Автоваз и его производственная и организационная структура. Контрольная работа: Анализ деятельности ОАО "АвтоВАЗ" Оао автоваз структура управления

АвтоВАЗ (AvtoVAZ) - это крупнейшая российская автомобилестроительная компания

история возникновения ОАО "АвтоВАЗ", модельный ряд, организационная структура, собственники и руководство, виды деятельности, организация рабочего процесса на заводе, модели 2015-2016 года, экспорт, показатели деятельности,лидеры продаж,планы, новости

АвтоВАЗ - это, определение

АвтоВАЗ - это российская автомобилестроительная , крупнейший производитель в и Восточной . Контроль над компанией принадлежит альянсу Renault-Nissan. Полное официальное название - открытое «АвтоВАЗ». Входит в состав госкорпорации "Ростех".

АвтоВАЗ - это Автомобильный Волжский Автомобильный Завод.

АвтоВАЗ - автогигант, равного которому нет не только в России, но и в мире: единый комплекс со около 150 тысяч человек, занятый, помимо собственно сборки автомобилей, их разработкой и производством комплектующих.

АвтоВАЗ - эталон отечественного автомобилестроения.

АвтоВАЗ - это крупнейший автопроизводитель в Российской Федерации, компания, которая которая активно работает в 46 мира.

АвтоВАЗ - самый крупный российский автопроизводитель, находящийся в затяжном .

АвтоВАЗ - это отечественный автопроизводитель, детища которого колесят по дорогам многих стран и городов мира.

История возникновения ОАО "АвтоВАЗ"

1966-1991 гг.

20 июля 1966 года, после анализа 54 различных строительных площадок, ЦК КПСС и Советским правительством было принято решение о строительстве нового крупного автомобильного завода в городе Тольятти. Подготовка технического проекта была поручена итальянскому автомобильному «Fiat». 15 августа 1966 года в Москве глава ФИАТа Джанни Аньелли подписал с министром СССР Александром Тарасовым по созданию автозавода в городе Тольятти с полным производственным циклом. По контракту на этот же Концерн возлагалось технологическое оснащение завода, обучение .

3 января 1967 года ЦК ВЛКСМ объявил строительство Волжского автозавода Всесоюзной ударной комсомольской стройкой. Тысячи людей, в основном молодёжь, направились в Тольятти на стройку автогиганта. Уже 21 января 1967 года был вынут первый кубометр земли под строительство первого цеха завода - корпуса вспомогательных цехов (КВЦ).

С 1969 года начали формироваться трудовые коллективы завода, в большинстве это были люди, строившие завод. Продолжился монтаж производственного оборудования, произведённого на 844 отечественных заводах, 900 заводах социалистического содружества, Англии, и других стран.

1 марта 1970 года первые 10 кузовов будущих автомобилей выдал цех сварки, а 19 апреля 1970 года с главного конвейера завода сошли первые шесть автомобилей ВАЗ-2101 «Жигули», по конструкции в основном повторявших итальянскую модель «FIAT-124», но собранных почти полностью из локализованных комплектующих. Интересно, что 15 апреля 1970 года Волжский автомобильный завод посетил Генри Форд-младший. 28 октября 1970 года в Москву был отправлен первый эшелон с автомобилями «Жигули». Таким образом, при расчётном сроке строительства в 6 лет, завод был пущен в эксплуатацию на 3 года раньше, что позволило СССР сэкономить более 1 .

24 марта 1971 года Государственная комиссия приняла в эксплуатацию первую очередь Волжского автозавода, которая будет выпускать 220 тысяч автомобилей в год. 16 июля 1971 года был выпущен 100-тысячный автомобиль с маркой «ВАЗ». 10 января 1972 года Государственной комиссией подписан акт о приёмке в эксплуатацию второй очереди Волжского автозавода мощностью 220 тысяч автомобилей в год. Официально завод был принят Государственной комиссией с оценкой «отлично» 22 декабря 1973 года - после миллионного автомобиля; указом президиума ВС СССР Волжский автомобильный завод был награждён орденом Трудового Красного Знамени. За архитектуру комплекса Волжского автомобильного завода в 1977 году была вручена Государственная СССР в области литературы, искусства и архитектуры.

В сентябре 2009 года руководством компании было объявлено о массовом сокращении персонала: до конца 2009 года будет сокращено 27,6 тыс. работников из 100 тысяч. По словам представителей «АвтоВАЗа», это будет одной из мер на пути к недопущению банкротства крупнейшей российской автомобилестроительной компании. Впрочем, уже в начале октября стало известно, что в Правительстве Российской Федерации было согласовано увольнение только 5 тыс. человек, а первый вице-премьер Правительства Игорь Шувалов заявил: «Никаких увольнений и сокращений на предприятии не планируется. Это все вранье». В итоге, почти 22,5 тысячи работников компании были уволены в 2009 году, из них: 11,5 тысяч - оформили пенсию и 2,3 тысячи - досрочную . Оформление такой «массовой» досрочной пенсии явилось беспрецедентным для России явлением.

Приезд Шувалова в Тольятти - выпуск программы "Вести"

В то же время, в октябре 2009 года Министерство и торговли Российской в письме в аппарат правительства заявило, что в нынешнем виде «АвтоВАЗ» фактически является нежизнеспособным, находясь в предбанкротном состоянии (по расчётам министерства, на начало 2010 года долг завода будет составлять 76,3 млрд руб.). По мнению Минпромторга и председателя Сергея Степашина, дальнейшая государственная поддержка предприятия нецелесообразна, а спасти ситуацию в Тольятти можно лишь сократив до 50 тыс. сотрудников «АвтоВАЗа» и потратив средства, которые предполагается выделить «АвтоВАЗу», на стабилизацию в Самарской области.

Сергей Степашин, глава Счетной палаты РФ

В ноябре 2009 года Кристиан Эстев, генеральный директор Renault в России заявил, что по предложениям французской стороны, на «АвтоВАЗе» планируется организовать производство автомобилей марок Renault, Nissan и Lada на базе единой платформы В0 (платформа Logan), а также оставить производство своих автомашин класса ultra low (возможно, на базе «Калины»). В ноябре 2009 года российское Правительство заявило о готовности оказать «АвтоВАЗу» поддержку в размере 54,8 млрд руб. Из этой суммы 38 миллиард - это невозвратные долги, ещё 12 млрд. руб. пойдет на создание и запуск в производство нового модельного ряда и ещё 4,8 млрд руб. необходимо для реализации программы создания новых . Госкорпорация «Ростехнологии» и Renault подписали 27 ноября 2009 года протокол о сотрудничестве в рекапитализации «АвтоВАЗа». Соглашение предусматривает финансовую помощь «АвтоВАЗу» со стороны РФ в обмен на помощь Renault в использовании технологий Renault и Nissan.

После 2010 г.

10 марта 2010 года совет директоров «АвтоВАЗа» одобрил до 2020 года, по которому планируется рост производства автомобилей до 1,2 млн штук в год к концу 2010-х годов, а также инвестиции в предприятие за 2010-2020 годы в размере до 3 миллиард .

26 августа 2010 года президент «АвтоВАЗа» Игорь Комаров сообщил, что «АвтоВАЗ» за январь-июль 2010 года составила 24 миллиона рублей по РСБУ против убытка за аналогичный период 2009 года.

Интерес к покупке контрольного пакета «АвтоВАЗа» компания Renault проявила только в 2010 г., предварительные переговоры прошли в сентябре.

Предварительное соглашение о получении над «АвтоВАЗом» было подписано в мае 2012 г. (тогда же «Ростех» продлил срок погашения льготных кредитов, выданных «АвтоВАЗу» до 2032 г.).

12 декабря 2012 года альянс Renault-Nissan и госкорпорация «Ростех» подписали окончательное соглашение о создании СП Alliance Rostec Auto BV (оно было зарегистрировано в ), через которое альянс получил контрольный пакет акций АвтоВАЗа к середине 2014 года. По соглашению, Renault и «Ростех» внесли в СП свои пакеты акций АвтоВАЗа (28,98% и 25% соответственно). Затем альянс в несколько этапов вложил в СП $742 млн, из которых $366 млн пришлось на Renault и $376 млн на Nissan. К 2014 году СП выкупил 20,14% акций АвтоВАЗа у «Тройки Диалог». В результате к июню 2014 года доля Renault в СП составила 50,1%, а Nissan - 17,03%.

Доля альянса в СП составила 67,13%, остальное получил «Ростех». После выкупа акций у «Тройки Диалог» эффективная доля альянса в завода составила 50,01%, доля «Ростех» - 24,5%.

На конец 2013 года Alliance Rostec Auto BV владел 76,25 % акций ОАО «АвтоВАЗ».

В январе 2014 года объявлено об очередном значительном сокращении персонала предприятия: согласно приказу нормативная численность руководителей, специалистов и служащих будет снижена на 2,5 тысячи штатных единиц, а снижение численности рабочих будет на 5 тысяч штатных единиц. Согласно ежеквартальному отчету компании, на 1 января 2014 года на заводе работают более 67 тысяч человек.

Мэр Тольятти говорит о сокращении персонала АвтоВАЗа

23 января 2014 года компания сообщила, что собирается уволить 7,5 тысяч работников с следующим возмещением: уволившиеся в феврале получат по пять среднемесячных (составляет около 20 тысяч рублей), в марте - по четыре зарплаты, в апреле - по три. Предложение о выплате компенсаций действует только эти три месяца.

"Вести" о сокращении штата АвтоВАЗа

В июне 2014 года альянс Renault-Nissan получил контроль более чем над 50 % акций компании, доля «Ростеха» снизилась до 24,5 %.

Структура собственности

По данным на конец июня 2014 года, свыше 50 % акций компании контролировалось альянсом Renault-Nissan, российской госкорпорации «Ростех» принадлежало 24,5 %. Формально 81,447 % обыкновенных и 47 % «АвтоВАЗа» принадлежало нидерландской компании Alliance Rostec Auto BV, которая, в свою очередь, на 67,13 % принадлежала Renault-Nissan, а на 32,87 % - «Ростеху».

Руководство

В настоящее время председатель совета директоров компании - Карлос Гон (переизбран по итогам годового собрания акционеров 26.06.2014). Карлос также является главой «Альянса Renault-Nissan»; Бу Инге Андерсон - президент ОАО «АВТОВАЗ».

В разное время руководителями автозавода были:

1966-1975 - Поляков, Виктор Николаевич, генеральный директор;

1975-1982 - Житков, Анатолий Анатольевич, генеральный директор;

1982-1988 - Исаков, Валентин Иванович, генеральный директор;

1988-1996 - Каданников, Владимир Васильевич, генеральный директор;

1996-2002 - Николаев, Алексей Васильевич, президент-генеральный директор;

2002-2005 - Вильчик, Виталий Андреевич, президент-генеральный директор;

2005-2006 - Есиповский, Игорь Эдуардович, президент-генеральный директор;

2006-2007 - Артяков, Владимир Владимирович, президент-генеральный директор;

2007-2009 - Алёшин, Борис Сергеевич, президент-генеральный директор;

2009-2013 - Комаров, Игорь Анатольевич, президент-генеральный директор;

С 2013 - Бу Инге Андерсон, президент-генеральный директор.

29 декабря 2000 года в здании заводоуправления ОАО «АвтоВАЗ» открылась галерея портретов генеральных директоров «АвтоВАЗ» с момента его основания.

Карлос Гон - родился 9 марта 1954 в городе Порту-Велью, . По происхождению - ливанец-христианин. В 1974 окончил химический факультет Политехнической Школы (Париж), а в 1978 - Высшую горную школу (Париж).

С 1978 работал в компании Michelin, возглавлял бразильское и североамериканское подразделения компании, занимал должность гендиректора по производству легковых шин и шин для лёгких грузовиков. С декабря 1996 - исполнительный вице-президент Renault. В июне 1999 года переведён в Nissan на должность директора по производству, затем стал президентом компании (июнь 2000) и генеральным директором (июнь 2001). За время работы в Nissan получил прозвище «Убийца расходов», так как осуществленная им программа по жёсткому сокращению позволила вывести компанию из глубокого кризиса. С 29 апреля 2005 также занимает должности президента и гендиректора Renault.

C 28 июня 2012 года, заместитель председателя совета директоров ОАО АВТОВАЗ. С июня 2013 избран председателем совета директоров ОАО «АВТОВАЗ».

Бу Инге Андерсон - генеральный директор АвтоВАЗа.

Бу Андерcсон (Bo I. Andersson) родился 16 октября 1955 года в , в городе Фалькенберг. Женился в 1991 году, его супругу зовут Мод. Воспитывает двоих дочерей - Фелицию и Леонору. Андерссон имеет американское и шведское , но живет в России - в Нижнем Новгороде.

Окончил Военную Академию Швеции, получил степень бакалавра делового администрирования Стокгольмского Университета, освоил программу высшего Гарвардского университета.

1987 год - пришел работать в General Motors как менеджер Saab;

1990 год - стал вице-президентом Saab по закупкам;

1993 год - перешел из Saab в GM на пост исполнительного директора по международным закупкам электротехники;

1994 год - назначен исполнительным директором по закупкам химической продукции;

1997 год - стал вице-президентом по закупкам европейского отделения GM;

2009 год - стал президентом "Группы ГАЗ". Андерссона пригласил владелец ГАЗа Олег Дерипаска.

Награды :

2010 год - "Лучший руководитель" в российской автомобильной промышленности на международном автомобильном форуме ;

2011 год - лучший руководитель автомобильной Европы в номинации "Развивающиеся рынки" на Eurostars Awards;

2012 год - награда "За выдающиеся достижения" журнала Automotive Supply Chain за восстановление финансового положения "Группы ГАЗ" после кризиса.

За все достижения в бизнесе в 2012 году Андерcсона назвали почетным Королевства Швеции. А в этом году - он первым из иностранцев получил звание почетного гражданина Нижнего Новгорода за в экономику региона, Горьковского автозавода и укрепление статуса города.

Деятельность ОАО "АВТОВАЗ"

Основные показатели

Предприятие ориентировано на , где является абсолютным лидером по продажам, и на страны . В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году - 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тыс. готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на . В 2007 году продано (по данным компании) 770 тысяч авто.

В 2008 году компания планировала выпустить 959,7 тыс. автомобилей и сборочных комплектов, в том числе 125 тыс. автомобилей Lada Kalina, более 210 тыс. автомобилей модели Lada Samara, 35 тыс. трехдверных внедорожников Lada 4х4 и 8 тыс. автомобилей «Lada 112 Coupe». Экспорт автомобилей и автокомплектов в 2008 году предполагалось увеличить до 194 тыс. единиц. В результате заводом было произведено 810,5 тыс. автомобилей, а продажи в Российской Федерации составили 622,1 тыс. авто. компании по составила 192,07 млрд руб. (в 2007 году - 187,6 млрд. руб.), чистый убыток - 24,66 миллиард руб. (в 2007 году - чистая 3,7 млрд руб.).

В кризисный 2009 год первоначально планировалось выпустить 475 тыс. автомобилей, затем эта цифра была скорректирована до 332 тыс. автомобилей. В итоге «АвтоВАЗ» изготовил 294 737 автомобилей LADA (в том числе для экспорта - 34756 автомобилей всех семейств LADA). Помимо этого, выпущено 43047 сборочных комплектов. Лидером по объёму производства стало семейство LADA PRIORA: изготовлено более 91 тысячи этих автомобилей. В 2009 году завод останавливался дважды с начала года. Сначала в феврале 2009 года - из-за отказа производителей автокомпонентов отгружать продукцию автогиганту, пока он не погасит перед ними свои долги. Другой раз - уже на весь август - по решению топ-менеджмента из-за проблем со сбытом.

В 2010 году компания выпустила 545,5 тыс. автомобилей, увеличив объём производства по сравнению с 2009 годом на 85 %. В России было продано 517,1 тыс. автомобилей LADA (а учётом экспорта - 557,8 тыс. авто). По сравнению с 2009 годом реализация LADA в Российской Федерации выросла на 48 %. Этому росту способствовала государственная программа утилизации вышедших из эксплуатации транспортных средств. Владельцы старых автомобилей активно сдавали их на переработку, получая на приобретение новой машины. Самыми продаваемыми моделями в этот год LADA 2105 и LADA 2107-136 тыс. автомобилей. Второй показатель оказался у LADA Priora - 125,5 тыс. машин. Продажи LADA Kalina составили 108,9 тыс. автомобилей. В I квартале 2010 года убыток АвтоВАЗа составил 2,6 млрд. рублей, во II квартале чистая по РСБУ составила 1 миллиард рублей. Объём продаж АвтоВАЗа во II квартале повысился в два раза по сравнению с I кварталом.

С 2011 года, после приобретения ООО «ОАГ», «АвтоВАЗ» начал учитывать в своих производственных продукцию Ижевского автозавода, который стал дочерней площадкой компании. В этом году обоими предприятиями выпущено 593,3 тысячи автомобилей. Продажи завода по сравнению с прошлым годом возросли на 10,6 % - до 578,3 тыс. авто (с учетом экспорта - до 634,3 тыс. авто). В том же году АВТОВАЗ подготовил производство и начал выпуск новой модели - седана LADA Granta.

В 2012 году «АвтоВАЗ» и Ижевский автозавод выпустили 587,6 тысячи автомобилей. По мнению экспертов, сокращение производства автомобилей LADA было вполне закономерно и ожидаемо и связано в первую очередь с тем, что компания проводила смену модельного ряда. Также снижение было отчасти обусловлено прекращением программ государственной поддержки, в частности, программы утилизации автомобилей. Продажи на российском в этом году составили 537,6 тыс. авто, а с учетом экспорта 608,2 тыс. В апреле 2012 года на «АвтоВАЗе» начался выпуск универсалов LADA Largus - автомобилей, созданных на платформе В0, предоставленной Альянсом Renault-Nissan.

По итогам 2013 года предприятием и его площадкой в Ижевске было выпущено 516,3 тысячи автомобилей. В этом периоде завод показал спад продаж и производства. По мнению экспертов, «продажам не способствовала общая экономическая ситуация в стране и пессимистичные макроэкономики. Это ограничивало желание в приобретении дорогостоящих товаров». Общее количество проданных автомобилей в Российской Федерации за этот период - 456,3 тыс. машин, а включая экспорт - 534,9 тыс. автомобилей LADA. В том же году АВТОВАЗ продолжил модернизацию мощностей и обновление модельного ряда, начав выпуск автомобилей LADA Kalina нового поколения.

Основные производства

На начало второго полугодия 2014 г. в состав производственных бизнес-единиц ОАО «АвтоВАЗ» входят сборочно-кузовные производства LADA Priora, LADA Кalina, LADA 4х4, производство автомобилей на платформе Альянса (B0), опытно-промышленное производство.

В состав автокомпонентных производств вошли механосборочное (в том числе подразделения по сборке двигателей, шасси и коробок передач), металлургическое, прессовое, энергетическое производство и производство .

Каждый автомобиль, выпущенный на автозаводе, проходит обкатку на автомобильном треке, представляющем собой две кольцевые трассы и отдельные участки с испытательным покрытием.

В 1966 по 1991 в состав «Волжского по производству легковых автомобилей» входили 5 (пять) производств:

Белебеевский завод Автонормаль;

Димитровградский автоагрегатный завод;

Скопинский автоагрегатный завод;

АвтоВАЗагрегат;

ТЭЦ Волжского автозавода.

После развала СССР, в результате , все предприятия стали акционерными обществами и перешли к разным собственникам. В настоящее время указанные заводы продолжают поставлять свою продукцию как на ОАО «АвтоВАЗ», так и на другие автозаводы Российской Федерации.

«АвтоВАЗ» совместно с «General Motors» и Европейским Реконструкции и Развития принял участие в создании совместного предприятия «GM-AvtoVAZ». Совместное производство началось с денежной эмиссии внедорожника Chevrolet Niva («Шевроле Нива»).

Управление главного конструктора

Управление главного конструктора - структурное подразделение Волжского автозавода (в настоящее время - генерального департамента развития ОАО «АВТОВАЗ»), функцией которого является конструирование автомобилей.

История управления главного конструктора

1 октября 1966 года главным конструктором Волжского автозавода был назначен В. С. Соловьёв, который возглавил Отдел главного конструктора.

В декабре 1966 года конструкторы ОГК начали в Москве работу в одной из комнат Минавтопрома на Кузнецком мосту.

В июне 1968 года администрация и конструкторские службы ОГК переехали в новое здание дирекции на ул. Белорусской 16 (Тольятти).

В апреле 1969 года на площадке завода началось строительство Инженерного центра.

В марте 1971 года ОГК был преобразован в Управление главного конструктора.

В 1989 году управление главного конструктора вошло в состав Научно-технического центра АВТОВАЗа.

Руководители:

1966−1975 - Соловьёв, Владимир Сергеевич;

1976−1998 - Мирзоев, Георгий Константинович;

1998−2003 - Прусов, Пётр Михайлович;

2003−2006 - Губа, Владимир Иванович;

2006−2010 - Шмелёв, Евгений Николаевич;

2010− н. в. - Курдюк, Сергей Аскольдович.

Интересные факты:

18 апреля 1974 года в соответствии с приказом министра автомобильной промышленности СССР А. М. Тарасова на ВАЗе издан приказ генерального директора № 134 о создании в составе управления главного конструктора (за пределами штатного расписания) специального конструкторского бюро по роторно-поршневым двигателям (СКБ РПД) для автомобилей и мотоциклов. Руководителем бюро был назначен Поспелов, Борис Сидорович. Это было первое в СССР подразделение, занимавшееся исследованиями и производством роторно-поршневых двигателей для автомобилей. В 1990-х годах, в Научно-техническом центре ВАЗа были созданы двигатели ВАЗ-416, ВАЗ-426, ВАЗ-526.

Пётр Михайлович Прусов - единственный советский и российский автоконструктор, в честь которого на Аллее технической славы в г. Флинт (США) в 2010 году была установлена именная Звезда

Управление организации производства

Управление организации производства - структурное подразделение Волжского автозавода (с 1994 года - Дирекция информационных систем ОАО «АВТОВАЗ»), функцией которого является управление производством предприятия на основе информационных технологий и АСУ.

В состав управления входили средства вычислительной техники, терминальные устройства, телефонная станция, линии связи и типография. В 2010 году типография была выделена в отдельное предприятие - ООО «Двор печатный АвтоВАЗ».

История управления организации производства

В 1966 году в штатном расписании строящегося Волжского автозавода был утвержден Отдел организации производства (ООП), возглавил который Виктор Александрович Миронов.

В 1968 году в здании заводоуправления на ул. Белорусской, 16 - был организован первый вычислительный центр (ВЦ) ВАЗа, где были установлены ЭВМ «Минск-22». Первым начальником ВЦ стал Юрий Петрович Крат.

В 1969 году на базе ЭВМ GE-115, закупленной заводом и установленной в Турине (Италия), был организован «Центр-Пилот», где работали специалисты ООП над созданием исполнительного проекта «АСУ-ВАЗ».

В 1970 году на территории кузнечного пироизводства ВАЗа был создан временный вычислительный центр на базе ЭВМ GE-115 и GE-425.

В 1971 году отдел был преобразован в Управление организации производства (УОП).

В 1972 году был принят в эксплуатацию электронно-вычислительный центр (ЭВЦ) ВАЗа. К 1974 году основными ЭВМ вычислительного центра были GE-115, GE-130, GE-425 компаний Honeywell и General Electric. В этом же году на завод поступили первые отечественные ЭВМ «ЕС-1020».

В июне 1976 года был создан первый локальный вычислительный центр (ЛВЦ) на территории корпуса вспомогательных цехов. К концу 1977 года таких ЛВЦ на ВАЗе было уже пять.

13 мая 1977 года государственная комиссия под руководством заместителя М. Е. Раковского подписала акт о приёме в эксплуатацию автоматизированной системы управления Волжским автомобильным заводом - «АСУ-ВАЗ» в составе 15 подсистем.

В 1978 году збыли запущены в эксплуатацию новые отечественные ЭВМ «ЕС-1033» и началась установка мини-ЭВМ серии СМ ЭВМ. В 1982 году на заводе были установлены ЭВМ «ЕС-1055».

В 1992 году Сберегательным и Волжским автомобильным заводом (силами специалистов УОП) был реализован первый зарплатный проект в России В январе этого же года был запущен в работу первый на заводе и в городе Тольятти узел сети «Релком» с доменом vaz.togliatti.su.

В 1994 году управление было преобразовано в Дирекцию информационных систем (ДИС).

В 1995 году заводская АТС была переведена на цифровую технологию - установлена телефонная станция Meridian фирмы Northern Telecom на 15000 номеров, а в 1996 году «АВТОВАЗ» получил № 5247 на оказание услуг местной телефонной связи.

В 1997 году возле ЭВЦ была установлена спутниковая антенна с целью организации связи с компанией «Комстар» (Москва) для передачи голоса и данных. Позже по этому каналу был организован канал для доступа в Интернет.

На январь 2005 года корпоративная сеть ОАО «АВТОВАЗ» содержала 10 тысяч рабочих мест, более 150 серверов, 800 телекоммуникационных узлов и 400 километров оптоволоконных линий.

В декабре 2012 года состоялось празднование 45-летия УОП-ДИС, где была представлена книга А. Е. Степанова «Дело. Люди. Метаморфозы», посвященная истории этого подразделения ОАО «АВТОВАЗ».

Руководители:

1967−1976 - Миронов, Виктор Александрович;

1976−1986 - Перевалов, Юрий Николаевич;

1976−2004 - Тихонов, Владимир Иванович;

2004−2012 - Катьянов, Юрий Витальевич;

2012−2013 - Филатов, Станислав Борисович;

2013−н. в. - Реут, Александр Игоревич.

Интересные факты

«АвтоВАЗ» стал первым предприятием в СССР, на котором в ноябре 1982 года с помощью логической бомбы в компьютерной программе (автор - Уртембаев, программист УОП), был остановлен сборочный конвейер.

В 1988 году УОП «АВТОВАЗ» были разработаны и запущены в производство персональные ЭВМ «Альфа-1М», которые с помощью специалистов управления были установлены в школах Автозаводского района Тольятти.

Модельная линейка АвтоВАЗа

В настоящее время серийно выпускаются автомобили:

Разработанные «АвтоВАЗ»

Семейство Lada Kalina - семейство легковых автомобилей, выпуск которых начался 18 ноября 2004 года, с 2013 года выпускается модернизированная модель Lada Kalina II, которая претерпела изменения относительно Lada Kalina аналогично уже снятой с производства Lada Samara II относительно Lada Samara/Спутник 15 лет назад - 5-дверный хэтчбек и универсал;

Датсун Он-Ду 2014 года эмиссии

Lada Largus - 5 и 7-местный универсал, грузовой фургон. Выпускается с 2012 года на платформе B0 альянса Renault-Nissan в основе Dacia Logan MCV.

Лада Ларгус 2014 года эмиссии ценных бумаг

Nissan Almera - 4-дверный седан. Выпускается с 2012 года с кузовом от китайской версии Nissan Bluebird Sylphy, техникой и салоном от Renault Logan 1 поколения.

Ниссан Алмера 2012 года эмиссии

Серийно выпускаемые двигатели

21116/11186: 8 клапанов, 87 л.с., устанавливается на модели Kalina, Granta, Priora;

21111/11183: 8 клапанов, 82 л.с., устанавливается на модель Granta (ранее устанавливался на LADA Samara);

21126: 16 клапанов, 98 л.с., устанавливается на модели Kalina, Granta, Priora;

21127:16 клапанов, 106 л.с., с системой динамического наддува, устанавливается на модели Kalina, Granta, Priora;

21214: 8 клапанов, 83 л.с., устанавливается на модель «4х4»; K4M: 16 клапанов, 105 л.с., устанавливается на модель Largus.

Кроме того, «АвтоВАЗ» продолжает выпуск комплектующих и запасных частей для моделей, снятых с производства или производящихся в других городах России и за рубежом.

Научно-технический центр

8 апреля 1986 года состоялся визит М. С. Горбачёва в Тольятти, где ЦК КПСС посетил автозавод. Результатом этого визита было решение о создании на базе флагмана отечественного машиностроения инжинирингового центра.

4 сентября 1986 года Правительством страны было принято решение о создании на автозаводе отраслевого научно-технического центра (НТЦ). В 1987-1994 годах были введены в строй его основные мощности: инженерный корпус, дизайн-центр, комплекс подготовки автомобилей к испытаниям, комплекс исследований электромагнитной совместимости, шумов и вибраций, аэроклиматический комплекс, корпуса опытно-промышленного и экспериментального производств. В 1996 году в НТЦ была принята в эксплуатацию полномасштабная аэродинамическая труба.

Первым руководителем научно-технического центра был В. В. Каданников (в 1986-1988 годах).

7 сентября 2001 года, в честь 15-летия научно-технического центра, была открыта первая очередь технического музея. Сегодня это - целый парк автомобильной и военной техники, где собраны уникальные экспонаты со всей страны.

После вхождения в число акционеров ОАО «АвтоВАЗ» французской компании Renault, принято решение о вхождении НТЦ ОАО «АвтоВАЗ» в состав глобального инженерного альянса с Renault/Nissan.

Дочерние компании

Автоспорт

После начала денежной эмиссии в 1970 году первых автомобилей ВАЗ-2101 сразу возник вопрос о создании спортивной модификации модели, ведь руководство завода считало, что автоспорт - один из методов испытания серийной модели в экстремальных условиях. Осенью 1970 года генеральный директор Волжского автозавода Виктор Поляков поставил задачу: подготовить три спортивных автомобиля на базе ВАЗ-2101. Двигатели к ним собирались на заводе ФИАТ, однако необходимую доработку конструкции проводили вазовские инженеры и техники.

В феврале 1971 года три экипажа на спортивных ВАЗ-2101 впервые выступили на зимнем командном чемпионате СССР по ралли, получив почетный приз «За волю к победе». В том же 1971 году молодой командой «ВАЗ-Автоэкспорт», выступавшей на автомобилях ВАЗ-2101, был завоеван главный командный трофей авторалли «Тур Европы-71» - «Серебряный кубок».

В 1971 году в Управлении главного конструктора предприятия создается бюро форсированных испытаний автомобилей. Опыт, накопленный в , помогал лучше готовить технику, что находило отражение в последующих успешных выступлениях автоспортсменов завода, в частности, особо результативным было выступление команды «ВАЗ-Автоэкспорт» на «Туре Европы - 73».

В 1970−1980-е годы команда «Автоэкспорт» на специально подготовленных автомобилях ВАЗ разных моделей участвовала во всевозможных кольцевых гонках и ралли в Европе. В чемпионате СССР был отдельных зачет для автомобилей «Жигули». Ранее регулярно проводились соревнования «Кубок ЛАДА», а также кольцевые трековые гонки и различные российские соревнования по ралли, где участвуют автомобили производства «АвтоВАЗа» или спонсором соревнований является «АвтоВАЗ», в частности - автокросс «Серебряная ладья».

После старта производства в 1977 году ВАЗ-2121 «Нива» конструкция этого автомобиля привлекла внимание специалистов французской компании «Жак Пок», владелец которой Жан-Жак Пок вынашивал мечту об участии «Нивы» в крупных международных автомобильных соревнованиях. Познакомившись с автомобилем, французские специалисты начали его подготовку к старту в марафоне «Париж - Дакар» 1978 года. Две заявленные Ж.-Ж. Поком «Нивы» оказались в числе трети стартовавших участников, благополучно финишировавших в этом соревновании. В 1981 году французская команда, выступавшая на этих автомобилях, сумела занять третье место, а в сезоне 1982 года - 2-е. В дальнейшем французским гонщикам неоднократно удавалось занимать призовые места на переработанных спортивных вариантах советского «внедорожника». Последними яркими международными достижениями «Нивы» стали победа 1994 года в «Бахе» (Венгрия), удачные выступления на ралли «Атлас» и 36 место в общем зачете «Париж-Дакар-Париж». На этом биография раллийных автомобилей «Нива» на международных соревнованиях закончилась.

В 2008 году «АвтоВАЗ» принимал участие в Чемпионате мира по шоссейно-кольцевым гонкам на легковых автомобилях WTCC на автомобилях Лада 110. С 2009 года по 2011 год в Чемпионате мира по шоссейно-кольцевым гонкам на легковых автомобилях WTCC участвовала Lada Priora WTCC. С 2013 года в Чемпионате мира по шоссейно-кольцевым гонкам на легковых автомобилях WTCC участвует Lada Granta WTCC. В сезоне 2010 года на болидах «Формулы-1» команды «Рено» был размещён логотип LADA. В 2012 году стартовал «Кубок LADA Granta». Первый этап этой новой Гоночной серии состоялся 11-12 июня на автодроме «Москва» в Мячково.

Краткое описание

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры, поэтому данная тема актуальна.
Организованность и упорядоченность социально-экономических систем, их способность эффективно развиваться и достигать поставленных целей – признак высокой культуры и цивилизации.
Порядок и согласованность в организации наступают тогда, когда элементы и процессы находятся в отношениях, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие. Задача архитектора организационной структуры предприятия (таковым является директор, президент, управляющий) найти такой уровень согласованности, который отвечает целевому критерию (функции).

Прикрепленные файлы: 1 файл

Сейчас ОАО “АВТОВАЗ” - это:

580 га территории;

Свыше 740000 автомобилей ежегодно;

Более 300 км конвейеров;

Свыше 450 автоматических линий;

Свыше 2000 автоматов;

350 программируемых манипуляторов;

331 единица металлорежущего оборудования с ЧПУ;

63 обрабатывающих центра.

Среднесписочная численность работников ОАО «АВТО ВАЗ» в 2009 году составила 99 004 человека.

В 2009 году было принято 1 124 человека, из них рабочих – 932, Руководителей, Специалистов и Служащих (РСиС) – 192, в т.ч. выпускников вузов – 12 чело век, техникумов (колледжей) и базовых лицеев – 45 человек, выпускников средних школ – 1 человек, военнослужащих, демобилизованных из рядов Российской Армии, – 313 человек.

В составе вновь принятых рабочих 74,7% составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

На правах собственности открытое акционерное общество «АВТОВАЗ» по состоянию на 31.12.2009 владеет акциями и долями в уставном капитале 110 обществ, из них:

27 обществ находятся за рубежом (из них 19 обществ – в странах СНГ), в том числе: 13 обществ являются дочерними по отношению к ОАО «АВТОВАЗ»;
83 общества находятся на территории России, в том числе: 25 дочерних обществ со 100%-м капиталом ОАО «АВТО ВАЗ»;
23 дочерних общества, в которых ОАО «АВТО ВАЗ» владеет более 50% акций (долей) в уставном капитале;
18 зависимых обществ, в которых ОАО «АВТОВАЗ» владеет более 20% акций (долей) в уставном капитале;
17 обществ с участием ОАО «АВТО ВАЗ» (20% и менее в устав ном капитале общества).

Ежегодно ОАО «АВТОВАЗ» от деятельности дочерних и зависимых обществ получает доход в виде дивидендов (прибыли). В 2009 году ОАО «АВТО ВАЗ» пере числены дивиденды в сумме 119,5 млн. руб.

Выручка ОАО «АВТОВАЗ» и количество проданных автомобилей за 2009 год составили 84,2 млрд. руб. и 345 тыс. штук соответственно (2008 год – 160,2 млрд. руб. и 717 тыс. штук соответственно). Доля продаж автомобилей и разобранных серий во всей выручке существенно не изменилась по сравнению с 2008 годом и составила 88%. Себе стоимость снизилась на 41% и составила 88,9 млрд. руб. Чистый убыток по итогам 2009 года составил 38,5 млрд. руб. (2008 год – 6,7 млрд. руб.). Подразделениями ОАО «АВТОВАЗ» в 2009 году произведено инструмента и оснастки на сумму 1080,87 млн. руб., что составляет 102,7% плана.

Объем продаж АВТОВАЗа в 2010г. на российском рынке составил 517,147 тыс. автомобилей Lada.

При утверждении плана экспорта автомобилей на 2009 год в объеме 34 448 шт. отгружено на экспорт 34 756 шт.

Рис.2. «Поставка автомобилей на экспорт по регионам в 2005–2009 годах, шт.»

Чистая прибыль АВТОВАЗа по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) в 2010г. составила 2,106 млрд руб. против убытка в 2009г.

За период 1970 - 2010 годов предприятием выпущено более 25 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700000 автомобилей в год. Доля продукции ОАО «АВТОВАЗ» в общем объеме продаж автомобильного транспорта превышает 65%.

По состоянию на 31.12.2010, акционерный капитал общества составляет 9 250 270 100 руб. Он разделен на 1 850 054 020 акций следующих категорий одинаковой номинальной стоимости:
- обыкновенные акции: 1 388 289 720 шт., что составляет 75,04% уставного капитала;
- привилегированные акции типа ""А"": 461 764 300 шт., что составляет 24,96% уставного капитала.
Номинальная стоимость одной акции 5 рублей.

Все акции Общества являются именными бездокументарными.

Общее количество акционеров Общества на 31.12.2009 – 142 779.

Рис.3. «Крупнейшие акционеры ОАО «АВТОВАЗ» на 31.12.2009»

Объем торгов за 2009 год на ММВБ в денежном выражении по обыкновенным акциям ОАО «АВТОВАЗ» составил 7 364 млн. руб., по привилегированным акциям ОАО «АВТОВАЗ» –2 037 млн. руб.

В поставке комплектующих и материалов на ОАО "АВТОВАЗ задействовано более 1000 предприятий по всей России, обладающего сегодня всем необходимым для проектных, исследовательских, испытательных работ, также опытно-промышленного производства для выпуска до 30 000 автомобилей в год. Стандарт качества ИСО-9000 внедряется в практику работы заводов-поставщиков ОАО "АВТОВАЗ". Он стал единственным критерием при отборе предприятий, с которыми сотрудничает ОАО "АВТОВАЗ".

Отношения с поставщиками значительно отражаются на себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления, тем самым оказывая влияние на эффективность. Поставщиков у ОАО «АвтоВАЗа» множество. Помимо своих производственных центров, поставляющих «АвтоВАЗу» различные запчасти, оборудование и прочее, у него имеются поставщики стекла химической продукции, текстиля, пластика и другой продукции не только из России, но и из других стран, с которыми сотрудничает «Автоваз». Оборудование поставляется ведущими западными фирмами КАВАСАКИ (Япония), КУКА (Германия), СИАКИ (Франция), КОМАУ (Италия) и др., а также Россией и странами ближнего зарубежья.

Главным заказчиком для ОАО "АВТОВАЗ" был и остается потребитель.

Потребителями «АвтоВАЗа» выступают как физические лица, заинтересованные в приобретении автомобиля для личного или иного пользования, так и юридические лица, покупающие автомобили для использования их внутри организации для различных целей. Продукция поставляется в страны Ближнего Востока, Латинской Америки. Во всем мире парк автомобилей "Лада" составляет более 12 млн. штук, в том числе в России - 8 млн.

Основными потребителями продукции ОАО "АВТОBАЗ" на внутреннем рынке являются Восточный, Московский, Поволжский и Северо-Западный регионы. На внешних рынках являются: в странах СНГ - Украина, Казахстан, в странах Европы - Франция, Греция. Стабильная реализация в 35 стран.

В любой отрасли существует конкурентная среда, позволяющая организации развиваться. Одним из главных конкурентов ОАО «АвтоВАЗа» является «Рено», а также другие иностранные производители машин.

В настоящее время многие предпочитают купить подержанную иномарку, нежели новую машину отечественного производства. Наибольшую конкуренцию «АвтоВАЗу» по итогам 2010 года составляют такие бренды как Kia , Chevrolet, Renault, Toyota , Daewoo, Nissan и Hyundai.

Рис.4. «Наиболее продаваемые автомобильные марки в России в 2010 году»

Марка	Январь-Июнь 2009	Январь-Июнь 2010
LADA	208441	272287
CHEVROLET	43878	57684
KIA	18858	41521
RENAULT	30702	35311
FORD	32689	34506
TOYOTA	25794	25231
DAEWOO	16668	22866
OPEL	14142	11523

2.2. Анализ производственной и организационной структур ОАО « АвтоВАЗ»

Волжский автомобильный завод (Волжский автозавод) (сокращенное название - ВАЗ и АвтоВАЗ)– крупнейший автомобилестроительный российский завод по производству легковых автомобилей. Именно поэтому рассмотрение его производственной и организационной структур представляет интерес.

Автомобильный комплекс включает в себя следующие основные производства:

Металлургическое производство;

Прессовое производство;

Производство преcформ и штампов;

Механосборочное производство;

Сборочно-кузовное производство;

Производство пластмассовых изделий;

Производство технологического оборудования;

А так же вспомогательные:

Инструментальное производство;

Производство ремонта и обслуживания оборудования.

Предприятие состоит из 185 цехов, из них основных - 55, вспомогательных - 96, станкостроительных - 19, научно-технических - 16, а также функциональных отделов. Работы по обеспечению и обслуживанию производства сконцентрированы в крупных специализированных цехах. Общая численность работающих на предприятии - около 160 тысяч человек. Из них 97,5 тысяч человек - промышленно-производственный персонал. При этом, средний разряд рабочих составляет 3,71 (в т.ч. основных - 3,36, вспомогательных - 3,98). Коэффициент сменности работы металлорежущего оборудования в основном производстве - 1,78; во вспомогательном - 1,27. Фондоотдача - 0,884.

Производственный процесс изготовления автомобиля проходит при тщательном контроле качества в несколько этапов. Кузов - как самая ответственная часть изготавливается непосредственно в кузовном производстве ОПП ВАЗа. Сборка осуществляется в специально оборудованном цехе ЗАО "Супер-Авто" на комплексных постах, оснащенных всей необходимой оснасткой и инструментом. Про такие автомобили можно без натяжки сказать, что это машина ручной сборки - почти все технологические операции проводятся специалистами фирмы вручную, как, например, на знаменитом заводе «Роллс-Ройс». Далее производится полная стендовая диагностика готового автомобиля и его ходовые испытания с последующей регулировкой агрегатов. Каждый автомобиль попадает в дождевальную камеру, где проходит тест на влагопроницаемость салона. Потом машины испытывают на роликовом стенде. А затем каждый автомобиль проходит от 40 до 50 километров под управлением сотрудника ОТК фирмы. И если после столь серьезной проверки обнаруживаются какие-то неполадки, специалисты фирмы устраняют их до того, как авто попадет на стоянку готовой продукции.

Технологические потоки предприятия выстроены с учетом полнокомплектного изготовления автомобиля, обеспечения его высокого качества.

Сварка и доводка кузова производится на специализированном участке сварки, располагающимся на площадях СКП ОАО "АВТОВАЗ", оснащенном современным сварочным оборудованием, оснасткой и инструментом, позволяющим получить высокое качество геометрии кузова и его лицевых поверхностей. Изготовление кузова производится на основе комплекта серийных кузовных деталей, поставляемых ОАО "АВТОВАЗ" и комплекта оригинальных деталей изготавливаемых сторонними Поставщиками.

Окраска кузова производится в окрасочной линии основного производства ОАО "АВТОВАЗ" в строгом соответствии с заводской технологией подготовки и окраски кузовов. Окрашенный кузов после завершения всех операций транспортируется в цех сборки автомобилей ЗАО "Супер-Авто".

Сборочное производство цеха сборки автомобилей организовано на основе ручной постовой сборки с использованием современного универсального сборочного оборудования оснастки и инструмента. Процесс сборки автомобилей осуществляется на пяти линиях конвейера. Длина главного сборочного конвейера достигает 2 км. Каждые 22 секунды с конвейера сходит готовый автомобиль. Ручная сборка, плюс ответственность каждого поста за качество выполняемых работ, а также жесткий контроль со стороны ОТК обеспечивают высокое качество автомобиля.

«Автоваз» создало корпоративный центр, полностью реорганизовав структуру управления, которая в настоящее время позволяет оптимизировать и интегрировать основные функции бизнеса: маркетинг и сбыт, производство и контроль качества, финансы, персонал и инвестиции. ОАО "АВТОВАЗ" имеет линейно - функциональную структуру управления. ОАО «АВТОВАЗ» имеет иерархическую форму правления и коллегиальный стиль принятия решений. Так же ОАО «АВТОВАЗ» имеет перечень подразделений, например дирекция по качеству, управление оборудованием и др.

Организационная структура управления, принятая на АВТОВАЗе, складывается из двух ступеней: аппарата генеральной дирекции, направляющего и координирующего всю деятельность завода, и аппарата производств, осуществляющих руководство работой структурных производственных подразделений завода.

Высшим органом управления ОАО "АВТОВАЗ" является общее собрание акционеров.

Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров (12 человек). Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает президента - генерального директора и правление (12 человек).

Производственная структура предприятия ООО «Автоваз»

Производственная структура предприятия, принятая на АВТОВАЗе, складывается из двух ступеней: аппарата генеральной дирекции, направляющего и координирующего всю деятельность завода, и аппарата производств, осуществляющих руководство работой структурных производственных подразделений завода. Высшим органом управления ОАО «АВТОВАЗ» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров (12 человек). Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает президента - генерального директора и правление (12 человек). Председателем правления является президент - генеральный директор. Рабочими органами общего собрания акционеров являются:

Президиум (от лат. praesidium - букв. - защита; перен. - председательство) - группа лиц, избранная для коллегиального ведения, собрания, совещания)

Счетная комиссия

Секретариат

Регламентная группа

Их деятельность регулируется уставом Общества и положениями. Функции президиума общего собрания акционеров выполняет Совет директоров Общества. По решению общего собрания акционеров президиум собрания может быть расширен за счет включения других акционеров и приглашенных лиц. В низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период становления применима линейная организационная структура управления. На высших производственных звеньях в АвтоВАЗе применима, как правило, функциональная структура. Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. В ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления применяется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкостроении.

Данный способ организации производства в определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур и образует так называемую линейно-функциональная структуры управления, предусматривающую функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления). Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подразделений. В ОАО «АВТОВАЗ» большинство структурных подразделений организованно именно по этому типу. Исторически и логически значение линейно-функциональных структур в развитии экономической системы трудно переоценить. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник-подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень. Фирменная сеть продолжает развиваться и это прослеживается на всех четырех направлениях работы внутреннего рынка.

Во-первых, оптимально выстроилась организация торговли автомобилями. Это произошло путем максимального приближения товара к покупателям. ОАО «АВТОBАЗ» внедрил единые отпускные цены и бесплатную доставку продукции в регионы.

Во-вторых, ОАО «АВТОBАЗ» повысил требования к предприятиям сервисно-сбытовой сети. Сегодня эти нормы приближаются к современным мировым стандартам. Уже действуют точки европейского уровня в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Тольятти, Перми, Тюмени, Воронеже, Ставрополе, Иркутске, Альметьевске.

В-третьих, совершенствуется работа с клиентами в области предоставления полного спектра услуг. Развиваются новые формы продаж, в том числе в кредит, расширяется гамма услуг, в частности, внедряется предоставление автомобилей в прокат, оформление страховки непосредственно во время покупки автомобиля.

В-четвертых, решается задача на оптимальное насыщение рынка запасными частями - качественными, сертифицированными ОАО «АВТОBАЗ».

1.1 Задачи и структура организации

1.2 Требования к видам документов в организации

Типы и виды документов ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Организационные документы

2.1 Распорядительные документы

2.3 Информационно-справочные документы

2.4 Документы по личному составу

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Управленческая деятельность присуща всем учреждениям, организациям и предприятиям. Она охватывает организационные вопросы, планирование, финансирование, отраслевую производственную работу, контроль, подбор и расстановку кадров и т.д. В процессе управления собирается, обрабатывается и передается огромное количество информации. Эффективность управления зависит от объема, оперативности и достоверности информации, подавляющая часть которой фиксируется в документах.

Документ обладает информационной, организационной и коммуникативной функцией. Документ несет также юридическую функцию, поскольку его содержание используется в качестве доказательства при рассмотрении спорных вопросов сторонами отношений.

Законодательными и нормативными актами предусмотрен ряд ситуаций, при которых документирование информации является обязательным.

В зависимости от конкретной управленческой ситуации создаются десятки различных видов документов. Вид документа следует отличать от его разновидности. Вид документа объединяет ряд разновидностей.

Любой документ функционирует совместно с другими документами. Совокупность взаимосвязанных документов называется системой документации. Рационально организованный комплекс взаимосвязанных документов, созданный по единым правилам и требованиям и применяемый в определенной области деятельности, называют унифицированной системой документации (УСД).

Обязательным условием организационной и управленческой деятельности на предприятиях, в учреждениях является документирование. Отсюда большое разнообразие документов и необходимость их унификации и стандартизации.

Суть унификации сводится к сокращению неоправданного многообразия документов, приведение к единообразию их форм, структуры, языковых конструкций и операций по обработке, учету и хранению.

Суть стандартизации заключается в возведении в норму, обязательную для применения, оптимальных правил и требований по разработке и оформлению документов, принятых в установленном порядке для всеобщего и многократного их применения в делопроизводстве. Результаты разработки при этом оформляются в виде межгосударственных (ГОСТ), государственных (ГОСТ Р), отраслевых (ОСТ) стандартов и стандартов предприятий, учреждений и организаций (СТП).

Стандартом установлены: состав реквизитов докуменов; требования к оформлению реквизитов документов; требования к бланкам и оформлению документов; требования к изготовлению, учету, использованию и хранению бланков.

Для того, чтобы наглядно проследить движение документов в документообороте и определить задачи, функции и роль документов в делопроизводстве, рассмотрим такую организацию как « АВТОВАЗ».

Управленческая деятельность (в каждой организации) фиксируется в основном организационно- распорядительными документами (ОРД). В составе ОРД различаются три группы:

организационные (уставы, положения, инструкции, правила, штатные расписания),
распорядительные (приказы, распоряжения, постановления, решения, указания),
справочно-информационные документы (письма, телеграммы, телефонограммы, факсы, акты, протоколы, докладные и служебные записки).

К ОРД относится также документация по личному составу, или кадровая документация. Это заявления, справки, характеристики, личные карточки, раз-личные учетные формы, резюме, анкеты, трудовые контракты.

Таким образом, каждая функция управления организации отражается в определенных документах.

Целью курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о видах документов на примере организации ОАО «АВТОВАЗ», применяемых в управленческой деятельности.

В курсовой необходимо решить следующие задачи:

анализ типов и видов документов ОАО «АВТОВАЗ», соответствие их ГОСТу, выявление ошибок при составлении;
обозначить роль документов в управленческой деятельности организации;
проследить документооборот на примере организации.

Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Курсовая работа состоит из введения, двух частей, заключения, списка использованной литературы.

Для наглядности в курсовой использованы также организационно- распорядительные документы. Это поможет нам наиболее точно проследить документооборот на предприятии и сделать соответствующие выводы об их роли в организации управления.

Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ»

1.1 Задачи и структура организации

В каждой организации вышестоящие органы выполняют распорядительные функции по отношению к нижестоящим (подчиненным) и исполнительные по отношению к вышестоящим учреждениям и лицам. В широком смысле слова исполнительно-распорядительные отношения и функции предприятий составляют понятие «администрация».

В узком смысле под администрацией подразумевается группа официальных лиц, осуществляющих руководство учреждением, организацией или предприятием.

Если рассматривать документационную деятельность ОАО «АВТОВАЗ», то необходимо проследить роль субъектов документооборота и выявить место каждого из них в ходе движения документов.

Во главе организации стоит президент-генеральный директор, ему подчинены вице-президенты (которым, в свою очередь подчинены директора и начальники производств), Секретариат, канцелярия и отдел кадров. Разработкой всей документации занимаются директор и его заместители, отдел кадров занимается в основном оформлением, хранением и продвижением организационной документации. К действиям отдела кадров относятся: прием и увольнение рабочих и служащих, меры поощрения и дисциплинарных взысканий, регулирование трудового режима.

Комплексы видов и разновидностей документов определяются в соответствии с назначением каждого документа.

Подготовка служебных документов, составление их на основе указаний руководителя, набор текста и оформление - все это входит в обязанности секретаря руководителя. Секретарь составляет на основе кратких указаний руководителя тексты писем, проекты распорядительных и информационных документов.

Распорядительная документация, составленная директором и обработанная секретарем направляется в канцелярию, где и происходит ее дальнейшее продвижение по структурным подразделениям «АВТОВАЗА». Рассмотрим структуру канцелярии подробно (рис. 1). Канцелярия - это самостоятельное структурное подразделение, возглавляемое начальником, подчиняющимся непосредственно руководителю ОАО «АВТОВАЗ». Канцелярия функционирует на основе Положения канцелярии.

Организационная структура канцелярии включает в себя экспедицию, секретариат, машинописное бюро, контрольную группу, копировально-множительное бюро, архив. В составе канцелярии работает довольно много служащих, поскольку «АВТОВАЗ» - очень крупное предприятие с высоким уровнем механизации и автоматизации обработки документов.

Рис. 1. Структура канцелярии генерального директора ОАО «АВТОВАЗ»

Критерием исполнения документа служит резолюция руководителя. При этом руководитель определяет те вопросы задания, по которым исполнители обязаны периодически ему докладывать. Как правило, директивных документах указан срок исполнения, которого исполнители обязаны придерживаться. В приказах и распоряжениях директора сроки указываются отдельно по каждому вопросу, требующему исполнения. Если срок исполнения не указан, контроль осуществляется в соответствии с перечнем документов, в котором указываются их основные сроки выполнения.

На «АВТОВАЗе» совершенствование делопроизводства состоит из нескольких этапов: изучения и анализа делопроизводства, проектирования рациональной организации делопроизводства и ее внедрения.

Программа обследования документооборота определяет количество инстанций, проходимых документом в процессе его создания, согласования, подписания, изготовления, размножения; способы получения и передачи информации; длительность движения документов; порядок контроля за исполнением документов.

Требования к видам документов в организации

Эмблему организации «АВТОВАЗ» (рис. 2) помещают на бланках в соответствии с уставом. Автором документа является распорядительное лицо (генеральный директор, либо начальники структурных подразделений). Бланк также включает справочные данные об организации (номера телефонов, почтовый адрес) и наименование вида документа. В письме наименование вида не указывают.

Датой документа является дата его подписания или утверждения, для протокола - дата заседания, для акта - дата события.

Каждому документу присваивается регистрационный номер. Он состоит из порядкового номера документа, который дополнен индексом дела по номенклатуре дел, информацией о корреспонденте, исполнителях.

В качестве адресата обычно выступают руководители структурных подразделений, директора и начальники других организаций, а также физические лица.

Наименование организации должно быть указано в именительном падеже, а должность лица, которому адресован документ в дательном.

Если письмо адресуется организации, указывают ее наименование, а затем почтовый адрес. При адресовании документа физическому лицу указывают почтовый адрес, затем фамилию и инициалы получателя (а в некоторых случаях место работы).

Гриф утверждения документа располагается в правом верхнем углу документа.

Резолюция пишется на документе вышестоящим начальником и включает фамилии исполнителей, содержание поручения, срок исполнения, подпись и дату. В ОАО «АВТОВАЗ» принято наносить резолюцию пастой, отличающейся по цвету от основного текста. Резолюция может оформляться как на отдельном листе, так и на самом документе.

Текст документа оформляется в виде текста, анкеты, таблицы или в виде соединения этих структур.

Графы и строки таблицы должны иметь заголовки. Если таблица печатается более чем на одной странице, графы таблицы должны быть пронумерованы, и на следующих страницах печатаются только номера этих граф.

В тексте документа, подготовленного для ответа другим организациям или при ссылке на документы ранее изданные указывают их реквизиты: наименование документа, дату документа, регистрационный номер и дату.

Если текст содержит несколько решений, выводов и т. д., то его следует разбить на разделы или пункты, которые нумеруют арабскими цифрами.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт государственного управления и права

Кафедра теории управления

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Тема: Анализ организации «АВТОВАЗ»

Выполнил:

студент 2 курса дневного отделения группы 2

направление 080100.62 «Экономика» (специальность «Финансы и кредит»)

Махаев И.А.

Научный руководитель:

доцент кафедры теории управления Орлова Л.В.

Москва

ВВЕДЕНИЕ

Каждый из нас живет в системе управленческих и организационных отношений, которые становятся все более сложными, и никакой прошлый опыт отдельного руководителя или целой организации не может быть адекватным тем многообразным и неординарным управленческим ситуациям, которые требуют определения стратегии реагирования или принятия единственно правильного решения.

В рыночной экономике руководителям приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы не только внешней, но и внутренней среды. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на эти воздействия, то есть разработать концепцию системы управления. Этим, на наш взгляд, как раз и обусловлена актуальность выбранной нами темы курсовой.

В соответствии свыше сказанным определим цель работы - разработка концепции системы управления и обоснование ее эффективности для развития организации.

Для реализации поставленной цели сформулированы и последовательно решены следующие задачи:

Обосновать выбор объекта управления и предоставить общие сведения о выбранной организации и проанализировать факторы внешней и внутренней среды организации;

Сформулировать миссию, цели объекта исследования; разработать стратегию развития выбранного объекта

Выбрать методы управления и оценить эффективность работы

Выбранный объект исследования - ОАО «АвтоВАЗ».

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Анализ(PEST - анализ)

При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды:

Political политический;

Economic экономический;

Social социальный;

Technological технологический.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социальной компоненты внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей,

Анализ технологической компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Политические факторы:

На компанию ОАО “Автоваз” достаточно сильно влияет такой политический фактор, как изменение законодательства РФ. Пример: Издается закон о введении нового стандарта качества автомобилей, который предусматривает, что любой автомобиль, произведенный на территории РФ, должен иметь систему экстренного торможения (AEB). Подобная система экстренного торможения предназначена для предотвращения аварий или снижения их последствий. Данным законом, гос-во сокращает количество ДТП, но тем самым, осложняет производство автомобилей, что ведет к возрастанию издержек и повышению цен.

Так же в 2012 году правительство России выдало беспроцентный кредит ОАО “Автоваз”, это позволило улучшить качество выпускаемой продукции.

Экономические факторы:

Последствия мирового финансового кризиса

влияют на все предприятия и на компанию ОАО “Автоваз” в частности. Из-за кризиса, компания вынуждена сокращать штат сотрудников, чтобы сократить издержки производства и тем самым снизить итоговую стоимость автомобиля, так как покупательская способность после наступления мирового финансового кризиса падает и люди не могут купить авто за ту цену, которую назначает ОАО “Автоваз”

Рост налогов и пошлин

Влияют на себестоимость продукции, и за счет этого фактора компании приходится также увеличивать итоговую стоимость автомобиля.

повышение стоимости металлов, энергоресурсов непосредственно влияют на себестоимость автомобилей, так как для производства автомобилей необходимо покупать детали из металлов и использовать энергоресурсы.

рост безработицы влечет за собой падения спроса на продукцию ОАО “Автоваз” , так как люди неспособны покупать автомобили, не имея на это денег.

Социально-культурные факторы:

Улучшение жизни населения поспособствует падению продаж автомобилей ОАО “АВТОВАЗ”, так как будет возможность купить машину лучшего качества за большую цену.

Ухудшение жизни населения наоборот поспособствует повышению продаж, так как население не будет иметь возможность обслуживать дорогие авто, и им придется купить отечественную машину, так как она дешево обходится в эксплуатации

Технологические факторы:

Совершенствование технологии производства

Позволит применять новые технологии в производстве продукции, которые смогут снизить издержки и увеличить качество автомобилей, тем самым компания ОАО “Автоваз” заработает больше денег,и что самое важное - улучшит свою репутацию на рынке автомобилестроения.

Данный фактор может повлиять на уровень продаж ОАО “АВТОВАЗ” как с положительной точки зрения, так и с отрицательной. Качественно проведенная рекламная компания повысит уровень продаж, а не качественная - понизит.

совершенствование системы менеджмента позволит эффективнее управлять персоналом, что приведет к улучшению производства и к сокращению издержек.

Из таблицы видно, что наибольшее влияние на успешное развитие предприятия оказывают технологические факторы: совершенствование технологии производства, изменение рекламных технологий, совершенствование системы менеджмента.

1.2 Оценка микроокружения организации

swot персонал миссия стратегия

Акционеры. Более 50% акций принадлежат ФГУП «Рособоронэкспорту», который является государственным предприятием, остальная часть доли акций «АвтоВаза» распределена между его дочерними предприятиями и мелкими акционерами.

Акции ОАО «АВТОВАЗ» пользуются стабильным спросом со стороны профессиональных участников российского фондового рынка.

Конкуренты. Безусловно, в любой отрасли существует конкурентная среда, позволяющая организации развиваться. ОАО "АВТОВАЗ" стремится соответствовать современным принципам построения автомобилестроительного предприятия со структурой, адекватной нынешним тенденциям развития экономики.

Одним из главных конкурентов ОАО «АвтоВАЗа» является «Рено», а также другие иностранные производители машин.

В настоящее время многие предпочитают купить подержанную иномарку, нежели новую машину отечественного производства. Наибольшую конкуренцию «АвтоВАЗу» составляют корейские и японские бренды.

Лидерами по динамике и объему продаж среди новых автомобилей иностранных марок за 2012 год стали:Hyundai, Ford, Nissan и др.

Поставщики. В поставке комплектующих и материалов на ОАО "АВТОВАЗ задействовано более 1000 предприятий по всей России, обладающего сегодня всем необходимым для проектных, исследовательских, испытательных работ, также опытно-промышленного производства для выпуска до 30 000 автомобилей в год.

Стандарт качества ИСО-9000 внедряется в практику работы заводов-поставщиков ОАО "АВТОВАЗ". Он стал единственным критерием при отборе предприятий, с которыми сотрудничает ОАО "АВТОВАЗ".

Потребители. Главным заказчиком для ОАО "Автоваз" был и остается потребитель. Все реформы, которые происходят в фирменной сети общества, направлены на удовлетворение потребностей владельцев автомобилей LADA.

Продукция поставляется в страны Ближнего Востока, Латинской Америки. Во всем мире парк автомобилей "Лада" составляет более 12 млн. штук, в том числе в России - 8 млн.

Основными потребителями продукции ОАО "Автоваз" на внутреннем рынке являются Восточный, Московский, Поволжский и Северо-Западный регионы. На внешних рынках являются: в странах СНГ - Украина, Казахстан, в странах Европы - Франция, Греция.

1.3 Выявления факторов внутренней среды организации

Сильная сторона - человеческие ресурсы, но только стратегический ТОП уровень - намерения владельцев создать крупный, значимый бизнес, это выражается как:

Опыт и знания создания технологий (менеджмент, коучинг, обучение, тренинги, история создания агентства);

Высокая квалификация первых лиц;

Ресурс для инноваций, инновационное мышление.

Источниками финансирования являются как собственные источники, так и заемные средства.

Площадь головного предприятия ОАО "АВТОВАЗ" более 600 га с площадью зданий 4 млн. кв. м. В цехах установлено более 41 тысячи единиц оборудования. Протяженность конвейерных систем составляет 300 километров. Длина главного сборочного конвейера состоящего из трех ниток, составляет 1,7 км. Каждые 22 секунды с конвейера сходит автомобиль.

Одним из видов деятельности является редакционно-издательская и полиграфическая, организация выпуска литературы массового спроса: газет, журналов и средств массовой информации.

Осуществление Электронных торгов.

Проведение собрания акционеров по электронной сети.

Единая ведомственная сеть.

Основными направлениями информационной политики являются:

раскрытие информации для акционеров;

информирование инвесторов и аналитиков;

информирование властных структур и делового сообщества;

информирование персонала, профессиональных союзов и других общественных

объединений и организаций;

информирование партнеров;

информирование потребителей;

взаимодействие со средствами массовой информации всех уровней.

Общество высоко ценит профессионализм своих сотрудников. Поэтому за хорошую работу ОАО «Автоваз» учреждает премии, дает путевки в дома отдыха, устраивает различные вечера по случаю юбилеев своих сотрудников.

Следует отметить наличие корпоративного духа и высокой сплоченности коллектива в подразделениях.

1.3.1 Миссия и цель

ОАО «АВТОВАЗ» - российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Официально название полностью - Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ».

Миссия компании:

Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Ценности компании:

персонал компании;

лояльность потребителей;

сильная торговая марка;

высокий научно-технический потенциал;

прочная деловая репутация;

социальная ответственность.

Стратегические цели:

Лидерство:

Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке.

Активная интеграция в мировое автомобилестроение.

Достижение передового уровня квалификации персонала.

Эффективность:

Эффективное управление ресурсами и затратами.

Постоянное улучшение качества.

Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата.

Гибкость:

Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей.

Оперативное реагирование компании на требования рынка.

Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.

Социальная политика ОАО "АВТОВАЗ":

Общество считает необходимым заботиться о благополучии, физическом и духовном здоровье своих сотрудников, членов их семей.

Общество стремится создать условия для максимальной реализации творческого потенциала, трудовых навыков и таланта каждого работника.

Общество поддерживает благоприятные и безопасные условия труда, обеспечивает социальные гарантии, создающие уверенность персонала в будущем.

Общество бережно относится к окружающей среде. Общество делает все возможное для создания экологически чистого производства и повышения экологичности выпускаемых автомобилей.

Общество открыто для диалога. Мы открыты для средств массовой информации, объективно представляющих деятельность акционерного общества.

Мы готовы сотрудничать с органами государственной власти всех уровней по реализации программ, направленных на повышение благосостояния россиян и развитие отечественного автомобилестроения.

Таким образом, цели, которые необходимо достичь организации ОАО «Автоваз» раскрываются в данной схеме (Рисунок 2)

Дерево целей компании ОАО «Автоваз»

Маркетинг.

Сохранение лидирующего положения на российском рынке в области машиностроения.

1. Увеличить спрос на продукцию на 15 %.

2. совершенствование модельного ряда в соответствии с запросами потребителей проводить мониторинг общественного мнения для выявления положительных и отрицательных моментов в работе проводить учет и анализ обращений автовладельцев за технической помощью, выявлять, какие из узлов и деталей поставляются на завод некачественными.

Производство.

Создание более новых и совершенных автомобилей.

1. повышение международных стандартов качества производства ИСО привлечение наиболее квалифицированного персонала с целью повышения производительности труда скорректировать политику в области работы с поставщиками, ужесточить требования к качеству, а также поиск новых поставщиков автокомпонентов, предлагающих более качественную продукцию по приемлемым ценам модернизация сборочных линий для устранения сбоев в работе.

2. производство более модернизированных моделей автомобилей, пользующихся спросом на рынке автомобилей совершенствование уже существующих моделей разработка платформ для производства новых моделей сотрудничество с зарубежными компаниями в производстве автокомпонентов

Инновации.

1. Осваивание новых видов высококачественных технологий и материалов.

2. Модернизация устаревшего оборудования, совершенствование технологий производства в соответствии с последними тенденциями.

3. Сотрудничество и обмен опытом с другими автопроизводителями.

4. Минимализация издержек путем внедрения инновационных программ, повышающих эффективность производственной деятельности

Обеспечить стабильность финансовых поступлений.

1. Привлечение финансовых средств у государства.

Взаимодействие с органами государственной власти.

2. Привлечение крупных инвесторов

Обеспечение прозрачности за счет постоянных публикаций в СМИ о финансовом состоянии.

3. Сокращение финансирования непрофильных подразделений и объектов соцкультбыта и передача их финансирования за счет государства

Персонал.

Создание условий для максимальной реализации творческого потенциала, трудовых навыков и таланта каждого работника

1. Организация системы переподготовки, повышение квалификации работников завода.

2. Привлечение молодых специалистов на выгодной основе.

3. Создание безопасных условий труда использование новых технологий производства модернизация старого оборудования.

4. Обеспечение социальных гарантий, создающих уверенность в будущем оплата отпусков, пособий, различных социальных выплат, премирование обеспечение работников жильем.

5. Целевой набор в учебные заведения, принадлежащие заводу, для подготовки специалистов по наиболее востребованным специальностям на ОАО «АвтоВАЗ».

1.3.2 Организационная структура управления

Рассмотрим организационную структуру управления ОАО «Автоваз».

Рисунок 3 - Организационная структура управления ОАО «Автоваз»

Фирменная сеть продолжает развиваться и это прослеживается на всех четырех направлениях работы внутреннего рынка.

Во-вторых, совершенствуется работа с клиентами в области предоставления полного спектра услуг. Развиваются новые формы продаж, в том числе в кредит, расширяется гамма услуг, в частности, внедряется предоставление автомобилей в прокат, оформление страховки непосредственно во время покупки автомобиля.

ОАО «Автоваз» имеет иерархическую форму правления и коллегиальный стиль принятия решений.

Так же ОАО «Автоваз» имеет перечень подразделений, например дирекция по качеству, управление оборудованием и др.

Высшим органом управления ОАО "Автоваз" является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров (12 человек). Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает президента - генерального директора и правление (12 человек).

Корпоративная система управления предусматривает большой набор инструментов и методов работы с персоналом, в т.ч. проверенную и осмысленную за многие годы социальную политику, разнообразные социальные льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи работникам.

В ОАО «Автоваз» проводится политика повышения роли зарплаты в общих доходах работников, усиления ее зависимости от количества и качества труда, конечных результатов работы предприятия.

Учитывая градообразующий характер предприятия, в составе акционерного общества имеются подразделения, обеспечивающие питание, транспортные услуги, медицинское обслуживание, отдых, а также оказывающие помощь в воспитании детей.

Для обеспечения отдыха, оздоровления, занятий физкультурой и спортом, проведения досуга работников акционерного общества и членов их семей в составе ОАО действуют базы отдыха, детские оздоровительные лагеря, Дворец культуры и техники и т.д..

1.3.3 Стиль управления

В компании применяется демократический стиль управления.

Демократический - все проблемы решаются сообща, руководитель интересуется мнением подчиненных, а каждый сотрудник имеет право голоса при принятии решений.

Преимущества:

Сотрудники осознают, что их пожелания учитываются руководителем, соответственно растет моральный дух внутри коллектива.

Нет постоянной текучести кадров, как при авторитарном стиле.

Управляющий, прислушиваясь к рациональным замечаниям окружающих, допустит намного меньше ошибок, чем при единоличном принятии решений.

Недостатки:

Принятие важных действий, будет затягиваться во времени.

Использовать демократические стиль руководства, необходимо очень аккуратно, т.к. может упасть дисциплина в коллективе и демократический стиль, плавно перейдет в анархический.

1.3.4 Мотивация персонала

При приеме на работу в настоящее время ОАО «Автоваз» с работниками заключают трудовые договора. В компании нет специалиста по кадрам, отбором и прием на работу занимается директор.

Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:

− неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

− совершение дисциплинарного проступка;

− причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

− нарушение технологической дисциплины;

− нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Штрафные санкции, такие как удержание из заработной платы, применимы в нижеперечисленных случаях:

− систематические опоздания;

− совершение прогула;

− распитие спиртных напитков на территории предприятия;

− появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

− совершение хищения имущества предприятия.

Данные ограничения и поощрения не позволяют сотрудникам расслабляться и побуждают к более эффективному и качественному исполнению своих должностных обязанностей, так как подкреплены материальным стимулом, одним из важнейших двигателей труда во все времена.

В ОАО “Автоваз” наблюдается текучесть квалифицированного персонала. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

На мой взгляд, текучесть персонала в компании происходит по причинам:

нестабильного заработка, есть заказ, есть заработок;

продолжительные часы работы;

низкая квалификация работника;

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

На данный момент квалифицированного персонала не хватает, а спрос, несмотря на кризисную ситуацию в стране есть.

Несмотря на все выше перечисленное есть и положительные стимулы:

предоставление чистой питьевой воды (кулеры с горячей и холодной водой),

предоставление спецодежды на рабочих местах

ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков,

подарок на этот Новый год работникам компании, проработавшим со дня основания,

корпоративный Новый год.

Эти стимулирующие воздействия имею место быть независимо от того, какие обязанности у сотрудника.

В организации применяется также и система морального стимулирования, в которую входят:

2. Организация поздравлений сотрудников с праздниками - поздравление с днем 8 марта, 23 февраля, организация корпоративного празднования нового года;

Предоставление возможности в приобретении путевок со скидкой для детей в летние лагеря Ленинградской области.

Рисунок 4 - Результаты опроса удовлетворенности работой сотрудников

К дополнительным системам морального стимулирования, которые можно применить относят:

1. Организация стенда, на котором ежедневно будут показаны фотографии сотрудников, отмечающих в этот день - день своего рождения.

Сама по себе организация не требует больших материальных вложений. Достаточно назначить ответственное лицо (им может выступать менеджеры - оформители, меняясь в зависимости от графика работы). Сведения о датах рождения можно получить из отдела кадров.

2. Поощрение свободным временем некурящих сотрудников - сокращение рабочего дня в пятницу на 15 минут.

3. Поощрение здорового образа жизни - организация поездок за город, игры в футбол, баскетбол и прочие среди сотрудников.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Автоваз» так же являются следующие аспекты:

в основном стимулировании, то есть при расчете оплаты, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность,

на некоторых участках используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования персонала наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса. В данные периоды коллектив компании не может обеспечить работы в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных мощностей в компании не осуществляется.

Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «Автоваз» можно сделать вывод, что она не очень продуманна. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

1.4 SWOT - анализ

Важен такой факт, как увеличение моды на иностранные автомобили, что опять же наблюдается в последние годы.

	Результат влияния	Мероприятия ОАО "АВТОВАЗ" по негативно влияющим факторам
Снижение уровня доходов населения		Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок
Проведение дилерами стимулирующих акций для покупателей автомобилей	Стабилизация продаж автомобилей LADA / стабилизация продаж новых иномарок	Поддержка предприятий сервисно-сбытовой сети при реализации автомобилей LADA в кредит
Сезонные изменения покупательской активности	Снижение объемов реализации автомобилей LADA в 4-м квартале 2009 года по сравнению с 3-м кварталом на 12,1%	Проведение силами ОАО «АВТОВАЗ» и предприятий сервисно-сбытовой сети мероприятий, направленных на стимулирование потребительского спроса, адаптация ценовой политики под изменение сезонной покупательской активности
Снижение объемов кредитования дилеров и конечных потребителей со стороны банков	Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок	Расширение географии поставок автомобилей LADA, внедрение договоров с предприятиями сервисно-сбытовой сети с новыми формами оплаты и условиями поставки автомобилей. Премирование дилеров при продаже автомобилей.
Рост стоимости импортных комплектующих, рост цен на новые автомобили в результате изменения курсов валют	Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок	Проведение мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции
Инфляция	Рост стоимости энергоносителей и комплектующих	Поиск альтернативных поставщиков материалов и комплектующих, развитие базы поставщиков сырья, снижение издержек и повышение качества поставляемых ТМЦ
Уменьшение ввоза подержанных иномарок в результате роста таможенных пошлин	Стабилизация продаж автомобилей LADA/ рост продаж новых иномарок российской сборки	Введение дополнительных опций в комплектации автомобилей, подготовка к производству новых моделей, модернизация существующих моделей
Рост дефектов готовой продукции в результате нарушения сроков, объемов поставок и качества комплектующих	Снижение продаж автомобилей LADA / рост продаж новых иномарок	Проведение мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции
Отмена НДС при продаже подержанных автомобилей	Рост предложения подержанных автомобилей, продаваемых через автосалоны	Повышение конкурентоспособности автомобилей, подготовка производства новых автомобилей.

Сильные стороны	Слабые стороны
Узнаваемость бренда	Невысокое качество продукции
Значительная доля рынка	Старый модельный ряд
Невысокая стоимость продукции	Устаревшие технологии производства продукции
Дешевизна в обслуживание и эксплуатации	Недостаточное кол-во финс. средств
Повышение качества продукции
Обновление модельного ряда
Модернизация производственных мощностей
Возможности
Увеличение доли рынка посредствам вытеснения ближ. конкурентов	Снижение объема продаж
Получение фин. поддержки со стороны государства	Рост кол-ва конкурентов на рынке
Привлечение доп. средств за счет размещения ценных бумаг на фондовых биржах	Снижение ввозных пошлин на подержанные иномарок после вступления в ВТО
Увеличение доли рынка за счет недорогой продукции	Повышение издержек
Создание новой модели за счет привлеченных финансовых средств
Использовать узнаваемость бренда для увеличения доли на рынке
Разработка новых моделей, повышение качества продукции, обновление производственных мощностей, за счет привлеченных фин. средств

Главной задачей в производстве автомобилей Lada, является улучшение качества продукции, что сможет привести к увеличению покупателей.

1.5 Определение стратегии развития организации

Наиболее распространённые, стратегии развития обычно называются эталонными (базисными).

Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия ОАО “Автоваз” относится к Стратегии центрированной диверсификации и стратегии сокращения.

Стратегия центрированной диверсификации основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов (услуг) в рамках существующего бизнеса. При таком подходе центральным ядром остается существующее производство, а новое возникает, исходя из возможностей освоенного рынка и используемой технологии или других сильных сторонах компании.

Стратегия сокращения предполагает, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений (направлений) для изменение границ ведения бизнеса на долгосрочной перспективе. Зачастую данная стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, у которых одно из производств плохо сочетается с остальными. Так же данная стратегия применима в случае, когда необходимы ресурсы для развития более перспективных либо же начала новых направлений бизнеса.

В соответствие со Стратегией развития автопрома РФ АВТОВАЗ планирует привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности следующих бизнесов:

Закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с Renault-Nissan в рамках RNPO -Производство пластмассовых изделий, Инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

Рост затрат частично компенсируется повышением эффективности процессов путем проведения НИОКР совместно с поставщикам.

Основные области для партнерства АВТОВАЗ-Renault включают:

АВТОВАЗ и Renault совместно: разработка двигателя и коробки передач

АВТОВАЗ для Renault: проведение тестов, производство прототипов и разработка компонентов

Renault для АВТОВАЗ: обучение персонала.

Майкл Портер выделял 3 основные стратегии развития фирм:

) Стратегии дифференциации

) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

) Стратегии специализации

Согласно стратегиям Майкла Портера ОАО “Автоваз” относится к стратегии специализации.

Стратегия специализации заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей.

Приверженность ОАО “Автоваз” к данной стратегии обуславливается следующими факторами:

)Компания пытается достичь преимуществ за счет минимизации издержек

)Нацеленность компании на продажи автомобилей, относящиеся к классу “бюджетные”

1.6 Диагноз проблемы

Основные проблемы:

Отсутствие единой сети распространения и продажи запасных частей.

Отсутствие постоянной системы приема заказов на автомобили LADA.

Плохие показатели системы качества.

Большая текучесть кадров

Недостаточная высокая квалификация кадров

Недостаточная мотивация персонала

Потеря доверия у населения

Приостановление работы программы “ЛАДА Финанс”

улучшение показателей производительности поставщиков новых проектов ОАО «Автоваз»

2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Разработка альтернативного решения

Проблема функционального качества решается такими путями как:

ОАО «АВТОВАЗ» разовьет систему продаж, опирающуюся на крупнейшую в России товаропроводящую сеть, которая будет использоваться совместно с альянсом RENAULT-NISSAN.

Собственная сеть ОАО «АВТОВАЗ» к 2014 году будет реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и эффективности. К 2020 году собственная сеть составит примерно 10% всех торговых точек и будет обеспечивать около 20% общих продаж.

Сотрудничество с альянсом RENAULT-NISSAN позволит использовать единые методики планирования спроса, управления дилерами, единую систему гарантийного обслуживания.

Возобновление работы программы «ЛАДА Финанс»

Программа «ЛАДА Финанс» стартовала в середине апреля 2009 года. По итогам 2010 года по программе было реализовано более 48 тыс. автомобилей LADA. С 1 июля 2010 года в программе участвуют автомобили семейств LADA Priora и LADA Kalina. В программе принимают участие девять банков-партнеров: ОАО «УРАЛСИБ», ООО «Русфинанс Банк», ОАО «Газпромбанк», ЗАО «ВТБ24», ОАО «Сбербанк России», ОАО «Россельхозбанк», ОАО АКБ «РОСБАНК», ЗАО КБ «ЛАДА-КРЕДИТ», ЗАО «ТАТСОЦБАНК».

После обновления условий с июля 2010 года средний уровень проникновения программы «ЛАДА Финанс» в общем объеме продаж ОАО «АВТОВАЗ» составил 14,3%, но в конце 2011 года она была прекращена. Предлагаю возобновить её для повышения продаж автомобилей. Как не трудно заметить падение продаж в соответствие с таблицей 1 равняется проценту продаж по программе «ЛАДА Финанс».

Стоимость возобновления программы будет равняться стоимости продления соглашений с банками, которая будет заключаться в зарплате специалиста, который будет вести переговоры, хозяйственных и транспортных затратах.

ЗП=48000 рублей - затраты на возобновления программы.

Ожидаемый от этого мероприятия результат это повышения продаж на 10%. Если ожидаемый результат подтвердится, то чистая прибыль от возобновления программы составит 31.600.000 рублей.

Ф(i)= 31.600.000-48.000=31.552.000 рублей.

По результату расчета видно, как возобновление программы повысит прибыль предприятия и как нужно такое мероприятия, чтобы остановить падение спроса на наши автомобили.

Открытие единой сети распространения и продажи запасных частей. Планируется, что к 2020 году ОАО «АВТОВАЗ» будет занимать около 30% рынка запасных частей автомобилей LADA.

В Тольятти дочернее предприятие АВТОВАЗа и его официальный дистрибьютор по реализации запасных частей к автомобилям LADA ЗАО "ЛАДА-Имидж" будет открывать первый фирменный розничный магазин "LADA Dеталь". Данное событие станет первым шагом по формированию в России сети фирменных розничных магазинов по реализации оригинальных запасных частей к автомобилям LADA.

В течение 2014-2015 годов количество розничных магазинов "LADA Dеталь" планируется увеличить до 2 500, они будут охватывать все российские города с количеством населения свыше 50 тысяч человек. В каждом фирменном автомагазине "LADA Dеталь" владельцы автомобилей LADA смогут приобрести необходимую запасную часть, не сомневаясь в ее оригинальности и качестве, получить техническую консультацию, обратиться с имеющимися у него вопросами напрямую к заводу-производителю. Стандарт "LADA Dеталь" включает в себя фирменный стиль розничного магазина (фирменную вывеску и единое торговое оборудование), наличие в его торговом зале полного ассортимента качественных оригинальных запасных частей и расходных материалов к автомобилям LADA по конкурентоспособным ценам, грамотное консультирование со стороны продавцов и внедрение системы дисконтных карт для постоянных покупателей.

Разработка на официальном сайте АВТОВАЗа постоянной системы приема заказов на автомобили LADA.

Система будет очень удобна и проста: надо будет зайти на сайт www.lada-direct.ru, выбрать модель, вариант исполнения и комплектацию желаемого автомобиля, цвет из представленной гаммы эмалей. Далее - определить дилера, в салоне которого удобнее всего купить автомобиль LADA. После этого система автоматически присвоит номер электронной заявке, и будущий владелец автомобиля получит реквизиты автосалона, где в течение 5 календарных дней нужно будет заключить предварительный договор купли-продажи заказанной машины LADA.

Как только АВТОВАЗ произведет заказанный новый автомобиль, система отправит сообщение с ориентировочным временем доставки машины дилеру. После поступления автомобиля в салон заказчик получит приглашение для оформления покупки.

Стоимость внедрения системы заказов будет рассчитываться как сумма затрат на оплату зарплаты специалисту, стоимость необходимых комплектующих для постоянного функционирования системы, рассылка программного обеспечения дилерам.

ЗП= 23.000+33.000+29.000=75.000 рублей

Следовательно, разность между притоком и оттоком финансовых средств будет равняться:

Ф(i)= 1.553.000-75.000=1.478.000 рублей.

Исходя из результатов видно что данное мероприятие принесет прибыль и повысит функциональное качество продаж.

Все эти меры повысят функциональное качество и улучшат отношения к предприятию, так как все это сделано для потребителя для его удобства и комфорта.

Основная проблема это качество продукции. Качество автомобилей Lada стабильно растет за счет созданной и развивающийся уже как два года совместной службы Common Supplier Quality and Supplier Development (CSQSD), созданная в рамках развития сотрудничества АВТОВАЗа и Альянса Renault-Nissan, направленного на продолжение модернизации российского автопрома. CSQSD, максимально объединив ресурсы партнеров, развивает и повышает уровень качества поставщиков автокомплектующих в России, и за первые два годы работы достигнуты серьезные результаты: показатель качества автокомплектующих у основных российских предприятий-поставщиков АВТОВАЗа улучшен в 10 раз.

Совместная служба развития и повышения уровня качества поставщиков была создана 9 марта 2010 г. с целью улучшения российской базы поставщиков автокомлектующих для серийного производства и новых проектов в России компаний-партнеров.

Направления работы CSQSD и достигнутые результаты

С момента создания CSQSD осуществляет системную работу с российскими поставщиками автокомплектующих для достижения целей по качеству продукции. При работе с поставщиками CSQSD использует методики Альянса Renault-Nissan (такие как аудит ASES, который оценивает уровень системы обеспечения качества) и методики развития и повышения конкурентоспособности поставщиков (консалтинг, меры по снижению затрат, внедрение инструментов качества и бережливого производства).

Ключевые направления деятельности CSQSD:

Улучшение уровня системы качества поставщиков новых проектов АВТОВАЗа и Альянса Renault-Nissan: система качества улучшилась у 76% всех поставщиков АВТОВАЗа.

улучшение показателей производительности поставщиков новых проектов АВТОВАЗа и Альянса Renault-Nissan: промышленные показатели доведены до международного уровня у 47% поставщиков АВТОВАЗа.

улучшение и развитие внутренних процедур и методов работы в рамках программы по улучшению качества продукции LADA QUALITY PROGRAM (LQP) с применением стандартов и процедур Альянса.

Количество дефектов на миллион изделий (ppm) - ключевой показатель качества автокомплектующих. Благодаря направленным действиям в этой области за время работы CSQSD показатель качества автокомплектующих, поставляемых на сборочные линии АВТОВАЗа, улучшен примерно в 10 раз.

Дальнейшее развитие совместной работы в области качества автокомплектующих будет способствовать реализации стратегических планов АВТОВАЗа и Альянса Renault-Nissan по модернизации российского автопрома. К 2016 году совместная доля партнеров на российском рынке должна составить 40%.

2.2 Определение критериев выбора оптимальной альтернативы

Работа в условиях рыночной конкуренции предполагает не только повышение эффективности деятельности транспортной компании, но и поддержку клиентоориентированной стратегии развития. Все применяемые бизнес-процессы и предлагаемые услуги просматриваются через призму потребностей клиентов. Для привлечения новых и удержания существующих клиентов ОАО «Автоваз» рекомендуется ввести новый сервис, облегчающий взаимодействие с потребителями услуг, а именно внедрить ERP - систему.

Решение предоставит развитые online-инструменты, позволяющие клиентам бронировать билеты и размещать заявки, используя портал компании. Этот сервис улучшает работу с клиентами и уменьшает количество ошибок и ручной работы операторов. Также ERP-система предоставляет необходимые инструменты, позволяющие клиентам в режиме online рассчитывать ориентировочную стоимость услуг, срок исполнения, самостоятельно отслеживать выполнение заказа и местонахождение их груза.

С помощью инструментов, поддерживающих мобильные технологии, возможности существующих корпоративных приложений будут предоставлены всем сотрудникам предприятия. В числе возможностей и функций мобильных решений системы - ведение мобильного бизнеса как в режиме подключения к сети, так и в автономном режиме. В частности, сотрудники могут хранить данные на своих мобильных устройствах в автономном режиме и затем, при необходимости, синхронизировать их с данными бэк-офиса.cистема предоставляет возможность комплексно управлять транспортировкой груза - от поступления заказа клиента до полной маршрутизации и отгрузки. При поступлении заказа система автоматически формирует заявку на услугу, где прописываются тип услуги, сроки, объемы груза, маршруты, этапы, пункты и т.д. При этом заказ клиента может быть разделен на несколько этапов, каждый из которых может фактурироваться по мере оказания услуги. На основании встроенных в систему индикаторов ответственные специалисты могут быстро просмотреть статусы выполнения каждого заказа.

Таким образом, решение поставленных перед компанией целей будет обеспечиваться путем рационализации использования всех видов производственных ресурсов на основе совершенствования технологии перевозочного процесса, содержания, ремонта и модернизации основных фондов при гарантированном обеспечении безопасности перевозок и труда.

2.3 Принятие решения

Существующая модель АВТОВАЗа - это монозавод, включающий весь производственный цикл от литья и штамповки до сборки готового автомобиля, а также вспомогательные производства, сервисы и непрофильные активы.

Производство: сварка, окраска и сборка готового автомобиля, крупная штамповка лицевых деталей и сборка двигателей, коробок передач и шасси (в сотрудничестве с Renault для обновленного модельного ряда). Техразвитие: Научно-технический центр и Опытно-промышленное производство. Из других функций планируется оставить: цеховые ремонты, закупка сырья и компонентов, управление продажами, дистрибуция запчастей, управление интегрированной логистикой и складское хозяйство.

С целью реорганизации и повышения эффективности деятельности ОАО «Автоваз» планирует выделить часть видов деятельности из структуры предприятия в Группу ОАО «Автоваз» и сохранить над ними контроль:

Из производства: металлургическое производство, инструментальное производство (частично) и производство промышленных штампов.

Из делового сервиса планируется отделить общезаводские ремонты, производство по переработке промышленных отходов и энергетическое производство.

В соответствие со Стратегией развития автопрома РФ ОАО «Автоваз» планирует привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности следующих бизнесов:

Закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с Renault-Nissan в рамках RNPO.

Производство пластмассовых изделий, Инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

За пределы периметра Группы ОАО «Автоваз» будут выведены средняя штамповка, Производство технологического оборудования, транспортные компании, социальные объекты и непрофильные активы.

2.4 Реализация решения

В дополнении к реорганизации ОАО «Автоваз» необходимо увеличить мощность завода и повысить продуктивность и качество

Увеличение мощности 2 линий с 220 до 280 тыс. а/м и 2 линий с 220 до 300 тыс. а/м.

Повышение производительности труда персонала с помощью модернизации производственного оборудования.

Оптимизация производственных процессов посредством внедрения системы Renault "Alliance Production Way".

Для повышения качества самой продукции планируется повышение качества двух направлений деятельности:

качество концепции: восприятие качества потребителями должно быть учтено при разработке новых моделей.

качество реализации: значительное повышение основных показателей качества реализации ОАО «Автоваз»,

Экономический эффект повышения качества заключается в следующем:

эффект повышения качества с 2010 по 2020г. составит как минимум 5,3 млрд.руб. за счет возможности уменьшения затрат (сокращение гарантийных затрат, снижение объемов переделки на производстве и минимизация контроля компонентов)

Если все эти меры будут приняты, то Потребитель точно будет знать, что он покупает современный качественный автомобиль, будет иметь широкий выбор автомобилей и будет удовлетворен их функциональным качеством.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях российской нестабильной экономики огромную роль для выживания и дальнейшего развития фирмы играет грамотное управление компанией, прогнозирование изменений во внешней и внутренней макросреде, маркетинговые исследования рынка сбыта, анализ существующих конкурентов, прогнозирование спроса у потребителей и другие проблемные аспекты стратегического управления.

Сегодня разработка концепции системы управления является ключевым фактором успешного продвижения организации на рынке, залогом успешной работы и достижения поставленных целей.

В данном курсовом проекте приведен пример разработки стратегии для ОАО «АвтоВАЗ», проведен комплексный анализ его макро- и микроокружения с учетом его индивидуальных особенностей, выявлены стратегические факторы внешней и внутренней среды, определены основные проблемы, сделаны выводы относительно его дальнейшего развития, даны рекомендации по наиболее успешному осуществлению предложенной стратегии.

Эксперты утверждают, что «АвтоВАЗ» имеет много шансов удерживать и дальше немалую долю рынка. Однако для этого акционерам следует отказаться от амбициозных планов составить иномаркам технологическую конкуренцию и переориентироваться на ценовую. Ведь не самые качественные, но более дешевые, чем иностранные, автомобили пользуются устойчивым спросом не только в России, но и за границей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Барахов, В.И. Исследование жизненного цикла товара / В.И. Барахов, В.Н. Самочкин // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. №3. С. 76-86.

2. Богданов, А. Имитационная модель жизненного цикла продукта для выбора ассортиментной стратегии / А. Богданов, Л. Никитина, А. Щадилова // Маркетинг. 2012. №2. С. 56-62.

Бурцева, Т.А. Управление маркетингом: учебное пособие / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цень. М.: Экономистъ, 2013. 223 с.

Годин, А.М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. 760 с.

Ефремов, В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах / В.С. Ефремов. М.: Издательство «Финпресс», 2011. 240 с.

Калимов, О.В. Маркетинг: учебное пособие / О.В. Калимов. Курск: КГТУ, 2013. 258 с.

Караев, В.П. Оценка бизнеса доходным подходом - констатация факта или прогнозное планирование? / В.П. Караев, Д.В. Караев // Вопросы оценки. 2012. №1

Коява, Л. От рождения до смерти предприятия / Л. Коява // Люди и дела. 2012. № 70

Крюков, А.Ф. О циклах производственно-экономического развития / А.Ф. Крюков // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №6

Основы предпринимательской деятельности: Маркетинг: учебное пособие / под ред. В.М. Власовой. М.: Финансы и статистика, 2011. 240 с.

Официальный сайт ОАО «Автоваз»

Самочкин, В.Н. Фазы жизненного цикла изделий и планирование гибкого развития предприятия / В.Н. Самочкин // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. №5

Силаков, А.В. Выбор структуры товарного портфеля предприятия на основе его сбалансированности / А.В. Силаков, Н.С. Иващенко // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. №6. С. 70-87.

Соколова, А. Управление ассортиментной политикой на основе жизненного цикла изделий / А. Соколова // Современная торговля. 2011. №10. С. 73-75.

Терещенко, В.М. Маркетинг: новые технологии в России: учебник для вузов / В.М. Терещенко. СПб.: Питер, 2011. 416 с.

Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. М.: ИКЦ «Март»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «Март», 2013. 592 с.