Анна грачева финансовый директор. III Форум финансовых директоров "Бизнес-сёрфинг: на гребне финансовых трендов". Справка по компании

Форум, посвященный основным тенденциям розничной торговли, собрал множество интересных докладчиков, которые поделились своим опытом, а затем вместе с остальными участниками обсудили тенденции ритейла в 2014 - 2015 гг. Конференцию открыл Сергей Пивень, главный финансовый директор, член правления X5 Retail Group.
Он рассказал об основных тенденциях развития розничного бизнеса в 2014 - 2015 гг. "Российский рынок розничной торговли - один из наиболее крупных по объему в мире. Среднегодовой рост торговли в период с 2005 по 2013 г. составил 17 процентов (номинальный рост) в год (реальный рост - восемь процентов). В среднесрочной перспективе рост продолжится на уровне семи - девяти процентов (номинальный рост) в год (реальный рост - два - четыре процента)".
Что касается продуктового ритейла, Сергей Пивень дал очень обнадеживающий прогноз. По его мнению, российский рынок продуктовой розницы сохранит значительный потенциал для роста до 2020 г. "Продуктовая розница - один из главных сегментов розничной торговли - на него приходится около 50 процентов рынка розничной торговли. Именно он будет главным драйвером роста розничного рынка в целом. При этом в связи с тем, что население России не увеличивается, в отличие от других развивающихся рынков основной рост продуктовой розницы будет определяться улучшением благосостояния и ростом потребительских расходов, а также продолжающимся развитием инфраструктуры современных форматов торговли.
Мы ожидаем номинальный рост рынка на семь-восемь процентов в год, а реальный рост - три - четыре процента. Наиболее активно развиваются и продолжат развиваться федеральные розничные сети; к 2020 г. их доля достигнет примерно 45 - 50 процентов, по сравнению с 25 процентами в 2013 г. Основной фокус будет оставаться на российских регионах, так как за пределами Центрального и Северо-Западного регионов федеральные сети представлены хуже. Рост торговых площадей наблюдается во всех форматах торговли: магазины у дома, супермаркеты, гипермаркеты".
В заключение своего выступления он дал несколько советов и рекомендаций аудитории: "В розничном бизнесе важна каждая деталь: в отличие от компаний других секторов мы работаем с низким уровнем рентабельности. Поэтому, чтобы бизнес приносил прибыль акционерам, необходимо осуществлять эффективный контроль над всеми бизнес-процессами - от закупки товаров и доставки их на распределительные центры, а затем в магазины, до их выкладки на полки и обслуживания покупателей. Не менее важны и человеческие ресурсы, ведь от того, как и насколько эффективно работает каждый сотрудник, зависит общий результат компании".

Олег Рыжов, генеральный директор ROSS Group, рассказал об основных сложностях взаимодействия ритейла с региональными торгово-развлекательными центрами (ТРЦ).
"Сейчас наступило такое время, когда сложно строить какие-то прогнозы относительно состояния региональных рынков ТРЦ. Специалистами озвучиваются диаметрально противоположные мнения: от "кризис неминуем и уже наступил" до "не надо паники, это временная краткосрочная тенденция". Если же говорить о среднесрочной и долгосрочной перспективе, то здесь все еще более неопределенно.
Из-за политической напряженности в Европе и на границах РФ доступ к кредитным и инвестиционным деньгам резко ограничился. Подавляющее большинство банков резко сократило выдачу кредитов на финансирование новых проектов в области коммерческой недвижимости. Уже утвержденные проекты в целом пока еще продолжают финансироваться, но в отдельных случаях финансирование бывает и приостановлено.
Основные проблемы, которые наблюдаются, - это снижение оборачиваемости и рентабельности магазинов, повышение конкуренции между торговыми объектами в регионах и понижение покупательской активности.
Многие ритейлеры сократили программы своего развития или вообще отказались от них на ближайшее время, другие, наоборот, изменили свои планы развития в сторону расширения своего присутствия в регионах. Сейчас проявляется все больший интерес со стороны ритейла к регионам, которые находятся за Уралом, так как именно там пройдет газовая ветвь (через Алтай, Иркутск и т.д.). Таким образом, туда будут приходить российские, а позже и китайские деньги. Особенно благоприятно то, что рынок Сибири и Дальнего Востока открыт для продуктовых сетей. Но по-прежнему никто не может предсказать, как именно будут развиваться события в дальнейшем".
Затем спикер перешел к вопросам аренды торговых площадей в регионах: "Из-за непредсказуемости рынка торговые объекты выбирают более тщательно и более требовательно относятся к условиям аренды. Все больше рисков переходит на сторону собственника, а не на сторону арендатора. То есть постепенно - примерно с 2008 г. - рынок собственника превращается в рынок арендатора (хотя в Москве и в Санкт-Петербурге по-прежнему поддерживается рынок собственников).
В настоящее время обеим сторонам надо делать шаги навстречу друг другу, научиться уважать интересы друг друга и находить компромисс. В противном случае проиграют все. И именно поиск путей достижения такого компромисса представляет основную сложность взаимодействия ритейла с региональными ТРЦ в настоящий момент".
Затем он перешел к проблемам снижения трафика: "Во многих торговых центрах наблюдается снижение трафика. Очень важно смотреть причину. Например, это может быть вызвано тем, что поблизости открывается новый объект. Уровень трафика также может зависеть и от качества работы продавцов. Необходимо все время увеличивать поток посетителей. И если раньше можно было пользоваться стандартными подходами, которые еще работали, то теперь нужно вырабатывать новые нестандартные решения. Но в целом снижение трафика - явление временное, и рано или поздно он снова вернется в нужную сторону".
Затем он рассказал о том, какие процессы происходят в настоящее время в компании ROSS Group: "Сейчас мы вынуждены сосредоточиться не на открытии новых магазинов, а на том, чтобы удержать свою долю рынка. Происходит смена вектора развития. Такое уже было во время прошлых экономических кризисов. Ведь когда исчезают возможности внешнего развития, компания начинает совершенствовать себя. Например, у нас годами "висела" необходимость совершенствования внутреннего управления, которой никто не занимался, пока не грянул кризис. Теперь, благодаря кризису, мы обратили внимание на эту проблему и начали ее решать".
Макс Сажин, финансовый директор HENDERSON-Russia, рассказал о том, чего ждут ритейлеры от банков, и о том, как выстроить взаимовыгодную коммуникацию.
"Как и любая компания, мы стремимся обеспечить финансовое равновесие путем балансирования объемов поступления и расходования денежных средств. Для этого мы разрабатываем мероприятия по ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат. Ускорение привлечения денежных средств в краткосрочном периоде может быть достигнуто за счет следующих инструментов:
- увеличения размера ценовых скидок за наличный расчет по реализованной покупателям продукции;
- обеспечения частичной или полной предоплаты за произведенную продукцию, пользующуюся высоким спросом на рынке;
- сокращения сроков предоставления товарного (коммерческого) кредита покупателям;
- использования современных форм рефинансирования дебиторской задолженности (векселя, факторинг);
- ускорения инкассации платежных документов покупателей продукции (времени нахождения их в пути, в процессе регистрации, в процессе зачисления денег на расчетный счет и т.п.).
Что касается замедления выплат денежных средств в краткосрочном периоде, то оно может быть достигнуто при работе с поставщиком за счет увеличения сроков предоставления компании товарного (коммерческого) кредита".
Далее спикер рассказал об основных инструментах и продуктах, которые применяет компания, среди которых выделил аккредитивы, банковские гарантии, факторинг, лизинг и др. "До 2010 г. у нас были попытки использовать таможенные карты (затем мы возобновили их использование с 2012 г.). Они помогают проводить платежи день в день, дают возможность овердрафта и уменьшают количество механических ошибок с реквизитами. Также мы хеджируем валютные риски с 2012 г. Проводим автоматическую инкассацию с января 2013 г. Таким образом, на рынке можно найти достаточно реальных инструментов по оптимизации денежных потоков.

Работа с банками лучше выстраивается, когда принимаются во внимание личности владельцев, история банка. При работе с банками желательно учитывать вариативность продуктов и низкие ставки по ним, быстрый процесс принятия решения, снижение комиссии банка на покупку валюты, большой срок действия договора. Но, к сожалению, не стоит ожидать всего от одного банка, поэтому можно использовать несколько банков в том или ином качестве".
В заключение он сказал пару слов о взаимодействии банков с торговыми центрами: "Надо отметить, что сейчас не самое лучшее время для открытия торговых центров, так как в стране наблюдается снижение потребительской активности на фоне падения курса национальной валюты и большинство ритейлеров озабочены снижением затрат или закрытием нерентабельных магазинов, а не новыми открытиями. Поэтому ТЦ (а строятся они на деньги банков), которые не идут на согласование приемлемых условий с арендаторами, будут терять много. И это надо понимать".
Затем состоялась деловая игра на тему "Риски бизнеса, связанные с законодательными изменениями и экономическими санкциями". Аудитории был предложен case-study, основанный на текущей политической и экономической ситуации, а также на проблемах, которые стоят перед компаниями делегатов форума.

Деловая игра. Розничная компания "Food-маркет" торгует продуктами в высоком ценовом сегменте и активно развивается. За 2012 - 2013 гг. число магазинов сети выросло вдвое - с 90 до 180. Выручка компании в 2013 г. составила 70 млрд руб. Рост осуществляется на заемные средства, долговая нагрузка приближается к 4 EBITDA.
В 2014 г. в связи с осложнением экономической ситуации выручка компании за первое полугодие сократилась на 10 процентов, и сеть закрыла 20 магазинов с худшими показателями. Дефицит оборотных средств оценивается в 20 млрд руб. В довершение ко всему компания узнает, что введено эмбарго на продажу ряда ключевых продуктов компании, которые отвечали за 30 процентов выручки. Их можно заменить аналогами, не подпадающими под действие санкций, но на переговоры с поставщиками требуется определенное время. Также приходится принимать во внимание возможное введение налога с продаж, которое сейчас обсуждается на уровне министерств, а также последствия изменений в Законе о торговле. Если не принять оперативных действий, сети грозит банкротство. Для выработки решения в сложившейся ситуации спешно собирается совет директоров, выбранный из присутствующих докладчиков.
Участники конференции предлагали свои решения, как выйти из сложившейся ситуации. Из множества выдвинутых предложений наиболее эффективны, по мнению совета директоров, были следующие: пересмотр ассортимента продаж, сокращение арендных платежей, сокращение расходов на персонал (в т.ч. сокращение стимулирующих выплат руководителям отделов), оптимизация логистики и внедрение новых технологий (например, установить автоматические кассы, которые позволяют обходиться без работы кассира).

После деловой игры выступил Павел Калаев, начальник управления по работе с предприятиями торговли. Его доклад был посвящен банковскому финансированию текущей деятельности инвестиционных задач ритейла. Он рассказал о том, как банки оценивают своих клиентов.
По его мнению, портрет идеального клиента включает в себя высокоустойчивое финансовое положение, высокую финансовую автономность, высокую доходность и низкую долговую нагрузку. "Когда мы оцениваем клиента, то смотрим на положительную динамику финансовых показателей - таких как выручка, долговая нагрузка, собственный капитал, EBITDA, чистая прибыль. Очень хорошо, когда кредит обеспечивается залогом недвижимости под 100 процентов, имеются личные поручительства конечных бенефициаров бизнеса или значительный объем внеоборотных активов.
Затем мы смотрим на компании в целевой отрасли и на динамику бизнес-показателей: увеличение точек продаж или числа активных покупателей; экспансию по географии/продуктам/услугам. Темпы роста бизнес-показателей должны быть не ниже рыночных. У компании, которой мы предоставляем финансирование, должна быть высокоустойчивая конкурентная позиция (уникальное положение на рынке, работа в стратегии "голубого океана"). Хороший пример - Cirque du Soleil (Цирк дю Солей), который взял все лучшее из цирка и театра и создал для себя новое пространство без конкуренции.
Ограничителями сотрудничества для банков являются: неликвидное обеспечение, которое делает невозможным нивелирование слабого финансового положения; ограниченность прозрачности, слабое финансовое положение или негативная динамика, внешние негативные факторы (введенные санкции и эмбарго и вероятность появления новых) и отраслевые риски (например, торговля товарами, наиболее подверженными колебаниям покупательской способности). Очень негативным фактором могут стать сложная для анализа либо для подтверждения юридическая структура и структура товарно-денежных потоков.
Мы сотрудничаем на партнерских основах, поэтому самое главное для нас - это прозрачность, полнота информации и желание клиента идти на контакт".
Анна Грачева, руководитель планово-экономического отдела "Адамас", рассказала о выявлении резервов повышения эффективности управления оборотным капиталом.
Она рекомендует больше внимания уделить оптимизации логистики: "Очень важно нормировать сроки оборота складских запасов; оптимизировать внутренние процессы товародвижения и оформления, если возможно - внедрить электронный документооборот; согласовать графики поставок в магазин и из магазина и графики сроков приемки товара, что позволит соблюдать ритмичность и равномерность загрузки складов".
Как и все ритейлеры, компания озабочена увеличением объема продаж. Анна рассказала о том, какие шаги для этого предпринимаются: "Все решения об открытии новых салонов принимаются на основании оценки инвестиционной привлекательности объекта; затем проводится регулярная оценка эффективности работы торговых точек и магазинов розничной сети; анализ всех факторов влияния на продажи - от погоды до механики расчета конвертации".
В "Адамасе" серьезно подошли к вопросам сроков реализации и ассортиментной политики: "Условия поставок рассматриваются в сопоставлении с иными доступными альтернативами; критерий оценки - сравнительная эффективность; ведется постоянная работа с ассортиментной матрицей".

"Не стоит забывать и про мотивацию персонала: например, можно разработать КПЭ для руководителей всех уровней, влияющих на соблюдение сроков; мотивировать сотрудников коммерческой службы на срок оборота продукции (по группам, типам) и рентабельность продаж и т.д.".
По словам Анны Грачевой, в результате проделанной работы "Адамасу" удалось снизить срок оборота производственных запасов на 10 процентов за два года и высвободить порядка 100 млн руб. на иные направления деятельности.
"Раньше мы считали, что один месяц - это предельный срок оборота для склада готовой продукции. Сегодня наш показатель - 0,89 месяца, включая удаленные склады, в том числе за пределами России, при сохранении уровня комплектации заявок клиентов.
За счет роста объемов продаж, оптимизации товарного запаса и снижения сроков оборота продукции на 12 процентов мы существенно повысили эффективность бизнеса. Тем не менее компания постоянно находится в поиске внутренних источников эффективности. Плановые показатели эффективности на 2014 - 2015 гг. - высвобождение не менее 10 процентов активов", - заключила свое выступление Анна Грачева.
Денис Кораблев, финансовый директор "Росинтер Ресторантс", рассказал о том, как обеспечить качество планирования текущей ликвидности.
"Для поддержания ликвидности стоит сосредоточиться на двух моментах: взаимодействии с банками и переговорах с поставщиками. Взаимодействие с банками позволит максимально эффективно использовать различные финансовые механизмы, в том числе рефинансирование займов. Имеет смысл обсудить новые условия оплаты с поставщиками. Вполне вероятно, что текущие импортеры будут пересматривать условия работы с зарубежными производителями. В связи с этим очень важно, чтобы компания, которую поставщики обеспечивают продуктами, сохранила комфортные условия сотрудничества. Нужно стремиться к синхронизации денежных потоков по новым договорам".
Далее он рассказал о том, на чем стоит сосредоточиться финансовому директору розничной сети в 2014 - 2015 гг. "Стоит обратить внимание на изменения, связанные с ввозом продуктов, а также на курсовую разницу и предпринять меры для контроля статей, связанных с этими рисками. Мы в "Росинтере" сейчас концентрируемся на хеджировании потенциальных рисков, связанных с макроэкономическими изменениями, и на оптимизации затрат.
Не стоит забывать, что впереди четвертый квартал, который традиционно считается успешным для всего ритейла. Поэтому, несмотря на макроэкономические изменения, сконцентрируйтесь на позитивных моментах. Подумайте, как получить максимальную выручку в высокий сезон".
Роман Борисов, финансовый директор компании Inventive Retail Group, выступил с докладом "Автоматизация бизнес-планирования - инструмент повышения эффективности. Пример - Inventive Retail Group".
"До автоматизации у нас было много ручного труда и очень трудоемкое формирование показателей, скорость обработки информации была не достаточно высокая. Не было возможности быстро собирать план и факт и принимать решения. Все инструменты должны были собирать план и факт на основе управленческого учета. Аналитика бюджета не позволяла наглядно выявлять резервы эффективности".
Проект по автоматизации планирования осуществлялся на базе SAP BPC. Роман рассказал о том, что удалось сделать в новой системе бюджетирования: "Алгоритм сбора данных стал понятнее, достовернее и полезнее для бизнеса, менее трудоемок. Бюджет стал инструментом выявления и достижения резервов эффективности модели, инструментом корректировки договорных условий и постановки задач подразделениям компании и инструментом контроля исполнения статей в разрезе их факторов, а не результирующего показателя".

Дополнительные виды деятельности компании:

• — Деятельность в области права;
• — Исследование конъюнктуры рынка;

Справка по компании

Компания зарегистрирована 3 сентября 2002 года, регистратор — Управление МИНИСТЕРСТВА Российской Федерации по налогам и сборам по г. МОСКВЕ. Компания ООО "ЛОГОС-ЦЕНТР" находится по адресу: 115093, г. МОСКВА, ул. БОЛЬШАЯ СЕРПУХОВСКАЯ, д. 44, оф. 19. Основным видом деятельности является: "Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления". Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: "Деятельность в области права", "Исследование конъюнктуры рынка". Основная отрасль компании: "Аудиторская деятельность". Руководитель компании — Анна Константиновна Грачева. Организационно-правовая форма — общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности — частная собственность.

Адрес и телефоны + схема проезда

Генеральный директор ООО "ЛОГОС-ЦЕНТР" — Грачева Анна Константиновна

Дата регистрации 3 сентября 2002 года Регистрирующий орган Управление МИНИСТЕРСТВА Российской Федерации по налогам и сборам по г. МОСКВЕ ОПФ Общества с ограниченной ответственностью Тип собственности Частная собственность ОГРН 1027700180793 ИНН 7728171290 ОКПО 18445783 КПП 770401001 Уставный капитал 6,750,000.00 руб.

Также, Грачева Анна Константиновна возможно является руководителем следующих компаний.

Эксперты и многие коллеги уверены, что кризис не закончился. Какой финансовой стратегии компания будет придерживаться в 2016 году, чтобы пережить не простое время, рассказала в интервью "Финансовому директору" Анна Грачева, вице-президент по финансам ГК "Логос".

Анна Грачева, вице-президент по финансам ГК "Логос"

Кризис – время, когда появляется неопределенность в будущих доходах, сокращаются возможности привлечения внешнего финансирования, растет количество неплатежей, недобросовестных контрагентов, а вместе с тем, ужесточаются проверки контролирующих органов. В связи с этим, основой финансовой стратегией на следующий год будет обеспечение наличия денежных средств на расчетных счетах и в кассе предприятия.

- Почему это так важно?

В кризис вся система находится без широкой денежной массы. Поэтому вопрос наличия денежных средств на предприятии становится очень острым и может решить судьбу компании. Так как денег становится существенно меньше у всех, то увеличится число предложений – заплатить за поставки товаром или услугами. К таким предложениям надо относиться очень осторожно и если брать в счет погашения товар, то только в том случае, если все другие возможности оплат, например, дисконтирование, рассрочка, уже исчерпаны. Брать такой товар или имущество имеет смысл только в том случае, если предприятие четко понимает, как оно будет использовать данный актив и сколько затрат появится в связи с его наличием. Бывают случаи, когда в счет погашения долга отдается товар, невозможный к быстрой реализации, скоропортящийся, утилизация которого обходится владельцу слишком дорого. Или недвижимость/земля, использование которой неспециалистом маловероятно, реализация затруднительна, а налог на имущество существенен. Поэтому считаю основной финансовой стратегией в кризис - наличие ликвидных активов в организации, в идеале деньги.

- Ваша компания, несмотря на кризис, провела несколько сделок M & A. Чем было продиктовано решение расширить бизнес в сложное время?

Именно в период тяжелой экономической ситуации можно за разумные деньги приобрести активы, которые при правильном использовании могут окупить вложенные деньги в разумные сроки. Тут основное – правильное использование. Мы покупали понятные для нас бизнесы, то есть просто масштабировали свой уже существующий бизнес. А новые сделки добавляли нам доходную часть и не требовали существенного изменения бизнес-процессов, технологий и наращивания уже существующих затрат.

- Каковы результаты этих сделок?

Мы довольны результатами сделок. Нам удалось увеличить маржинальность на 30 процентов. Мы также планируем окупить инвестированные деньги в течение двух лет.

- Какие источники финансирования использовали?

Мы финансируемся за счет собственных оборотных средств и овердрафтного финансирования. Такая схема позволяет минимизировать затраты на проценты.

- Как вы оптимизируете затраты в кризис?

Оптимизация затрат у нас происходит постоянно и началась уже два года назад, когда объемы рынка прессы, на котором работает часть компаний Холдинга начали быстро сужаться. Простая резка затрат у нас уже не проходит, мы вынуждены менять бизнес-процессы, чтобы сократить затраты и повысить прибыльность Холдинга. Так одной из последних мер стала отдача части точек продаж по франшизе сторонним контрагентам. Данная мера позволяет нам, продолжая поставлять товар и обслуживая точки, уменьшить затраты на линейный персонал и вывести убыточные точки на маржинальный плюс.

- Что, по-вашему, не стоит делать компаниям в кризис?

Прежде всего, не стоит фантазировать, что открытие нового бизнеса позволит решить проблемы старого. Всегда кажется, что чужой бизнес более прибыльный, успешный и простой. Не надо обольщаться, в новом бизнесе также трудно и затратно. В кризис также не стоит:

1. верить, что увольнение старого персонала и набор нового позволит вывести предприятие в плюс. Про свой персонал известно все, положительные и отрицательные качества сотрудников. Новые работники могут быть дешевле и, на первый взгляд, иметь массу достоинств. Но они также имеют недостатки, которые на проверку могут оказаться существенно хуже, чем все его якобы существующие достоинства.
2. привлекать внешнее финансирование без четкого понимания как предприятие отдаст его в установленные сроки.
3. верить, что проблемы краткосрочные, кризис скоро кончится, надо только немного потерпеть.

Опыт работы

22 года 3 месяца

Зам. финансового директора/ директор департамента управленческой отчетности

Управляющая Компания Крупного Холдинга (FMCG, Девелопмент, Страхование, Банк, гостиничный бизнес) в

В подчинении финансовые службы 15 бизнесов (сырьевые (уголь, медь), металургические (ОЦМ), машиностроительные (турбины), транспортные (Аэропорт, авиакомпания, Морской порт), финансовые (Банк, Пенсионный фонд), недвижимость.
1. Бюджетирование:
Постановка системы бюджетирования в подотчетных бизнесах;
Составление сводного годового бюджета по центрам прибыльности на будущий год, прогнозного баланса и движения денежных средств;
Составление квартальных бюджетов в рамках уточнения тренда годового баланса;
Составление ежемесячных прогнозов исполнения бюджета и движения денежных средств
Контроль исполнения бюджетов бизнесами;
Налоговое планирование;
Постановка учета себестоимости в Бизнесах.
2. Подготовка финансовой отчетности:
Подготовка сводной годовой/квартальной управленческой отчетности отдельно по каждой компании и консолидированный в российских и международных стандартах;
План – факт анализ исполнения бюджетов;
Расчет основных финансовых и экономических показателей предприятий (АФХД).
3. Финансовое прогнозирование и моделирование.
4.Методологическая работа:
Разработка и внедрение регламента бизнес планирования и прогнозирования и отчетности;
Разработка управленческой финансовой политики;
Разработка и внедрение ТЗ для автоматизации составления отчетности;
Разработка методики консолидации отчетности холдинга;
Разработка системы стимулирования сотрудников предприятия;
Разработка финансово-правовых схем функционирования компании.
5. Опыт внедрения ERP системы.
6.Привлечение внешнего финансирования.
7. Управление денежными потоками компании.
8. Осуществление финансового контроля и внутреннего аудита.
9. Работа с внешними аудиторами, в том числе международными.
10. Анализ и оценка эффективности инвестиционных предложений (безубыточность, окупаемость, IRR, NPV).
11. Опыт работы с оффшорами.
12. Проведение DD, участие в разработке схем при сделках M&A.
13. Участие в проведение privite placement и в подготовке вывода предприятия на IPO.

Заместитель финансового директора

Западный Издательский Дом в

1. Методологическая работа:
· Разработка управленческой финансовой политики
· Разработка и внедрение ТЗ для автоматизации составления отчетности
· Разработка методики консолидации отчетности холдинга
· Разработка системы стимулирования сотрудников предприятия
2. Бюджетирование:
· Составление годового бюджета на будущий год по центрам прибыльности, прогнозного баланса и движения денежных средств
· Налоговое планирование
· Составление квартальных бюджетов в рамках уточнения тренда годового баланса
· Составление еженедельных прогнозов исполнения бюджета и движения денежных средств
· Расчет себестоимости каждого продукта,
· Расчет GM,EBITDA, EBIT,
3. Подготовка финансовой отчетности:
· Отчет о прибылях и убытках отдельно по каждой компании и консолидированный в российских и международных стандартах
· Баланс по каждой компании и консолидированный в российских и международных стандартах
· План – факт анализ исполнения бюджета
· Расчет основных финансовых и экономических показателей предприятий
4. Расчет эффективности новых проектов (движение денег, срок окупаемости)
5. Работа с внешними компаниями:
· Банки (привлечение инвестиций)
· Аудиторы
· Оценочные компании
· Страховые компании

Экономист Центрального планового управления

ФГУП Летно-исследовательский Институт им. М.М. Громова в

Подготовка ТЭО,
Расчет сметы содержания аэродрома,
Расчет стоимости летного часа,
Аудит деятельности дочерних предприятий (а/п Раменское, АК Московия),
Ведение договоров (бюджетное финансирование).

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Крупный издательский холдинг в

1.Реструктуризация периметра бизнеса;
2.Участие в подготовке стратегии развития ГК;
3.Внедрение единой ERP системы во всех предприятиях ГК (более 30);
4.Создание единой службы внутреннего контроля;
5.Курирование создания системы мотивации персонала;
6.Управление издержками;
7.Работа с Банками по привлечению внешнего финансирования. Сопровождение текущего и подготовка выпуска нового облигационного займа;
8.Внедрение в ГК Налогового планирования;
9.Повышение эффективности управления ОС, принадлежащих ГК;
10.Участие в планировании рекламных компаний и PR акций;
11.Совместно с службой продаж построение ценовых матриц для различных типов клиентов;
12.Управление оборотным капиталом, внедрение платежного календаря и регламента прохождения платежей, контроль дебиторской и кредиторской задолженностей, введение нормативов оборачиваемости;
13.Подготовка предложений по оптимизации системы затрат;
14.Анализ и оптимизация структуры финансового и бухгалтерского управлений;
15.Подготовка бизнес - планов новых проектов к рассмотрению на СД;
16.Подготовка и предоставление аналитических заключений ГД, СД и акционерам;
17.Разработка и внедрение единой управленческой учетной политики для ГК;
18.Внедрение единого регламента бюджетирования для всей Группы Компаний;
19.Введение единой методологии при подготовке отчетности ГК;
20.Подготовка прогнозов фин. результатов ГК;
21.Разработка регламента по привлечению внешнего финансирования.