Эссе влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Влияние корпоративной культуры на эффективность. Оценка соотвествия деклараций действиям

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации :

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации (см. табл.1).

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Таблица 1 - Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

Ценности	Принятие миссии организации и базовых ценностей Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т.п.). Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.). Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям
Идентичность	Формирование чувства единства с компанией Если сотрудник считает: "Я и компания - одно целое", это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры
Символика	Принятие символики для осознания единства Средство формирования лояльности к компании на этом уровне - корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т.д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале - уверенность, что они трудятся в лучшей организации
Поведение	Разработка стандартов поведения Сотрудники лояльны к компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого - описание, формализация и внедрение стандартов
Развитие	Развитие способностей На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности
Убеждения	Формирование лояльности как внутреннего убеждения Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);

Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);

Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);

Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

"глубиной";

той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

ясностью приоритетов.

"Глубина" корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критерия стимулирования,

смена акцентов в кадровой политике;

смена корпоративной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется "агент" изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и "невооруженным" глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

1) Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;
2) основательное изменение миссии организации;
3) усиление международной конкуренции;
4) значительные технологические изменения;
5) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия;
7) быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Н.Ю. Воеводкин, канд. филол. наук, доцент Е.О. Воротова, студент

Пермский государственный национальный исследовательский университет (Россия, г. Пермь)

Аннотация. В статье исследуются проблемы в сфере корпоративной культуры и влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации. На основе результатов оценки новой стратегии развития, производится постановка проблем исследования, разрабатываются пути их решения.

Ключевые слова: корпоративная культура, компоненты корпоративной культуры.

В России проблема корпоративной культуры становится актуальной вследствие вступления страны в стадию развитой рыночной экономики. Проблемы корпоративной культуры стали завоевывать всё большее внимание в связи с вовлечением России в процесс глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, уплотнением контактов, ускорением темпов общения.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов: представление о миссии; ценностные установки; модели поведения; стиль руководства организацией; действующую систему коммуникации; нормы делового общения внутри и за пределами организации; пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних); принятые в организации традиции и обычаи, символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

Основной целью корпоративной куль-

туры является предоставление людям помощи в целях более продуктивного исполнения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетворения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономической эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотрудников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадают.

Исходя из анализа работ по определению эффективности деятельности предприятия , можно сделать вывод, что её следует определять комплексно - по двум блокам показателей. Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели, второй блок включает в себя субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические) показатели (см. табл.1).

Таблица 1. Показатели эффективности деятельности организации.

Объективные показатели Субъективные показатели

Результативность Трудовая активность работников

Производительность Удовлетворенность трудовой деятельностью

Прибыльность Относительная стабильность организации

Рентабельность Сработанность коллектива организации

Экологичность Сбалансированность материального и морального стимули-

рования труда

Энергоемкость Наличие в организации инициативной группы

Возраст работников организации

Проанализируем влияние корпоративной культуры на деятельность организации на примере уральского филиала ПАО «МегаФон».

Основная цель развития компании: Способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаимоотношения с «МегаФоном» за счет предложения лучших, полезных и охватывающих все аспекты жизни абонента услуг.

На данный момент в ПАО «МегаФон» занято более 30 000 сотрудника. В пермском отделении Уральского филиала ПАО «МегаФон» работает 70 сотрудников.

Корпоративная культура ПАО «МегаФон» включает следующие элементы :

1. Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации - линейные сотрудники достаточно автономны, в основном, от сотрудников требуется решение поставленных задач в обозначенные сроки без контроля промежуточных этапов.

2. Структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля - структура представляет собой матрицу - исполнитель закреплен в отделе за конкретным начальником, однако, может быть задействован в нескольких проектах с другими руководителями.

3. Направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации - формирование целей происходит на федеральном уровне.

4. Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности - интеграция достаточна для осуществления деятельности.

5. Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным - менеджеры обеспечивают высокий уровень управленческого обеспечения (линейные руководители готовы оказать поддержку в любых вопросах, с топ-менеджерами организована связь через

«Прямую линию»).

6. Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда -недостаточна. Нет дифференцированной оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов, есть условная премия по результатам общего выполнения плана филиала.

7. Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом - достаточна, многие сотрудники лояльно относятся к организации, а пермском отделении 25-30% персонала работает с начала основания пермского отделения, более половины сотрудников работают более 5 лет, что говорит о высокой доле удовлетворенности.

8. Управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов - не могу оценить, за 3 месяца работы конфликтных ситуаций не заметила.

9. Управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска - очень низкая по причине четкого регламента в принятии решений.

В 2017 году в компании была принята новая стратегия развития на 2017-2019 годы. Стратегия получила название «Новый элемент». Она объединяет такие элементы как: клиенты, области роста, продукты и эффективность. Пятым завершающим и объединяющим элементом в данной стратегии стали сотрудники.

Исходя из принятой стратегии приоритетами компании в работе с сотрудниками является: наращивание базы ключевых сотрудников; укрепление чувства гордости за компанию. ПАО «МегаФон» стремится стать лучшим работодателем на рынке, и эта принципиальная позиция включает в себя целый комплекс действий; создание мотивирующей корпоративной культуры в соответствии с обновленным ценностями Компании - эту задачу топ-менеджмент Компании не без основания считает первоочередной и уделяет ей огромное внимание.

Рассмотрим корпоративную культуру ПАО «МегаФон» в соответствии с моделью Клукона-Стродбека. По данной моде-

ли корпоративную культуру ПАО «МегаФон» можно оценить по шести основным критериям (см. табл.2).

Большое значение для компании имеет достижение конкретных результатов и показателей, поэтому корпоративная культура ориентирована на побуждение персонала к действию, к инициативности, к деловой активности.

Такой критерий, как «направленность ответственности», в большей степени

влияет на проектирование работ, подходы к принятию решений, образцы коммуникаций, систему вознаграждения и формирования кадров организации. В частности, в индивидуалистических культурах формирование идет по личным характеристикам и не одобряется непотизм. Описанные черты применимы к культуре рассматриваемой организации, которую также отличает иерархичность отношений.

Таблица 2. Оценка корпоративной культуры ПАО «МегаФон»

Показатель Характеристика корпоративной культуры ПАО «МегаФон»

Отношения с людьми У ниверсализм- партикуляризм Универсальный подход

Индивидуализм-коллективизм Индивидуализм преобладает

Нейтральный-эмоциональный Культура сдержанная, нейтральная

Конкретные и диффузные культуры Культура конкретна

Действие и статус в контексте деловой культуры Высококонтекстуальная культура

Отношение ко времени Культура синхронна

Отношение к окружению Внутреннее управление

Таким образом, с позиций модели Клу-кона-Стродбека ПАО «МегаФон» можно охарактеризовать как компанию с активной позицией, открытой к взаимодействию с внешним окружением, для которой определяющую роль играет настоящий момент и активная предпринимательская по-зиция.В целом, корпоративная культура

строенные связи, инновационная направленность и постоянное движение «только вперед» делает компанию одной из лидеров среди операторов связи. ПАО «МегаФон» является одним из самых привлекательных работодателей России, и корпоративная культура играет в данном случае далеко не последнюю роль.

ПАО «МегаФон» очень сильна. Четко про-

Библиографический список

1. Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия.: Монография. - М.: РУДН, 2011. - 152 с.

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. -СПб.: Питер, 2001. - С. 58.

3. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.cultmanager.ru. (дата обращения - 27.03.2018)

4. Официальный сайт компании ПАО «Мегафон» [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.megafon.ru (дата обращения - 27.03.2018)

THE IMPACT OF CORPORATE CULTURE ON THE EFFECTIVENESS

OF THE ORGANIZATION

N.Y. Voevodkin, candidate of philology sciences, associate professor

E.O. Vorotova, student

Perm state national research university

Abstract. This article takes a look at the problems in the area of corporate culture and the impact of corporate culture on the effectiveness of the organization. Based on the results of the evaluation of the new development strategy, produced research problems setting developed solutions.

Keywords: corporate culture, corporate culture components.

Эффективность представляет собой динамическую качественную категорию, связанную с интенсивностью развития организации, отражающую происходящие во всех ее структурах и элементах процессы совершенствования .

Эффективность корпоративной культуры организации проявляется через уровень мотивации ее персонала, имидж организации среди потребителей предлагаемых ею товаров и услуг, ее репутацию в качестве работодателя. Неверным будет говорить о прямом влиянии корпоративной культуры на текущую экономическую эффективность организации. Более точным является рассмотрение корпоративной культуры в качестве инвестиций в развитие нематериальных активов организации. Субъектом любой хозяйственной деятельности является человек. Взгляд на работника организации как на один из центральных факторов производства свидетельствует о роли человеческого фактора в современных условиях развития, характеризуемых наличием прямой зависимости результатов экономической деятельности организации от качества, мотивации, ценностных ориентаций, убеждений, морали, веры, традиций.

В постоянно меняющихся условиях рыночной конъюнктуры, характеризуемых наличием жесткой конкуренции, ростом объемов информации в организациях относительной устойчивостью характеризуются их ценности и культура.

Воздействие корпоративной культуры на деятельность организации происходит посредством осуществления ее работниками прогноза развития той или иной ситуации, относительно которой производится оценка и выстраивание моделей своего поведения. Реализация их в процессе деятельности позволяет усилить те или иные тенденции, и таким образом создать адекватные им ситуации. В контексте сказанного, возможно применение количественного подхода к оценке влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации, предложенного в работе Л.С. Савченко . Речь идет о концепции ситуационной балльной оценки, суть которой состоит в присвоении определенного балла каждому в отдельности критерию корпоративной культуры с целью использования его эффективности.

Оценка степени воздействия корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации, определяемой соотношением результата (эффекта) и затрат, обуславливающих этот результат, предполагает оценку возможности корпоративной культуры в обеспечении экономического роста организации и способности стимулирования прогрессивных структурно-качественных изменений.

Корпоративная культура оказывает влияние на стратегические перспективы развития организации (например, на репутацию организации, ее конкурентоспособность на рынке), а также на эффективность оперативных управленческих действий (в частности, социальный эффект или прибыльность программ (проектов) или повышение эффекта от внедрения управленческих инноваций).

Дефиниция «эффективность» часто соотносится с термином «результативность». Оба термина относятся к математическим критериям, не позволяющим определить ценность достигнутых или недостигнутых результатов для организации, в целом, о полезности или бесполезности для ее работников ставящихся перед ними целей, эффективность достижения которых они оценивают. Современный менеджмент пренебрегает математическим характером результативности и эффективности, поэтому зачастую, наравне с ними, используется понятие успеха, который становится критерием для многих работников и организаций в сфере менеджмента.

Анализ теоретических источников позволяет выделить четыре основные модели, рассматривающие влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации (табл. 1)

Табл. 1. Модели, рассматривающие влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации

		Основные характеристики
	Процессная модель Сате	Рассмотрение влияния корпоративной культуры через семь процессов: Процесс кооперации между сотрудниками — способствует ли корпоративная культура командному либо индивидуальному способу выполнения заданий; Процесс принятия решения — способствует ли корпоративная культура минимизации разногласий при принятии решений; Процесс контроля — способствует ли корпоративная культура созданию эффективных методов контроля; Процесс коммуникации — способствует ли корпоративная культура улучшению коммуникаций между членами организации; Процесс посвященности организации — способствует ли корпоративная культура отождествлению работника с целями организации; Процесс восприятия организационной среды — способствует ли корпоративная культура общей интерпретации членами организации их опыта; Процесс оправдания поведения сотрудника — способствует ли корпоративная культура объективному восприятию руководством поведения сотрудника, идущего на риск в интересах организации.
	Модель совершенства Питерса-Уотермана	Рассмотрение влияния корпоративной культуры на эффективность работы организации посредством восьми факторов: Склонность к действию: политика «давай-давай»; Ориентация на потребителя: учиться у людей, которым служим; Автономия и предпринимательство: поддержка инноваций и «подкормка чемпионов»; Человеческий фактор: люди определяют производительность и качество; Практичность, верность миссии: руководство показывает свою приверженность делу; Принцип «оставайся с вязанием»: держись того дела, что знаешь; Простота структуры, небольшой штат: самые лучшие компании держат минимальное количество управленцев в штаб-квартирах; Сочетание свободы и сплоченности: автономность производственной деятельности при общности целей и принципов.
	Модель Парсонса AGIL	Рассмотрение успеха организации как социальной системы на основе спецификации определенных функций: Адаптации; Достижения целей; Интеграции; Легитимности.
	Модель конкурирующих ценностей Квина-Робраха	Рассмотрение влияния корпоративной культуры на эффективность организации в трех измерениях : Интеграции, показывающей степень акцентирования либо в сторону контроля (стабильность, порядок, предсказуемость), либо в сторону гибкости (нововведения, адаптация, изменения); Фокуса (внешнего/внутреннего), отражающего ориентацию интереса на внутренние проблемы организации (интеграция, единство, удовлетворенность персонала), либо преобладание интереса к укреплению положения организации во внешней среде); Инструментов/результатов, акцент с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты (производительность, рентабельность и др.).

Вопрос формулировки критериев эффективности корпоративной культуры вызывает интерес у исследователей. Так, Г.С. Исраеляном была разработана система критериев, определяющих эффективность формируемой корпоративной культуры и позволяющих при выработке механизмов формирования корпоративной культуры учесть индивидуальные особенности всех функциональных сфер деятельности организации, в числе которых: критерий мотивированности персонала; критерий ценностного целеполагания организации; критерий видимой атрибутивности; критерий наличия конкретной формы организации бизнес-процессов; критерий характера деятельности организации/тип организационной структуры; критерий учета внешнего воздействия на организацию и сотрудников.

И.В. Грошев и А.А. Мищенко предлагают в качестве критериев эффективности корпоративной культуры рассматривать эффективность функционирования различных подсистем организации: социальной, информационной, технической, маркетинговой, экономической.

Е.С. Гайдаржи предлагалось рассмотреть критерии эффективной организации вовлеченности, согласованности, адаптивности, миссии и проводить их оценку с помощью расчетных факторов эффективности корпоративной культуры: делегирование полномочий, командная работа, развитие персонала, базовые ценности, согласие, координация, управление изменениями, ориентация на потребителя, организационное обучение, стратегический фокус, цели, задачи, видение.

В целом, можно сделать вывод о том, что критерии экономической эффективности управления корпоративной культурой разнообразны, и для того, чтобы свести их к какому-то одному показателю, необходимо продолжить исследование в данном направлении.

Воеводкин, Н. Ю. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации / Н. Ю. Воеводкин, Е. О. Воротова. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 3. – С. 25-28.

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ДЕЯТЕЛ Ь НОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Н.Ю. Воеводкин , канд. филол . наук, доцент

Е.О. Воротова , студент

Пермский государственный национальный исследовательский университет

(Россия , г . Пермь )

Аннотация. В статье исследуются проблемы в сфере корпоративной культуры и влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации. На о с нове результатов оценки новой стратегии развития, производится постановка проблем исследования, разрабатываются пути их решения .

Ключевые слова : к орпоративная культура , ком поненты корпоративной культуры.

В России проблема корпоративной культуры становится актуальной вследс т вие вступления страны в стадию развитой рыночной экономики. Проблемы корпор а тивной культуры стали завоевывать всё большее внимание в связи с вовлечением России в процес с глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, уплотнением ко н тактов, ускорением темпов общения.

Корпоративная культура включает в с е бя целый ряд компонентов: представление о миссии; ценностные установки; модели поведения; стиль руководства организац и ей; действующую систему коммуникации; нормы делового общения внутри и за пр е делами организации; пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних); пр и нятые в организации традиции и обычаи , символика организации (слоган , логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

Основной целью корпоративной кул ь туры является предоставление людям п о мощи в целях более продуктивного испо л нения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетв о рения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономической эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотру д ников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадают.

Исходя из анализа работ по определ е нию эффективности деятельности пре д приятия , можно сделать вывод, что её следует определять комплексно — по двум блокам показателей. Первый блок включает в себя объективные (экономич е ские) показатели, второй блок включает в себя субъективные (психологические, ф и зиологические, с оциально-психологические) показатели (см. табл.1) .

Таблица 1. Показатели эффекти вности деятельности организации .

Объективные показат е ли	Субъективные показатели
Результативность	Трудовая активность работников
Производительность	Удовлетворенность трудовой деятельностью
Прибыльность	Относительная стабильность организации
Рентабельность	Сработанность коллектива организации
Экологичность	Сбалансированность материального и морального стимул и рования труда
Энергоемкость	Наличие в организации инициативной группы
	Возраст работников организации

Проанализируем влияние корпорати в ной культуры на деятельность организ а ции на примере уральского филиала ПАО « МегаФон ».

Основная цель развития компании: Способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаим о отношения с « МегаФоном » за счет пре д ложения лучших, полезных и охватыва ю щих все аспекты жизни абонента услуг.

На данный момент в ПАО « МегаФон » занято более 30 000 сотрудника. В пер м ском о т делении Уральского филиала ПАО « МегаФон » работает 70 сотрудник ов.

Корпоративная культура ПАО « Мег а Фон » включает следующие элементы :

1. Индивидуальная автономность — ст е пень ответственности, независимости и возмо ж ностей выражения инициативы в организации – линейные сотрудники до с таточно автономны , в основном, от с о трудников требуется решение поставле н ных задач в обозначенные сроки без ко н троля промежуточных этапов.

2. С труктура — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого р у ководства и контроля – структура пре д ставляет собой матрицу – исполнитель з а креплен в отделе за конкретным начальн и ком, однако, может быть задействован в нескольких проектах с другими руковод и телями.

3. Н аправление — степень формирования целей и перспектив деятельности орган и зации – формирование целей происходит на федеральном уровне.

4. И нтеграция — степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах ос у ществления скоординированной деятел ь ности – интеграция достаточна для осущ е ствления деятельности.

5. У правленческое обеспечение — ст е пень, относительно которой менеджеры обеспеч и вают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подч и ненным – менеджеры обеспечивают выс о кий уровень управленческого обеспечения (линейные рук о водители готовы оказать поддержку в любых вопросах, с топ-менеджерами организована связь через «Прямую линию»).

6. С тимулирование — степень зависим о сти вознаграждения от результатов труда – н е достаточна. Нет дифференцированной оплаты труда в зависимости от достигн у тых р е зультатов, есть условная премия по результатам общего выполнения плана филиала.

7. И дентифицированность — степень отождествления работников с организац и ей в целом – достаточна, многие сотру д ники лояльно относятся к организации, а пермском отд е лении 25-30% персонала работает с начала основания пермского отделения, более пол о вины сотрудников работают более 5 лет, что говорит о выс о кой доле удовлетворенности.

8. У правление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов – не могу оц е нить, за 3 месяца работы конфликтных с и туаций не заметила.

9. У правление рисками — степень, до к о торой работники поощряются в инновац и ях и принятии на себя риска – очень ни з кая по причине четкого регламента в пр и нятии реш е ни й.

В 2017 году в компании была принята новая стратегия развития на 2017-2019 г о ды. Стратегия получила название «Новый элемент». Она объединяет такие элементы как: кл и енты, области роста, продукты и эффективность. Пятым завершающим и объединяющим элементом в дан ной стр а тегии стали сотрудники .

Исходя из принятой стратегии приор и тетами компании в работе с сотрудниками является : наращивание базы ключевых с о трудников; укрепление чувства гордости за комп а нию. ПАО « МегаФон » стремится стать лучшим работодателем на рынке, и эта принцип и альная позиция включает в себя целый комплекс действий; создание мотивирующей ко р поративной культуры в соответствии с обновленным ценностями Компании — эту задачу топ-менеджмент Компании не без основания считает пе р воочередной и уделяет ей огромное вн и мание.

Рассмотрим корпоративную культуру ПАО « МегаФон » в соответствии с мод е ль ю Клукона-Стродбека . По данной мод е ли корпоративную культуру ПАО « Мег а Фон » мо ж но оценить по шести основным критериям (см . табл . 2).

Большое значение для компании имеет достижение конкретных результатов и п о казателей, поэтому корпоративная культ у ра ориентирована на побуждение персон а ла к действию, к инициативности, к дел о вой активности.

Такой критерий, как «направленность ответственности», в большей степени влияет на проектирование работ, подходы к принятию решений, образцы коммун и каций, систему вознаграждения и форм и рования кадров организации. В частности, в индивидуалистических культурах фо р мирование идет по личным характерист и кам и не одобряется неп о тизм. Описанные черты применимы к культуре рассматр и ваемой организации, которую также отл и чает иерархичность отношений.

Таблица 2. Оценка корпо ративной культуры ПАО « МегаФон »

Показатель		Характеристика корпоративной культ у ры ПАО « МегаФон »
Отнош е ния с людьми	У ниверсализ м — партикул я ризм	Универсальный подход
	Индивидуализм-коллективизм	Индивидуализм преобладает
	Нейтральный-эмоциональный	Культура сдержанная, нейтральная
	Конкретные и диффузные культ у ры	Культура конкретна
	Действие и статус в контексте деловой культуры	Высококонтекстуальная культура
Отношение ко врем е ни		Культура синхронна
Отношение к окруж е нию		Внутреннее управление

Таким образом, с позиций модели Кл у кона-Стродбека ПАО « МегаФон » можно охарактеризовать как компанию с акти в ной позицией, открытой к взаимодействию с внешним окружением, для которой о п ределяющую роль играет настоящий м о мент и активная предпринимательская п о зиция . В целом, корпоративная культура ПАО « МегаФон » очень сильна. Четко простроенные связи, инновационная н а правленность и постоянное движение «только вперед» делает компанию одной из лидеров среди операторов связи. ПАО « МегаФон » является одним из самых пр и влекательных работодателей России, и корпор а тивная культура играет в данном случае далеко не последнюю роль.

Библиографический список

1. Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия .: Моногр а фия. – М.: РУДН, 2011. – 152 с.

2 . Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры . – СПб .: Питер, 2001. — С. 58.

3. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации . [Электронный ресурс]. Р е жим доступа: www . cultmanager . ru . (дата обращения – 27.03.2018)

4. Официальный сайт компании ПАО «Мегафон» [Электронный ресурс]. Режим до с тупа : www.megafon.ru (дата обращения – 27.03.2018)

THE IMPACT OF CORPORATE CULTURE ON THE EFFECTIVENESS OF THE ORGANIZATION

N.Y. Voevodkin , candidate of philology sciences , associate professor

E.O. Vorotova , student

Perm state national research university

(Russia, Perm )

Keywords : c orpo rate culture, corporate culture components .

В отечественной экономической литературе последних десятилетий вряд ли можно найти более распространенное понятие, чем эффективность. Ему посвящено множество научных трудов и исследований. Даны общие и множество частных трактовок этого понятия, рассмотрены основы его формирования и предложены различные методы измерения. Иногда ему придавался и типично лозунговый характер.

Дискуссии в этом направлении не прекратились и с началом кардинальных экономических преобразований, когда на первый план были выдвинуты иные, казалось бы, более актуальные вопросы.

В общем представлении эффективность (в переводе с латинского - действенный, производительный, дающий результат) характеризует развитые системы, процессы, явления.

Эффективность выступает как индикатор развития, она же - его важнейший стимул. Стремясь повысить эффективность конкретного вида предпринимательской деятельности и их совокупности, определяются меры, способствующие процессу развития, и отсекаются те из них, что ведут к регрессу.

Эффективность в этом смысле всегда связана с практикой. Она становится целевым ориентиром управленческой деятельности, направляет эту деятельность в русло обоснованности, необходимости, оправданности и достаточности.

Эффективность - качественная категория. Связанная с интенсивностью развития организаций (динамической качественной категорией), она отражает глубинные процессы совершенствования, происходящие во всех его структурах и элементах, и исключает механистические подходы.

Столь широкая трактовка эффективности не противоречит узконаправленному ее пониманию. Широко известные показатели эффективности производства - его результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели и уровень организованности системы и т. д. Это свидетельствует о многогранности категории эффективности, с одной стороны, и с другой - о сложности ее представления в показателях и измерителях.

Для оценки степени влияния корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности компаний рассмотрим взаимоотношения между двумя важнейшими экономическими категориями - эффект и эффективность .

Очевидна единая направленность этих категорий. И эффект, и эффективность отражают рост и развитие экономического объекта, то есть его способность к прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные и связанным, как правило, со структурной динамикой объекта. Причем наиболее сильна взаимосвязь этих категорий с понятием развития с присущими ему качественными изменениями, так как именно с их помощью чаще всего достигается желаемый результат, тогда как экономический рост может быть вызван увеличением ресурсов и, в принципе, не отражает необходимости использования интенсивных факторов.

Вместе с тем между категориями «эффект» и «эффективность» наблюдаются существенные различия. Эффект является отражением результата деятельности, то есть того состояния, к которому стремится экономический объект. Понятия «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные и использовать как ориентир при построении конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает изменение качественных характеристик.

Эффективность, в отличие от эффекта, учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обуславливающих этот результат . Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность обеспечения экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения. Эффект, таким образом, представляет собой один из компонентов, соотносимых между собой в процессе решения задач оптимизации.

Эффективность любой деятельности принято выражать с помощью отношения результата к затратам. Целевая ориентация такого отношения - стремление к максимизации. При этом ставится задача максимизировать результат, приходящийся на единицу затрат.

Возможно и обратное соотношение, когда показатель затрат относят к показателю результата. В этом случае сравнительный показатель минимизируется.

С формальных позиций нет противоречий между использованием того или другого метода расчета. Однако с содержательной точки зрения между ними можно заметить существенные различия. Эти отличия проявляются в процессе моделирования деятельности, то есть предвидения будущих процессов, событий, явлений. Модель корпоративной культуры, как любая проблемно-ориентированная модель, всегда обращена в сторону определенного желаемого результата и строится исходя из стремления его достигнуть. Ее конечная цель - достижение определенного результата. Однако если оперировать отношением показателей затрат к результату, можно столкнуться с ситуацией, когда прироста результата не произойдет, хотя затраты на его достижение на том же уровне будут снижены. Это обстоятельство может рассматриваться как следствие качественных изменений, происходящих в компании под воздействием корпоративной культуры, а в процессе их оценки будет зафиксировано повышение эффективности деятельности компании. Однако планируемый результат не достигается, то есть элементы развития не дополняются элементами экономического роста.

Такое изменение организации, в принципе, соответствует прогрессивным тенденциям, но признать его полностью исчерпывающим для решения поставленных задач вряд ли возможно. Важна комплексная ориентация на рост и развитие компании, сочетающая необходимость увеличения как объемных, так и качественных показателей.

В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между корпорационной культурой и эффективностью компании возрастает. Целью исследований такого рода является изучение влияния организационной культуры на эффективность компании. Многоаспектность анализа обусловлена применением методов количественного и качественного социологического исследования.

Существуют четыре основные модели, описывающие влияние корпоративной культуры на эффективность компании: модель Сате, модель Питерса-Уотермана, модель Парсонса, модель Квина-Робраха. В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 - Модель Сате, описывающая влияние корпоративной культуры на эффективность компании

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей корпоративной культуры, которые и привели эти компании к успеху (рис. 2.9)

Рисунок 2.9 - Модель связи культуры с успехом организации (по Питерсу-Уотерману)

В общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели - AGIL:

Адаптация;

Достижение целей;

Интеграция;

Легитимность.

Согласно данной модели для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями и, главное, добиваться выполнения поставленных целей.

Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление компании достигнуть желаемого состояния определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и есть цель объекта.

Трактовка цели предполагает ее объективную обусловленность. Она проявляется в четкой определенности, в направленности развития, вызванной объективными материальными причинами. Объективность цели проявляется и в том, что она «переходит» в компанию в процессе предметной целесообразной деятельности человека под воздействием корпоративной культуры.

В теоретических концепциях утвердилось понимание цели как некоторого состояния, к которому стремится тот или иной объект. Уже в процессе постановки целей фиксируются те свойства и качества, которые должен получить объект по завершении определенной деятельности. Цель, таким образом, формирует основы деятельности. При этом деятельность трактуется как активность, направленная на достижение сознательно поставленной цели. Бесцельная активность не является деятельностью.

Цель подобна пусковому механизму деятельности, пока нет цели - нет деятельности, появляется цель - может появиться и деятельность.

Цель характеризуется предварительной продуманностью. В конце процесса труда получается результат, который уже в начале этого процесса имелся в представлении человека. После того как цель поставлена, анализируется ситуация, в которой будет осуществляться деятельность, выбираются способ и средства достижения этой цели, намечается последовательность будущих действий - выстраивается схема деятельности.

Экономическая деятельность всегда направлена на достижение цели, хотя не всегда к ней приводит. Но обязательно заканчивается результатом, даже если он и не запланирован или не имеет положительного характера. Если конечный результат совпадает с целью, то деятельность может быть признана рациональной, если же такое совпадение отсутствует, то деятельность является нерациональной.

Совпадение результата и цели особенно важно с позиции выбора наиболее успешных решений. Такое совпадение свидетельствует о том, что выбранные условия соответствуют «стандартам рациональности», а анализ ситуации достаточно полный и обоснованный. Более точно определить значение таких понятий, как «успешная деятельность», «деятельность, соответствующая принципам рациональности» помогает понятие эффективности как отражающее возможность получения результата (или уже полученный результат) при определенных условиях осуществления деятельности.

Модель Сате исходит из постулата: ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей» (рис. 2.10) .

Рисунок 2.10 - Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности по Квину-Рорбаху

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников, поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей в данном случае нельзя получить единственно верный ответ об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации .

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности компании можно оценивать на основе следующих параметров: общая результативность, доля рынка, рост продаж, прибыльность, удовлетворенность сотрудников, качество продуктов и услуг, развитие нового продукта .

Различные параметры организационной культуры по-разному влияют на параметры эффективности (рис. 2.11):

Рисунок 2.11 - Модель организационной культуры компании

Миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность компании, оказывают существенное влияние на рост продаж и долю рынка;

Вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников;

Адаптивность и вовлеченность - два наиболее важных измерения организационной культуры, характеризующие эффективную организацию.

Результаты корреляции между параметрами организационной культуры и эффективности представлены в таблице 2.1.

В начале XXI в. специалистами, занимающимися исследованием организационной культуры, было проведено качественное исследование, включающее изучение конкретных случаев. В нем приняли участие четыре шведские компании, в каждой из которых было проведено 10 интервью с сотрудниками всех уровней иерархии. Основные вопросы были сконцентрированы вокруг организационных ценностей, уникальных аспектов организации, групп и подгрупп компании и инструментов организационного управления.

Таблица 2.1 - Корреляция между параметрами организационной культуры и эффективности дочерних предприятий иностранных компаний.

Параметры организационной культуры управления	Общая результативность	Доля рынка	Рост продаж	Прибыльность	Удовлетворенность сотрудников	Качество продукта	Развитие
Вовлеченность
Командная ориентация
Развитие способностей
Передача полномочий
Согласованность
Ключевые ценности
Согласие
Координация и интеграция
Адаптивность
Организационное обучение
Ориентация на клиента
Создание изменений



Стратегия

AGA. Шведская компания, один из мировых лидеров по производству промышленных газов. Численность сотрудников - свыше 10 000 человек, филиалы находятся в 40 странах мира. 350 сотрудников работают в российском филиале.

Alfa Laval. Производит оборудование для молочной промышленности. 13 800 сотрудников в 50 странах мира, в российском филиале работают 300 человек. Дополнительным направлением деятельности компании является производство теплообогревателей, которое рассматривается как перспективное.

AssiDoman. Одна из крупнейших в Европе лесохозяйственных компаний. 18 000 сотрудников. Основное направление деятельности на Северо-Западе России - производство рифленого картона. Численность сотрудников российского филиала - 80 человек.

Lift. Крупная компания по производству и обслуживанию элеваторов. Филиал международной компании, в которой работают свыше 200 000 человек. Lift Moscow производит только маленькие грузоподъемники для жилого использования. Основным покупателем является местное правительство, имеющее ограниченные ресурсы. Компания по необходимости прибегает к бартеру, что вызывает серьезные трудности в ведении бизнеса.

В результате исследования были получены оценки параметров организационной культуры компаний, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Обобщенные оценки параметров организационной культуры иностранных компаний, действующих в России

Компания	Вовлеченность	Согласованность	Адаптивность	Общие результаты

Вовлеченность. Рабочим компании, принявшей участие в исследовании, было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.

В компании AGA четко прослеживаются две субкультуры. Первая - это субкультура менеджеров высшего звена, а также сотрудников отдела продаж и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, высокомотивированными и открытыми нетрадиционным стилям управления. Вторая - субкультура сотрудников производственного отдела, людей старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Они также склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.

Согласованность. AGA и Alfa Laval имеют серьезные проблемы с координацией и интеграцией, обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностям и неразвитыми коммуникациями между отделами. В каждой компании были заданы вопросы о ключевых ценностях организации. В целом ответы продемонстрировали высокую значимость этих ценностей для рабочих. В то же время в некоторых ответах отражалось стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей авторитарной модели управления.

Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром российского бизнеса. Наиболее интересные формы адаптации наблюдались в Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них активно ведется деятельность, связанная с организационными изменениями .

В AssiDoman открытость изменениям является ключевым критерием отбора новых сотрудников.

Миссия. Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.

Alfa Laval и AssiDoman представляют собой примеры эффективных организаций. Миссии данных компаний свидетельствуют о важности для них ясной и четкой формулировки целей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации выразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы».

В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности компаний. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса.

Существует другой, российский пример исследования организационной культуры управления компанией. Одной из задач исследования такого рода являлся обзор предшествующих результатов в области организационной культуры в России. Наибольший вклад в ее изучение внесли Боллингер (1994), Наумов (1996), Еленков (1998), использующие измерения Хофстеда (1980) для национальной культуры (табл. 2.3). Результаты их исследований для России сравниваются с результатами Хофстеда для США.

Таблица 2.3 - Результаты исследований российской национальной культуры

Показатель	Наумов (Россия)	Боллингер (Россия)	Еленков (Россия)	Хофстед (США)
Индивидуализм
Избежание неопределенности
Мужественность
Дистанция власти

Несмотря на то, что результаты неоднозначны, они обнаруживают общую согласованность и свидетельствуют о том, что российские сотрудники ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности, имеют относительно низкий показатель мужественности, объясняемый невысоким контролем над событиями; высокое значение дистанции власти отражает глубокий иерархический разрыв, существующий между менеджерами и рабочими.

Рассмотренный подход к анализу организационной культуры основывается на совокупности опытных методов оценки и предлагает сознательное воздействие на культуру в целях улучшения приспособляемости организации к изменению среды функционирования, решения задач социального развития коллектива и повышения эффективности хозяйствования.

Томилов В. В. культура организации предпринимательской деятельности: учеб. пособие. - СПб.: СПб УэиФ, 1993.

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Л.-мл. Организация: поведение, структура, процесс // Пер. с анг. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С.662.

Петров А.Корпоративная культура: русский путь? - Режим доступа: http://www.career.spb.ru. - Загл. с экрана. Рюттингер Р. Культура предпринимательства / Пер. с нем.). - М.:ЭКОНОМ, 1992. - С.240.

Дэниеле Дж. Д., Радеба Ла X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции/ Пер. с англ. - 6-е изд. - М.: Дело Лтд, 2000.

Главная > Технологии

Эссе влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Влияние корпоративной культуры на эффективность. Оценка соотвествия деклараций действиям

Рекомендуем также