вы будете прорабатывать материал данной главы, зависит та польза, которую вы получите. Сформулируйте цели выбранного проекта по критерию SMART и опи­шите критерии успеха и неудачи.

ОТБОР ПРОЕКТОВ

Ресурсы любой организации ограничены, и всегда стоит выбор, куда их напра­вить: на какой из нынешних или новых проектов, в какое подразделение и т.д. В крупной компании желательно, чтобы применялась официальная процедура от­бора проектов, проходящая, к примеру, раз в год на Проектном комитете с кор­ректировкой раз в полгода или в квартал. В мелкой фирме все может быть проще, однако желательно несколько раз в год проводить совещания, посвященные теку­щим и перспективным проектам.

При отборе проектов учитывают самые разные факторы, например:

Стратегическая важность проекта для компании;

Финансовые показатели проекта (прибыльность, срок окупаемости т.д.) 1 ;

Ограничения:

~ временные;

~ потребность в ресурсах (финансовых, человеческих, технических и пр);

~ технологические;

~ административные;

Уровень рисков;

Стейкхолдеры проекта и их интересы. Для проекта критически важно сде­лать такой анализ. Например, заинтересованность в проекте собственников или топ-менеджеров компании может перевешивать все остальные факторы. В этом случае, увы, решение о запуске проекта часто принимается волевым путем, без обоснования и расчетов;

Предположения и допущения. Мы часто что-то делаем, основываясь на пред­положениях, порой не осознаваемых. Долгое время большинство компаний плани­ровали будущее, исходя из того, что благосостояние клиентов будет неуклонно расти. Кризис подкрался незаметно...

При отборе проектов желательно выписать ключевые предположения, исходя из которых вы считаете, что он будет успешным.

ПРИМЕР 59. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: « К сожалению, множество проектов запускает­ся только на основании предположений и допущений. И это не вина, а беда руководителей и владельцев компаний, что управление про­ектами превращается в управление рисками. Зачастую можно толь­ко предполагать, как то или иное «заинтересованное» ведомство (в лице конкретного чиновника) истолкует, в зависимости от ситуа­ции, некоторый закон; как долго сохранятся действующие «правила игры», налоговая политика и т.д.»

Желательно, чтобы на Проектный комитет приносили уже готовые презента­ции текущих и возможных проектов, подготовленные в единой удобной форме,

1 См. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».

которая позволяет руководству компании за минимальное время принять обосно­ванное решение. Проектный офис может оказывать методическую помощь руко­водителям проектов и инициативным группам по подготовке проектов к их пред­ставлению высшему руководству.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 44

Опишите, как происходит отбор проектов в вашей компании на сегод­няшний день. Насколько это оптимально, исходя из интересов бизнеса? Предложите оптимальную процедуру, а также критерии оценки и от­бора проектов.

УСТАВ ПРОЕКТА

Очень удобно, когда все ключевые параметры проекта сведены воедино в до­кумент, который называют устав (паспорт, декларация, карточка) проекта. Потом любому, кто должен ознакомиться с проектом, будет достаточно нескольких ми­нут: хороший устав имеет объем 1-2 страницы.

Мой клиент - директор крупного интернет-магазина - вздрагивал, когда слы­шал «Устав проекта». В его предыдущей компании во Франции это был увесистый том под 100 страниц. При внедрении КСУП он поставил нам жесткое требование: «Минимум документов! А то работать будет некогда». Мы и не возражали.

Устав проекта утверждается высшим руководством компании. Он является «вершиной айсберга»: для подготовки качественного устава надо провести боль­шую подготовительную работу. Кстати, презентацию нового проекта руководству можно готовить на основании его устава.

Каждая компания сама решает, какая информация должна входить в типовой устав их проекта. Например:

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 45

Изучите приведенную выше форму устава проекта применительно к своей компании. При необходимости внесите в нее изменения. Составьте устав ранее выбранного вами проекта на основе создан­ной формы. Это одно из ключевых заданий данной главы. Если для заполнения некоторых разделов устава вам пока недоста­точно информации, вернитесь к этому заданию позже.

Экономические расчеты могут представляться в «Бизнес-плане» и/или «Технико-экономическом обосновании» (ТЭО).

В средней и крупной компании желательно заключать с менеджером проекта соглашение (контракт) конкретно на данный проект, даже если он работает в штате компании. Чтобы письменно зафиксировать его ответственность, критерии оценки результатов, «кнуты и пряники».

ПЛАН ПО ВЕХАМ

Еще один документ, который полезно составить на фазе инициации, - план по вехам. Веха - это ключевое событие проекта. План по вехам - последовательность вех проекта с предполагаемыми датами их наступления. Он помогает высшему руко­водству принять решение о запуске проекта, на его основе осуществляется контроль.

Часто руководители так радуются, создав план по вехам, что тут же рвутся на­чать выполнять проект. Хотя это еще только предварительное планирование: не ясен до конца перечень работ, их взаимосвязи и т.д 1

Вех не должно быть чересчур много: желательно не более 12. Полезно также планировать, каким документом будет подтверждаться прохождение той или иной вехи. Поскольку веха - это событие, то желательно формулировать названия вех в глаголах совершенного вида: «Подписано техническое задание» и т.п.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 46

Разработайте план по вехам своего проекта: от запуска до завершения.

ПРОЧИЕ ДОКУМЕНТЫ

Каждая компания сама решает, какие еще документы нужны на этапе инициа­ции проекта.

Например, еще на самом начальном этапе вы можете потребовать от инициа­торов проекта краткую «Концепцию проекта» прежде чем двигаться дальше: ведь сбор подробной информации, ее анализ, проведение расчетов, различные согла­сования требуют затрат рабочего времени. И руководство может решить, что всю эту работу есть смысл делать только после предварительного одобрения проекта.

Опыт показывает, что четко и внятно изложить свои мысли на 1 странице или 2-3 слайдах могут далеко не все. Вот вам и первый фильтр для отбора проектов - причем работает он автоматически, без дополнительных управленческих усилий. А заодно - средство воспитания сотрудников.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 47

Решите, какие документы нужны вашей компании на этапе инициации проекта. Включите все, что нужно, но и не разводите лишнюю бюро­кратию.

42£. СОБРАНИЕ ПО ЗАПУСКУ ПРОЕКТА

Когда решение о запуске проекта уже принято и утверждена команда, желатель­но провести собрание, на котором дать участникам отмашку: «Начали!» Доволь­но точно суть этого мероприятия передает английский термин «kick-off meeting» («start-up meeting»), что означает что-то вроде «собрание-пинок».

Собрание проводится для того, чтобы:

Публично утвердить начало проекта;

Объявить единую согласованную точку зрения на проект;

Заручиться согласием всех заинтересованных лиц, замотивировать участников.
Желательно, чтобы в нем приняли участие менеджер проекта, команда проекта,

высшее руководство организации, другие ключевые участники,

На собрании обычно менеджер проекта проводит его краткую презентацию, по­сле чего отвечает на вопросы участников.

На выходе каждый участник должен четко представлять себе:

Какие задачи решает проект;

Кто руководит проектом;

Ключевых клиентов и стейкхолдеров;

Выгоды этих сторон от реализации проекта;

Внутреннюю организацию проекта, распределение ролей;

Параметры проекта: цели, объем работ, сроки, бюджет;

Основные трудности и методы их преодоления.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 48

Критерии успешности проекта — совокупность показателей, которые дают возможность судить о степени успешности выполнения проекта.

Критерии успешности управления проектом — показатели эффективности управления проектом.

Успех проекта, как правило, означает получение всеми заинтересованными сторонами результатов, оправдывающих их ожидания, традиционно формулируемые в виде целей и требований. Если такие цели и требования сформулированы, критериями успешности проекта могут выступать количественные показатели, отражающие степень достижения целей проекта или выполнения определенных требований.

Четкое и однозначное определение этих критериев является обязательной задачей на начальном этапе запуска проекта. Руководитель проекта должен определить и согласовать показатели успешности и способы их оценки со всеми заинтересованными сторонами проекта.

Общий критерий успешности проекта — это достижение целей проекта в запланированное время и в рамках запланированных ресурсов.

Главным требованием к критериям является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.

Факт недостижения поставленных в начале проекта целей не всегда означает неудачу в выполнении проекта. Однако если взгляды сторон на цели и задачи проекта меняются в ходе исполнения проекта, эти изменения должны найти отражение в соответствующих критериях успешности.

Понятие успешности управления проектами связано с успехом проекта, однако это не одно и то же. Можно успешно руководить осуществлением проекта, который впоследствии будет прекращен в связи с потерей актуальности, например, из-за изменения стратегии компании. Если успех проекта обычно связан с достижением ожидаемого бизнес-результата, то успешность управления проектом обычно ассоциируется с такими критериями, как соблюдение ограничений по срокам реализации и стоимости проекта, своевременность поставок, качество коммуникаций, время реагирования на возникающие риски и проблемы и т.д.

Если в связи с происходящими изменениями проект теряет свою актуальность, необходимо рассмотреть варианты внесения изменений в замысел или принимать решение о закрытии этого проекта.

Определяющим критерием успешности проекта является актуальность результата на момент его достижения .

В самом начале проекта весьма целесообразно проанализировать причины возможных неудач проекта (потенциальные зоны рисков).

Основными причинами неудач проекта могут быть:

Неясные цели;

Недостаточное финансирование;

Изменение приоритетов бизнеса;

Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства;

Неэффективная команда (квалификация персонала проекта);

Недостаточно эффективное взаимодействие в проекте;

Недостаток самоуправления;

Недостаточно эффективные коммуникации;

Отсутствие мотивации (относится к внутренним рискам);

Необходимо протестировать проект на «причины возможных неудач»: достаточно ли ясны цели проекта? Степень надежности инвесторов? Достаточна ли квалификация команды проекта? Достаточна ли ее мотивация?

Критерии успеха и критерии неудач взаимосвязаны между собой. Но с течением времени они могут изменяться, в частности по мере изменения ситуации на рынке.