1с учет в разрезе проектов. Проектный управленческий учет. Семинар-практикум. Характер персонала проектной организации

Учет проектов в 1С:ДокументообортеНаименование мероприятия

Учет проектов
в 1С:Документооборте
Докладчик
Должность

Для чего нужен учет проектов в 1С:Документообороте

Для чего нужен учет проектов
в 1С:Документообороте
Механизм проектов позволяет:
вести учет данных в разрезе проектов (входящих, исходящих и
внутренних документов, файлов, бизнес-процессов, задач,
мероприятий и проч.),
задавать иерархическую структуру проекта,
автоматизировать исполнение проекта, контролировать исполнение
проектных задач и проекта в целом,
вести учет трудозатрат в разрезе проектов,
получать отчетность по проектам,
загружать данные о проектах из Microsoft Project.
2

Включение учета по проектам

Включение учета по проектам выполняется
в настройках системы при помощи флага
Вести учет по проектам.
При этом автоматически будут установлены настройки:
«Вести учет плановых трудозатрат в бизнес-процессах»,
«Вести учет фактических трудозатрат».
3

Учет всех данных в разрезе проектов

После включения учета по проектам в объектах
системы появится реквизит Проект, который
позволяет отнести объект к нужному проекту.
В списках и отчетах появится колонка Проект и
быстрые отборы по проекту.
Это позволяет получить, например, список всех
документов или файлов по некоторому проекту.
4

Карточка проекта

В карточке фиксируются основные атрибуты
проекта:
Название.
Руководитель.
Заказчик.
Сроки.
Команда проекта.
Состояние,
и проч.
5

Проектная задача

Конкретные работы, которые должны быть
выполнены в рамках проекта, задаются при
помощи проектных задач.
Проектные задачи образуют иерархическую
структуру работ проекта.
6

Иерархическая структура работ

7

Расчет календарного плана проекта

Система автоматически рассчитывает
плановые даты проектных задач исходя из:
длительности задачи,
указанных предшественников,
указанных ограничений.
8

Диаграмма Ганта

9

Исполнение плана проекта

Для выполнения проектных задач
используются процессы.
На основании проектной задачи можно создать:
основной процесс (используется для исполнения
проектной задачи),
вспомогательный процесс (не относится непосредственно
к исполнению проектной задачи).
10

Основные процессы

Основной процесс – это процесс,
предназначенный для исполнения проектной задачи.
При создании основного процесса на основании проектной
задачи в карточке процесса будут заполнены следующие поля:
наименование, описание,
срок,
проект, задача,
плановые трудозатраты,
исполнители.
11

Вспомогательные процессы

Вспомогательный процесс – это процесс,
который не служит для достижения целей задачи
или самого проекта.
При создании на основании в карточке
вспомогательного процесса будет автоматически
заполнено поле Предмет.
12

Учет трудозатрат по проекту

При выполнении задачи
пользователь указывает
фактические трудозатраты
на реализацию данной
задачи.
Указанные трудозатраты
будут отнесены на проект
(проектную задачу), по
которому выполнялся
процесс.
Для этого используются
команды Начать
хронометраж и Указать
трудозатраты в командной
панели формы задачи.
13

Учет трудозатрат по проекту

Другой способ указать трудозатраты по проекту
(проектной задаче) – отметить их в документе
Ежедневный отчет.
В строке документа пользователь указывает, к какому проекту
относятся указанные затраты времени.
Система контролирует,
чтобы исполнитель не мог
отнести свои трудозатраты
на задачу, в которой
он не запланирован.
14

Учет трудозатрат по проекту

Отнесенные таким образом трудозатраты
позволяют:
анализировать трудозатраты по проекту,
сравнить плановые и фактические трудозатраты,
выявлять превышение запланированных трудозатрат.
15

Права на проекты

Чтение:
по умолчанию право имеют все пользователи,
можно ограничить при помощи Грифа доступа, Организации и
Рабочей группы проекта,
если заполнена рабочая группа проекта, то увидеть проект смогут
только участники рабочей группы.
Создание:
доступно только пользователям, входящим в группу доступа
Руководители проектов.
Изменение:
доступно только пользователю, указанному в карточке проекта как
руководитель.
16

Отчеты по проектам

Список проектов.
Динамика проектов.
Справка по руководителям проектов.
План-факт по трудозатратам.
17

Отчеты по проектным задачам

Текущее состояние проектных задач.
Задачи, которые скоро должны начаться.
Задачи, которые скоро должны закончиться.
План-факт по срокам.
План-факт по трудозатратам.
18

Загрузка из Microsoft Project

19

Учет проектов в 1С:Документообороте

Наименование мероприятия
Дата и место проведения мероприятия
Учет проектов
в 1С:Документообороте
Спасибо за внимание!
Докладчик
Должность

Функциональность проектного учета активируется соответствующей опцией в меню Трудозатраты и проекты:

После этого становится доступен справочник Проектов:

Среди реквизитов проекта, обязательно указываются Состояние:

И Заказчик:

Опция Разрешить списывать затраты на проект в целом позволяет относить ассоциированные трудозатраты не на конкретные проектные задачи, а на весть проект целиком:

План представлен в виде обычной для проектного учета цепочки задач разных уровней вложенности:

План можно завести вручную, а можно импортировать из MS Project:

Задачки можно двигать стрелочками:

У плана есть несколько вариантов представления:

Например, Гант:

Вопрос 07.45 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Учет проектов позволяет:

1. вести учет данных в разрезе проектов.
2. задавать структуру проекта - проектные задачи, их сроки и исполнителей.
3. загружать данные о проектах из Microsoft Project.
4. верны варианты 1 и 2.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Правильный ответ пятый, все опции доступны.

Вопрос 07.37 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. С помощью функциональности Проекты можно:

1. автоматизировать исполнение проекта.
2. рассчитывать план проекта и отслеживать плановые и фактические сроки и трудозатраты проектных задач.
3. контролировать исполнение проектных задач и проекта в целом.
4. верны варианты 1 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Верный ответ пятый. все эти задачи решаются системой.

Вопрос 07.07 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Включение учета проектов в системе:

1. выполняется в настройках системы при помощи флага "Вести учет по проектам".
2. в настройках системы устанавливается режим использования функциональности "Проекты" (отключено, стандартный, расширенный).
3. функциональность "Проекты" не может быть отключена, так как является частью учетного механизма в 1C:Документооборот.

Вопрос 07.31 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. При установке флага "Учет проектов" в настройках системы автоматически устанавливается флаг, который не может быть снят:

1. использовать виды проектов.
2. вести учет плановых трудозатрат в бизнес-процессах.
3. вести учет фактических трудозатрат.
4. верны варианты 2 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Правильный ответ четвертый, см. выше.

Вопрос 07.24 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. После включения учета по проектам появляется реквизит "Проект":

1. во входящих, исходящих, внутренних документах
2. файлах и мероприятиях.
3. бизнес-процессах и задачах.
4. верны варианты 1 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Правильный ответ пятый.

Реквизит в документах:

В файлах:

В мероприятиях:

В задаче:

Вопрос 07.27 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. После включения учета по проектам появляются отборы по проектам в списках:

1. входящих, исходящих, внутренних документов.
2. файлов и мероприятий.
3. бизнес-процессов и задач.
4. верны варианты 1 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Правильный ответ пятый (мы разобрали, что реквизит Проект есть во всех этих сущностях, значит, по нему может быть настроен отбор).

Вопрос 07.34 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Проект может иметь следующие состояния:

1. инициирован, планируется, исполняется, завершен.
2. инициирован, планируется, исполняется, остановлен, завершен.
3. планируется, инициирован, планируется, исполняется, остановлен, завершен.
4. планируется, инициирован, планируется, исполняется, остановлен, завершен успешно, закончен.

Правильный ответ первый.

Вопрос 07.10 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Заказчиком в карточке проекта может выступать:

1. корреспондент, подразделение, пользователь.
2. корреспондент или подразделение (с указанием ответственного от подразделения за ведение проекта).
3. корреспондент или руководитель подразделения.

Правильный ответ первый, см. выше.

Вопрос 07.41 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Трудозатраты исполнителей на проект:

1. можно списывать в целом, если установить признак "Разрешить списание трудозатрат на проект в целом".
2. всегда можно отнести как на проект, так и на проектные задачи.
3. можно отнести только на проектные задачи.

Правильный ответ первый, разбор выше.

Вопрос 07.09 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Для перехода к плану проекта в карточке проекта или в списке проектов нужно:

1. использовать кнопку "Открыть план".
2. использовать команду "План проекта" из меню "Все действия".
3. использовать команду "План проекта" на панели навигации.

Верный ответ похож на первый.

Вопрос 07.04 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. В форме Плана проекта имеется:

1. список проектных задач, которые объединены в иерархическую структуру.
2. список этапов проекта, со сроками выполнения и ответственными за этап.
3. диаграмма Ганта, наглядно отражающая план проекта.
4. верны варианты 1 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Верный ответ четвертый. Есть задачи (с ответственными), и их визуальное отражение в Ганте.

Вопрос 07.03 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. В форме "Плана проекта" задачи проекта можно просматривать в режиме:

1. Планирование, Полный.
2. Планирование, Контроль выполнения.
3. Анализ трудозатрат.
4. Верны варианты 1 и 3.
5. Верны варианты 1, 2 и 3.

Правильный ответ пятый,доступны все режимы.

Вопрос 07.22 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Отрезки диаграммы Ганта выводятся разными цветами для индикации:

1. текущего состояния выполнения задачи.
2. текущего состояния выполнения задачи и просроченности ее выполнения.
3. текущего состояния выполнения задачи и сочетания просроченности дат начала и окончания задачи.

Правильный ответ третий - посмотрим справку:

Я профессиональный экономист. Занимаюсь постановкой проектного учёта и автоматизацией отчётности по управлению проектами более 5 лет в различных бизнесах.

Кому требуется проектный учёт?

Проектный учёт - способ группировки информации, применяемый для отслеживания цепи хозяйственных операций сильно растянутых во времени.

Наиболее существенную трудность, связанныю с проектным учётом, представляет следующие аспекты:

• Признание дохода.
• Учёт валютных рисков.
• Прогноз и учёт затрат.
• График движения денежных средств и отслеживание просрочки покупателей и поставщиков.
• Учёт трудозатрат по проектам и оптимизация используемых ресурсов.
• Расчёт минимальной цены проекты.
• План-факт анализ в соответствие с бизнес-планом проекта.
• Прибыль по проекту
• LTV клиента
• Расчёт эффективности проектов.

Если на вашем предприятии длительный цикл производства и сделки, или каждая сделка с клиентом носит индивидуальный характер по условиям, затратам и срокам, то проектный учёт вам просто необходим.

Что даст внедрение проектного учёта на вашем предприятии?

Постановка управленческого учёта по проектам - позволяет получать отчёты в режиме онлайн по следующим вопросам:

1. Анализ финансового положения компании c деталезацией до проектов

2. Расчёт рентабельностьи по проектам.
3. Прогнозирование финансового состояния, прогнозирование фин. результатов с учётом изменений по проектам;
4. Факт и прогноз выручки по проектам
5. Факт и прогноз затрат, с учётом их поведений (постоянные, переменные) по проектам.
6. Финансовое моделирование и бюджетирование операционных проектов:
7. Провести оценку рисков, связанных с включением нового проекта портфель заказов;
8. Расчет минимально возможной стоимости проекта;
9. Расчет основных показателей эффективности проекта, в том числе:
- расчет рентабельности проекта
- расчёт оптимальной выработки сотрудников и определение оптимальной численности ресурсов, базируясь на существующей
выработке.
-. анализ портфеля проектов (целесообразность привлечения субподрядных организаций)
10. Определение и контроль точки безубыточности как по компании в целом, так и по отдельным структурным подразделениям и проектам.
11. Анализ эффективности использования ресурсов (в том числе труда), как по проекту, так и по подразделениям, организации в целом:
12. Провести оценку эффективности сотрудников подразделений.

Этапы постановки управленческого учёта

1. Изучение существующего состояния учёта, разработка методики формирования данных для отчётов, подготовка комплекта таблиц, возможно с частично автоматическим заполнением, для минимизации трудозатрат сотрудников клиента.

2. Настройка отчётов Microsoft Power BI за тестовый период, устранение недостатков.

3. Написание методологии по формированию данных для отчётов и регламентов формирования отчётов

3. Обучение сотрудников работе с регистрами.

4. Создание корпоративного хранилища для убыстрения обработки информации.

5. Методологическая и техническая поддержка заказчика.

Реализованные кейсы по проектному учёту:

Я успешно реализовал постановку проектного учёта и помог клиентам в следующих областях:

1. Сеть барбершопов, активно занимающихся продажей франшиз и открытием салонов в регионах для своих клиентов.

2. Столярная мастерская, занимающиеся производством эксклюзивной резной мебели, со средним циклом заказа.

3. Архитектурное бюро, с длительным циклом подготовки дизайнерских и архитектурных проектов.

4. Производство электронного оборудования, со средним циклом осуществления заказа 210 дней.

5. ВЭД, с изготовлением оборудования для сварки проводов под заказ для Гос.предприятий.

Получить персональное коммерческое предложение по внедрению проектного учёта

Получить предложение

коммерческое предложение!">

Спасибо за ваше обращение!

Ваша заявка получена. Я свяжусь с вами в ближайшее время.

Частые вопросы?

1. Откуды вы будете брать информацию для проектного учёта?

В большинстве случаев, у клиентов в том или ином виде информация уже есть. Она может быть в таблицах у менеджеров, или в базе 1С, а также в CRM. Я детально изучаю существующую информацию, дорабатываю или заново разрабатываю учётные регистры, формирую методику по составлению отчётов по проектам.

2. Отчёты строите в Excel ?

Нет. Excel, это уже вчерашний день. В отдельных случаях Excel используется для выгрузки первичных данных и небольших служебных вычислений, или хранения первичной информации. Все отчёты формируются с применнием технологии Microsoft Power BI - это значит, вы сможете задать любой период и получить детализацию вплоть до отдельных записей, расшифровать до каждой цифры итоговые данные отчёта.

3. Можно где-то посмотреть пример?

Вы можете написать мне на почту, я проведу демонстрацию.

4. Откуда вы можете брать данные?

Технология позволяет использовать любые системы, которые поддерживают выгрузку в текстовой формат, или Excel. Это 99% процентов всех систем. Если данные нельзя выгрузить, то в определённых случаях (не всегда) возможно подсоединение напрямую к базе данных, в том числе к 1С.

Существуют случаи, когда предустановленные отчёты не выгружают нужную информацию (например в некоторых CRM), тогда потребует обратиться в техподдержку для доработки.

Пример системы из которых можно выгрузить данные:

• Виртуальная АТС
• Google Analytics
• Microsoft Dynamics 365
• SalesForce
• Текстовые файлы
• SQL базы данных
• Данные с интернет-сайта по заказам

4. Предположим вы напишите для нашей фирмы методологию и настроите отчёты, но у нас обновилась база 1С и всё полетело? - Я осуществляю поддержку клиентов, постоянно совершенствую методологию формирования отчётов.

5. Методика очень сложная, у сотрудников не хватает времени делать выгрузки для отчётов и вести учёт?

Я осуществляю сопровождение проектного учёта. Следует однако учесть, что отражать результаты деятельности должны исключительно сотрудники, ответственные за процесс. Первичные данные вносят ваши сотрудники. Со своей стороны я обеспечиваю корректное заполнение и формирование отчётов.

6. Вы высылаете отчёты на почту?

Система Power BI предусматрвиает возможность онлайн доступа, через браузер и мобильный телефон. Где бы вы ни были, если есть интернет - сможете смотреть отчёты. Можно также настроить локальный вариант на вашем ноутбуки - просто копируете файлы и смотрите локально.

7. Где вы размещаете файлы, на основе которых строится отчёты?

Возможно несколько вариантов:

• Размещение на выделенном сервере в вашей частной корпоративной сети.
• Размещение в облаке (с доступом WebDav)
• Размещение на моём сервере, с представлением доступа.
• Настройка локально варианта, в этом случае обновление производится в ручном режиме.

Типичной ошибкой при реализации проектов в компаниях является недостаточная организация учета затрат по реализуемым проектам. Зачастую проектные затраты попадают на текущие затраты компании, что занижает как величину совокупных затрат на реализацию проекта, так и прибыль компании по основной деятельности.

В результате доходность реализуемых проектов оказывается выше, чем доходность основного бизнеса. И собственники компании принимают экономически необоснованные решения и несут реальные финансовые потери.

Как показывает опыт реализации практически любого проекта, наиболее «теряемые» затраты – это человеко-часы сотрудников компании, которые не учитываются вообще, либо только частично, например, в виде часов консультаций штатного юриста в размере его заработной платы за отработанное в проекте время.

Однако компания кроме той же зарплаты несет и другие затраты: налоги и отчисления с зарплаты, аренда либо амортизация рабочего места, общехозяйственные расходы и т.п. При этом понимание полного объема затрат заставляет менеджера проекта относиться более эффективно к используемым ресурсам. Например, те же консультации юриста по зарплате исходя из зарплаты составляют 10 000 – 15 000 рублей/час, а с учетом полных затрат эта величина (в зависимости от компании) может возрасти до 45 000 – 70 000 рублей/час.

Проекты бывают самые разные, но все они имеют следующие ярко выраженные признаки:

· цель;

· срок;

· заказчик (как правило, один из собственников компании);

· бюджет.

Для начала необходимо четко сформулировать признаки проекта. В противном случае идентификация затрат становится изначально проблематичной.

Рассмотрим классический метод организации учета затрат. Жизненный цикл проекта включает в себя следующие стадии:

· инициирование проекта;

· разработка проекта;

· планирование проекта;

· реализация проекта;

· пост-проектный аудит.

Как правило, менеджер проекта появляется в конце стадии разработки проекта. При этом мы уже теряем затраты на инициирование и часть затрат, связанных с разработкой проекта. Очень редко заказчик проекта ведет учет этих затрат с самого начала. Поэтому, с целью корректного учета затрат, менеджер проекта обязан до стадии планирования восстановить понесенные затраты. Процедура восстановления выглядит следующим образом:

1. Определиться с заказчиком проекта, какие непосредственные денежные затраты уже были понесены ранее: поездки заказчика на выставки, командировки, переговоры; затраты на исследования рынка и т.п.

2. Определиться с заказчиком проекта, какие внутренние совещания были проведены: участники совещаний и их оценочная продолжительность. Помощь в этом процессе, как правило, могут оказать секретари-референты, которые помогают планировать время заказчика и могут фиксировать даты и время совещаний и встреч.

3. Определиться с заказчиком проекта, какие выдавались сотрудникам компании задания, связанные с проектом. Далее с этими сотрудниками оценить время на выполнение этих заданий.

В результате у менеджера проекта должна появиться таблицы следующего вида:

Таблица 1. Непосредственные денежные расходы на проект

	Вид затрат	Дата	Сумма

Таблица 2. Затраты человеко-часов сотрудников на проект

	Должность	Ф.И.О.	Дата	Время, часов

Для расчета себестоимости человека-часа конкретного сотрудника обычно берут месячный полный бюджет затрат подразделения, включающий непосредственную зарплату сотрудников, отчисления в фонд социальной защиты, аренду либо амортизацию помещения, в котором размещается подразделение, расходы на канцтовары, телефон, интернет и т.п. Из этого бюджета исключают зарплату и соцстрах, полученную сумму делят на количество человеко-часов сотрудников всего подразделения за месяц. Далее зарплату и соцстрах конкретного сотрудника делят на количество рабочих часов в месяце, и эту и ранее полученные величины суммируют.

Пример:

Бухгалтерия состоит из 4 сотрудников. Непосредственные заработные платы: главный бухгалтер – 2 900 000 рублей, ведущий бухгалтер – 2 100 000 рублей, бухгалтер – 1 800 000 рублей, помощник бухгалтера – 1 300 000 рублей. Отчисления в Фонд социально страхования 35%. Аренда помещения: 20 кв.м. * 60 000 рублей = 1 200 000 рублей. Затраты на канцтовары – 1 000 000 рублей, затраты на телефонные разговоры и интернет – 800 000 рублей, затраты на транспорт – 500 000 рублей. В проекте принимает участие ведущий бухгалтер, необходимо рассчитать стоимость 1 человеко-часа ведущего бухгалтера.

Общие затраты без зарплаты и соцстраха:

1 200 000 + 1 000 000 + 800 000 + 500 000 = 3 500 000 (рублей).

Количество человеко-часов сотрудников всего подразделения за месяц:

4 сотрудника * 22 рабочих дня/месяц * 8 рабочих часов/рабочий день = 704 человеко-часа

Общие затраты без зарплаты и соцстраха на 1 человеко-час:

3 500 000 / 704 = 4 972 (руб/час)

Стоимость 1 человеко-часа ведущего бухгалтера:

(2 100 000 +35%*2 100 000)/(22 рабочих дня/месяц * 8 рабочих часов/рабочий день) + 4 972 = 21 080 (руб/час)

Реализуя стадию планирования, менеджер проекта обязан запланировать ресурсы, и, в первую очередь, денежные ресурсы на реализацию проекта. Далее менеджер должен утвердить бюджет у заказчика проекта.

Типичной ошибкой на этой стадии является игнорирование бюджета человеко-часов сотрудников компании. Бюджет в данной ситуации составляется по всем участникам проекта, упомянутым в проектном плане с оценкой времени, необходимой сотрудникам на выполнение конкретного задания в проектном плане.

На стадии реализации проекта обычно учет непосредственных денежных затрат осуществляется при закрытии месяца и подаче менеджером отчета за месяц по реализации проекта заказчику. Данная ситуация также провоцирует возможности потери затрат в учете. Наиболее эффективным выходом в данной ситуации является указание на документах, подаваемых к оплате, чьи это затраты: затраты из текущего бюджета конкретного подразделения (за подписью начальника подразделения) либо затраты по проекту (за подписью менеджера проекта).

Учет человеко-часов, фактически отработанных в проекте, обязан вести проектный менеджер. Отче по отработанным часам в проекте должен быть одним из основных документов для стимулирования заказчиком участников проекта.

В компаниях, в которых используется отчетность сотрудников перед непосредственным начальством, рекомендуется ежемесячно осуществлять сверку отчетов сотрудников и отчетов проектных менеджеров. В любом случае, конечным первичным документом, используемым для учета затрат, является отчет менеджера проекта, утвержденный заказчиком.

На стадии пост-проектного аудита (анализа достижения целей и процесса реализации проекта) необходимо проанализировать весь процесс учета затрат по проекту и внести необходимые корректировки в данную процедуру. Обычно, описание процедуры учета затрат по проекту в отчете по пост-проектному аудиту является базовой при реализации последующих подобных проектах.

Организация корректного учета затрат по проектам является несложным управленческим инструментом. И вместе с тем, она позволяет корректно учитывать затраты не только по проектам, но и по текущей деятельности, что в конечном счете обеспечивает собственникам и топ-менеджерам компании качественную, адекватную и своевременную информацию для принятия решений.

Кирилл Линник

Принципы формирования управленческой отчетности о ходе проекта

Управленческий учет инвестиций прежде всего должен быть оперативным, то есть информацию о затратах следует обрабатывать практически в день их возникновения. Оперативность учета инвестиционных затрат – важнейший показатель эффективности учета, так как позволяет в любой момент оценить состояние дел по проекту и принять решение о его дальнейшей реализации, приостановке или о продаже недостроенных объектов.

Другое неотъемлемое условие эффективного управленческого учета инвестиций – вовлеченность в него всех специалистов, задействованных на проекте. К ним относятся инженерно-технический состав, проектная группа и бухгалтерия. Это позволит сформировать наиболее полную картину затрат по проекту.

Нужно отметить, что возможности любой системы учета ограниченны, и чем она сложнее, тем менее эффективна. Можно организовать сбор данных и их интерпретацию по любым информационным разрезам, но чем больше таких разрезов, тем выше вероятность ошибочной интерпретации. К примеру, осуществленный предприятием платеж может иметь множество реквизитов: контр­агент, сумма, дата, предмет платежа, банк платежа, валюта платежа, проект, по которому осуществляется платеж, статья затрат, вид расходов, ЦФО.

Не каждый платеж можно отнести к конкретному проекту или центру финансовой ответственности, поэтому придется искусственно делить платежи. Даже если для организации учета используются специализированные программные продукты, это лишь упрощает работу с данными, но не страхует от ошибок, которые вносят в систему операторы по обработке первичных данных. Трудоемкость возрастет многократно, а экономическая целесообразность будет ниже, то есть на каком-то этапе может быть утерян их экономический смысл. Обычно руководство компании стремится получить максимально детальную информацию из первичных источников. К сожалению, это не всегда целесообразно, и нужно уметь вовремя остановиться, чтобы не потерять репрезентативность информации.

Детализация проектов

На начальном этапе проекта менеджменту компании предстоит ответить на вопрос: сколько проектов и ответственных следует выделить для реализации строительства завода или цеха. Несмотря на то что универсального ответа не существует, можно привести основные правила, применимые в российских условиях.

Поясним на примере. Поставлена задача – разработать систему управленческого учета инвестиций строящегося завода, при этом должны быть созданы следующие производственные объекты: основной производственный и вспомогательный корпуса, здание склада сырья и компонентов, переходная транспортная галерея, здание склада готовой продукции, здание автотранспортного предприятия, административный корпус.

Кроме того, в корпусах должно быть смонтировано оборудование – от водоочистной станции до трансформаторных подстанций. Каким образом целесообразно выделить отдельные проекты, чтобы эффективно управлять инвестициями? Варианты могут быть такими: строительная часть – один проект, монтаж оборудования – отдельные проекты согласно специфике техники. Второй вариант – вместо одного строительного проекта создать несколько – по числу корпусов.

В таких случаях следует руководствоваться возможностями предприятия: если существует полноценный строительный отдел с грамотными специалистами, то лучше строительство корпусов, складов, административного здания учитывать как отдельные проекты. Преимущество такого решения в том, что руководитель строительства завода делегирует свои полномочия и управленческие функции по реализации проекта, сосредоточиваясь таким образом на решении глобальных задач строительства.

Выделение большего количества проектов может быть пагубным, так как руководить множеством разноплановых проектов трудно. Чем больше руководителей, тем больше времени будет уходить на разрешение споров между ними, на координацию их работы в ущерб основной задаче – реализации проекта как единого целого. Если в компании нет строительного отдела, то строительные объекты следует разделить на основе их сметной стоимости – чтобы вести переговоры с генеральными подрядчиками в плоскости конкретных объектов строительства и выделенных средств. В этом случае в подчинении одного руководителя будут находиться несколько проектов, которыми он сможет управлять.

Подходы к распределению косвенных затрат на проекты

В ходе проектов, связанных с капитальными вложениями, обязательно возникают работы и затраты общего характера (например, представительские расходы, связанные с окончанием строительства завода, командировочные расходы руководителя завода, затраты на создание и регистрацию юридического лица), которые сложно отнести на выделенные проекты. Решение может быть следующим:
– распределить затраты пропорционально стоимости работ на отдельных проектах;
– ввести отдельный «резервный» проект под управлением руководителя проектной группы.

Практика показала, что второй вариант значительно лучше, так как в этом случае руководители отдельных проектов несут ответственность только за те расходы, которыми могут управлять. Как правило, сумма резервного проекта не превышает 5% от стоимости всех капитальных инвестиций.