Выстраивание коммуникаций. Внутренние коммуникации компании: проводим правильный аудит. Каналы внутренних коммуникаций

Внутренние коммуникации - это любые коммуникации внутри организации. Они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми. Эффективные внутренние коммуникации всех направлений - сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали - это одна из основных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников.

Коммуникацию часто определяют как обмен информацией. Это всегда диалог. Диалог, в котором может участвовать большое количество людей. В структуре организации требование двусторонней коммуникации означает способность менеджмента прислушиваться к работникам, и верно интерпретировать передаваемые им сообщения. Это позволяет определить сильные и слабые стороны производственного процесса, и соответственно корректировать управленческие решения.

Практика внутренних коммуникаций

Корпоративные отделы внутренних коммуникаций, зародившись в недрах кадровых (в международной терминологии - HR, от англ. Human Resources), за 80-е-90-е годы приобрели самостоятельность. Там же, где этого до сих пор не произошло, функции внутренней коммуникации могут по старинке выполнять кадровики, либо топ-менеджмент, либо отделы маркетинга и PR.

Внутренние коммуникации должны помогать работнику понимать корпоративную культуру, цели и ценности. Все сотрудники должны быть в курсе событий и решений, которые касаются работы всех отделов. Особенно важны хорошие внутренние коммуникации в период кризиса, когда надобно, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху и выполнял инструкции, но мог действовать самостоятельно, имея в виду общую ситуацию и выгоду всей фирмы. Внутренняя коммуникация связывает все отделы компании воедино, через все уровни, и формирует чувство общности.

Внутреннюю коммуникацию нельзя однажды установить и забыть об этом. Процесс должен постоянно поддерживаться и изменяться в соответствии с развитием компании. Методы налаживания внутренних коммуникаций разрабатываются все более детально, в зависимости от разных групп интересов, которые существуют в компании, и особенностей построения их взаимодействия, пересечения сфер деятельности.

Во внутренних коммуникациях важны суть, каналы и даже форма информации. Форма очень сильно влияет на сообщение, один и тот же факт можно сообщить так, что он будет воспринят в негативном или позитивном ключе, оставит людей равнодушными или, напротив, вызовет интерес. Если компания вкладывает огромные средства и применяет самые передовые технологии для того, чтобы обеспечить себе PR - то есть отношения с общественностью - то она должна столь же внимательно относиться и к внутренним отношениям. Самое сложное - найти нужный баланс между коммуникацией «сверху вниз» и «снизу вверх», чтобы демократичность и восприимчивость менеджмента к новым идеям не влияла на исполнительность и дисциплинированность сотрудников.

Признаки хорошей внутренней коммуникации

• Информативность - это должен быть не просто набор слов, а что-то, что как-то повлияет на работу.
• Ясность - сообщение должно быть составлено с учетом восприятия тех, кому оно предназначено.
• Своевременность. Сотрудники должны получать необходимую информацию раньше, чем она выходит за пределы фирмы и предоставляется клиентам, партнерам, конкурентам.
• Независимость и беспристрастность - любая ложь или недосказанность все равно рано или поздно вскроются.
• Лаконичность.

Те, кто занимаются установлением внутренних коммуникаций, должны обладать следующими качествами:

• Открытость - что подразумевает умение говорить с любой аудиторией и выслушать любое предложение.
• Честность.
• Способность к диалогу.

Фактически, отдел внутренних коммуникаций становится модератором взаимодействий между руководством и сотрудниками. Он отвечает за поддержание в рабочем состоянии определенного количества каналов коммуникации, например, таких, как:

• внутренний веб-сайт (интранет);
• регулярные собрания - в том числе:
  • неформальные встречи, на которых работники могут поговорить с начальством напрямую;
  • виртуальные собрания с использованием онлайн-платформ типа Second Life
• конференции;
• корпоративная пресса и непериодические печатные материалы;
• внутренняя email-рассылка;
• доски объявлений.

Управление коммуникацией

Чтобы установить коммуникацию с работниками, руководство использует разные подходы:

1. Нацеленный подход - коммуникация устанавливается с четко определенной целевой аудиторией. Чем более точно составлено сообщение, тем больше вероятность его верного восприятия. Главная ошибка - это считать, что информация передается только с помощью слов и что получатель просто пассивно принимает сообщение.
2. Круговой подход - коммуникация устанавливается с помощью хороших человеческих отношений, а также работы над тем, чтобы каждый сотрудник получал удовольствие от работы. Такую систему можно установить только через длительные и открытые дискуссии. Предполагается, что сущность коммуникации - в достижении взаимопонимания. Проблемы возникают из-за неправильного представления о том, что понимание приводит к соглашению, и в этом единственная цель общения. Необязательно разделять точку зрения человека, чтобы уважать ее и учитывать в работе.
3. Подход активного действия - коммуникация устанавливается посредством практических действий, в которых необходимо понимание и интуиция. Подход основывается на том принципе, что коммуникация - это координация значений, понимание общих правил и распознавание образов.

По материалам Википедии

Много сказано в специальной прессе и на HR-собраниях по поводу организационных коммуникаций, хотя зачастую то, что понимается под этим, вовсе не является таковым. В данной же статье имеются в виду те коммуникации, которые затрагивают конкретную компанию и включают в себя отношения, возникающие между сотрудниками.

Автор дает основные характеристики внутриорганизационных коммуникаций, подчеркивая ясность, точность адресованных персоналу сообщений, их прозрачность и достоверность. Говорит о субъективных и объективных причинах, затрудняющих коммуникации.

Часть статьи посвящена тому, как наладить коммуникации внутри компании. Для этого, по мнению автора, следует использовать несколько способов, таких как беседы с сотрудниками, рассылка циркуляров и меморандумов, распространение информации по электронной почте, использование видео и кабельного телевидения.

Для создания положительного имиджа компании, распространения важнейших сообщений можно выпускать листки новостей, бюллетени для менеджеров, ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров), использовать доски объявлений, страницу компании в Интернете, общие собрания служащих. Своевременная и регулярная коммуникация способствует росту доверия к компании.

Как налажены внутрифирменные коммуникации в российских компаниях?

Об опыте одной из них, компании “Томскнефть”, автор говорит довольно подробно: там хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий.

Службой персонала совместно с руководством компании разработан специальный проект, цель которого – своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе.

Для налаживания коммуникаций внутри компании используются самые разные методы и способы (почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати и др.)

Характеристики и барьеры внутриорганизационных коммуникаций

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик:

• быть ясными и точными;
• прозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах;
• должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель. Схема внутриорганизационных коммуникаций изображена на рис. 1.

Рис. 1. Менеджер как информационно-коммуникативный центр

Однако нередко внутриорганизационными коммуникациями пренебрегают. Это происходит по нескольким причинам, среди которых - нехватка времени у руководителей (важные проекты, давящие сроки, встречи и т. д.), общая перегруженность деловой информацией, а также многолетняя, если не многовековая, традиция однонаправленных связей сверху вниз.

Рис. 2. Коммуникативный процесс

Факторы, снижающие эффективность коммуникации, называются коммуникационными барьерами. Различают коммуникационные барьеры макро и микроуровня (см. рис. 3).

Рис. 3.Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности

Помимо объективных причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.

Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20-25% (такое количество исходящей от руководителей информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а начальник цеха около 40%. Коммуникации снизу вверх еще более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о том, что не используются все возможности в организации коммуникаций.

Важно помнить и то, что успех коммуникационных процессов органически связан с соблюдением этических норм как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации. Эффективность коммуникаций зависит и от того, как построено сообщение. При создании его необходимо соблюдать такую последовательность: от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от уточнения деталей к возражениям и вопросам, далее - к заключению и призыву к действию.

Ценности организации и потребности сотрудников

Аналитики российского рынка труда отмечают: современные работники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня обладают большой независимостью: не задумываясь, они уходят из компании, если их что-то не устраивает. Для них весьма значимы личные потребности. В конечном счете только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого не принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают должный эффект. Людям часто недостает простого, человеческого отношения.

Но одно дело признавать, что люди нуждаются в таком к ним отношении, и совсем другое – воплотить идею в жизнь. Для этого нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, корпоративные ценности. Называя их, руководство компании демонстрирует своим работникам, как именно оно намеревается завоевать доверие персонала.

Разработка ценностей должна осуществляться самими работниками, а не группой руководителей или привлеченным агентством. Если компания не готова осуществить все вышесказанное и связать свои действия с заявленными ценностями, не стоит тратить на это силы, средства и время. В этом случае лучше вернуться к управлению по-старому и не вдохновлять работников ожидаемыми переменами.

Эффективные и неэффективные коммуникации

Разработку программы внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки управленческой среды. Затем изучить организационную структуру и тип уже существующих коммуникаций. Чтобы оценить нынешнее состояние коллектива и степень удовлетворенности работников, необходимо провести небольшое внутреннее исследование и установить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Результаты проверки покажут, можно ли уже сейчас вводить в компании новые виды коммуникаций, или выявят некоторые сложности, напряженность в коллективе.

Ящик предложений и общие собрания - два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.

Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:

• руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее, общаться с сотрудниками, смешиваться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей;
• организаторам данных мероприятий надо уметь вовлекать аудиторию в диалог;
• участникам собраний следует готовить вопросы заранее, подавать их в напечатанном виде.

Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководству. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Как наладить коммуникации внутри компании

Итак, что может предпринять служба персонала для создания и внедрения системы внутрифирменных коммуникаций? Прежде всего проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании. Для этого необходимо определить:

• на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;
• какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;
• как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;
• каким образом они получают информацию и др.

На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые цели вы поддерживаете, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И наконец, какими средствами вы собираетесь этого добиться.

Протестировать эффективность коммуникаций можно при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения - необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Предлагается также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой “миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности”. Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

В больших коллективах высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения информации об организационных целях бизнеса – личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – работники. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную “наверху” стратегию.

Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:

• личная беседа с сотрудниками;
• рассылка циркуляров и меморандумов;
• распространение информации по электронной почте;
• использование видео и кабельного телевидения.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

• листок новостей;
• бюллетень для менеджеров;
• ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);
• доски объявлений;
• страница компании в Интернете;
• общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к компании способствуют:

• своевременная и регулярная коммуникация;
• демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);
• привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие в компании. Сокращение средних уровней управления в организациях увеличивает ответственность сотрудников за принятые ими решения.

Многие компании стремятся расширить автономность различных уровней структуры корпорации. Например, менеджерам предписывают увеличивать объемы продаж “во что бы то ни стало” и платят за это премии и комиссионные.

Центр внутрифирменных коммуникаций

Как налажены внутрифирменные коммуникации в российских компаниях? Какие виды используются? Например, в компании “Томскнефть” накоплен богатый опыт в этой сфере: отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

В силу активного участия ее в делах Томского региона информация о деятельности компании распространяется во всех местных СМИ. В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: управляющая компания готовит и рассылает блок информационных сообщений о компании, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионах присутствия компании; издает корпоративную газету “Нефтяная параллель”, создает и показывает корпоративную телепередачу “Вахта”, которая транслируется в эфире местных телекомпаний.

Но оказывается, и этих мер недостаточно для информирования персонала. Проведенные исследования, как ни парадоксально, указали на нехватку информации на местах. Проблема во многом обусловлена особенностью географического расположения компании. Большинство месторождений “Томскнефти” находятся на значительном удалении от города (до 600 км), и люди, работающие вахтовым методом, зачастую не имеют возможности регулярно получать газеты, смотреть телевизор или следить за событиями при помощи Интернета.

Большую часть Томской области занимают Васюганские болота - одни из самых больших в мире, поэтому до некоторых месторождений добраться можно только вертолетом или по зимникам. Поэтому руководство компании активно использует все возможности для организации встреч с коллективами на местах. Более того, в компании уверены, что для информирования сотрудников необходимо использовать все информационные каналы и инструменты коммуникации. Для решения этой задачи служба персонала совместно с руководством компании разработала специальный проект, цель которого - своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе, а также обеспечение обратной связи.

Для налаживания коммуникаций внутри компании используются информационные стенды, буклеты, плакаты, доклады, ящики обратной связи, выступления руководителей в СМИ, тематические страницы в местных газетах (с вопросами и ответами), специализированная телепрограмма, “круглые столы”, “прямые линии” и “горячие линии”, планерки и совещания, встречи с коллективами, интранет (внутренний объединенный сайт компании).

Информационные стенды размещены в административных зданиях, находящихся как на месторождениях компании, так и в городе - в столовых, общежитиях, культурных центрах, в спортивно-культурном комплексе, на автостанции, с которой сотрудники уезжают на работу, в учебном центре. Рядом с ними расположены места для раздаточного материала (буклетов, газет, копий коллективных договоров и др.) и ящики обратной связи. Ящики опечатаны, вскрывать их и передавать почту в дирекцию по кадровой политике компании могут только специально назначенные работники компании)подрядчика “Томскнефти”, не заинтересованные в утаивании или подтасовке информации.

В сектор внутренних коммуникаций дирекции по кадровой политике в установленное время стекаются сведения из аппарата управления, производственного блока и сервисных компаний, дирекции по кадровой политике и отдела по связям с общественностью и информации. Затем сектор формирует информационные блоки, которые размещаются на стендах, рассылаются через внутреннюю сеть. Основные новости направляются в местные газеты и на ТВ. Еще один канал передачи информации – печатные непериодические издания. В компании выпущены буклеты с информацией об ипотечном и образовательном кредитах, буклет о деятельности компании.

Особое внимание в своей работе центр внутренних коммуникаций отводит получению обратной связи, используя для этого почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью).Организуются “прямые линии” с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций). Кассеты с записью “прямых линий” и выпусками специализированной телепрограммы передаются на удаленные месторождения, чтобы люди, не успевшие их посмотреть, могли сделать это в удобное для них время. Кроме того, материалы этих “линий” публикуются на страницах местных газет и размещаются на информационных стендах так же, как материалы встреч руководителей с рабочими коллективами.

Безусловно, в компании сделано еще не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Новые идеи и предложения рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут реализованы в компании.

Все профессиональные кадровые ресурсы, вовлеченные в бизнес-процессы, осуществляют постоянные маркетинговые связи и делятся разными уровнями информации. Поэтому оценка внутренних коммуникаций в компании имеет наиважнейшее значение для организации ведения бизнеса и создания устойчивого благоприятного климата внутри компании.

Что представляют собой внешние и внутренние коммуникации компании

Большинство организаций имеют собственные каналы и способы обмена информацией с основными сегментами собственного внешнего окружения. К примеру, внешние коммуникации допустимы среди действующих и перспективных потребителей товарной продукции или услуг фирмы. Они организуются посредством рекламных кампаний, социологического мониторинга целевой аудитории и иных методов продвижения товаров на рынок.

Серьезное внимание уделяют формированию благоприятного общественного мнения о компании и созданию ее доверительного образа у потенциального потребителя. Для этих целей в структурах крупного бизнеса создают специальные отделы, направленные на организацию работы по формированию лояльного отношения к деятельности компании на рынке.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Такие структуры называются отделами по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), в которых работают специалисты по управлению всеми доступными средствами коммуникаций.

Внутренние коммуникации подразумевают механизмы управления по обмену информационными потоками внутри компании: как на уровне руководящего звена (вертикальные коммуникации), так и между ее структурными подразделениями (горизонтальные коммуникации).

Доминирующая цель внутренней коммуникации – формировать и поддерживать на высоком психологическом уровне положительный образ компании и воспитывать в среде сотрудников высокий потенциал корпоративного духа.

Важнейшими задачами в развитии внутренних корпоративных коммуникаций являются следующие.

• Формирование и поддержание корпоративной культуры. С целью поддержания корпоративной культуры существует необходимость со стороны руководства компании проинформировать каждого сотрудника в доступной для понимания форме о миссии компании, философии ее отношения к ведению бизнеса и корпоративных ценностях во всех звеньях ее структурной цепи. Иными словами, руководство компании должно выработать и осуществлять на практике культуру внутренних коммуникаций на предприятии.
• Создание единого информационного пространства внутри компании. Данный пункт предусматривает внедрение методов внутренней коммуникации персонала, информационной поддержки структурных подразделений организации для обеспечения их вертикальной и горизонтальной коммуникации на всех уровнях.
• Повышение лояльности персонала. Поставленная цель достигается посредством вовлечения сотрудников компании в повседневную жизнь организации. Используя этот метод внутренней коммуникации, важно уяснить, что каждый работник ощущает себя составной частью общей структуры и играет важную роль в достижении компанией желаемых результатов в бизнесе. Понимание этого позволяет членам компании чувствовать личную меру ответственности в общем деле. В дополнение к этому немаловажную роль играет формирование фирменного стиля, стандартов поведения и этики внутренних корпоративных отношений.
• Внедрение корпоративных стандартов и традиций. На протяжении большого промежутка времени практика внутренних коммуникаций в компаниях представлялась как унаследованная методика приемов PR. Однако на сегодняшний день отделы PR строят свою работу по созданию внутренних коммуникаций, памятуя о старой профессиональной поговорке, которая гласит о том, что хороший PR начинается еще в стенах родного дома.

Развеиваем мифы про внутренние коммуникации в организации

Миф 1. «В маленьких компаниях отсутствуют внутренние коммуникации»

До того как начать исследовать внутренние коммуникации, стоит разобраться с доминирующими определениями и понятиями.

Внутренние коммуникации в компании - это постоянный обмен информацией между звеном управления (менеджментом) и остальной частью структурных подразделений (персоналом). Они возникают в процессе повседневной деятельности всех штатных структур компании и строятся на постоянном обмене информацией, обсуждении мыслей и формировании идей, принятии совместных решений и постановке общих задач.

Сама формулировка термина внутренних коммуникаций доказывает тот факт, что наличие внутрикорпоративных связей абсолютно не зависит от размеров и штатной численности организации и рода деятельности компании на рынке. А это означает, что внутренние коммуникации существуют и работают в любой компании вне зависимости от количества ее сотрудников и масштаба ее активности в бизнесе.

Внутренние коммуникации в компании организованы в специфические пути, по которым распространяются информационные потоки в заданных направлениях. Они располагают определенным качеством и объемом информации для выполнения поставленных задач и достижения конкретных результатов.

Из того, как сформулировано понятие функционала каналов внутренних коммуникаций, очевидно, что внутренние корпоративные коммуникации, коммуникации с внутренней средой, распространяются не вирусным способом, а по специально отработанным каналам взаимодействий.

Очевидный вывод из вышесказанного - наличие внутренних коммуникаций однозначно подтверждает существование каналов внутренних связей.

Механизм внутренних коммуникаций в компании – это логическая структура информационных каналов, которая предоставляет возможность упорядочить поток информационных сообщений интеллектуального, профессионального и эмоционального характера с прогнозируемой и желаемой эффективностью.

Само определение системы внутренних коммуникаций говорит о том, что система и эффективные внутренние связи отсутствуют в компаниях, где структура каналов не определена и не организованы контакты между ними.

Из вышесказанного следует вывод, что при всех самых неблагоприятных условиях в организации отсутствуют не внутренние коммуникации как таковые, а разработанная и внедренная система внутренних коммуникаций.

Миф 2. «Система внутренних коммуникаций нужна только большому бизнесу»

Неразбериха в системе внутренних коммуникаций предприятия является результатом отсутствия в компании отлаженной системы внутренних контактов персонала на всех его уровнях. Это неизбежно ведет к падению результатов производительности труда и потере рабочего времени.

Довольно распространенное явление, когда каналы внутренних коммуникаций на предприятии осуществляются неэффективно и бессистемно, по собственным недоработанным методикам, а то и совершенно бездумно.

Когда на предприятии существует несколько каналов притока информации, что обусловлено развитием уровня информационных технологий, сотрудники в офисе зачастую теряются в попытках структурировать поток получаемых данных. В этом случае им приходится самостоятельно анализировать поступающую информацию, принимать необоснованные и несогласованные решения, многократно дублировать друг друга в получении и передаче коммуникационных сообщений.

Отсутствие четких задач внутренних коммуникаций приводит к тому, что необходимые сведения не достигают своего истинного адресата.

В качестве примера низкой эффективности внутренних коммуникаций и отсутствия корпоративной культуры внутренних связей можно привести тот факт, когда сотрудники компании для обмена данными используют не корпоративные серверные хранилища и сети, а личные коммуникаторы, электронную почту и сервисы общения.

Систему внутренних коммуникаций компании проще всего внедрить и эффективно использовать на предприятии, где число сотрудников минимально.

Очевидно, что система внутренних коммуникаций компании, культура связей внутри компании совершенно не взаимосвязаны с масштабами и размахами бизнеса данного предприятия. Следует помнить, что построение внутренних коммуникаций необходимо реализовывать в начале пути компании на рынке, а не в период, когда механизм бизнес-технологий компании работает на полных оборотах.

Внутренние корпоративные коммуникации целесообразно строить в систему в тот период, когда компания только начинает свою деятельность на рынке. Все попытки осуществить это в период фазы бурного роста эффективности будут только тормозить бизнес-процессы и мешать эффективному развитию компании.

Миф 3. «Построить систему внутренних коммуникаций – дорого»

Когда каналы внутренних коммуникаций строятся с использованием внутренних корпоративных сетей и порталов, то для их содержания и развития приходится направлять существенную часть инвестиционных потоков предприятия. Такое решение нецелесообразно для небольших компаний, бизнес которых не распространяется на ведение дел на региональных, федеральных и международных рынках.

Маленькой компании необходима упорядоченная работа каналов внутренних коммуникаций и контактов с внутренней средой, что, собственно говоря, и определяет наличие системы. Наведение порядка во внутренних коммуникациях предприятия не требует особых вложений и затрат. Здесь будет достаточно одного желания наведения такого порядка и воплощения этого желания в жизнь собственными силами на всех уровнях структурной цепи компании.

Эффективность внутренних коммуникаций в компании, внутренних маркетинговых связей и контактов с внутренней средой напрямую не зависит от использования сложных и дорогостоящих инструментов коммуникации. Часто бывает достаточно лишь общедоступных технических и программных средств общения.

Миф 4. «Внутренние коммуникации – часть корпоративной культуры , а корпоративная культура – это корпоративные праздники, различные мероприятия вне работы и прочие “излишества”»

Несомненно, внутренние коммуникации в компании представляются важной составляющей частью корпоративной культуры, которая не только являет собой перечень проводимых праздничных мероприятий, но и олицетворяет процессы организации ведения бизнеса в компании, культуру внутренних корпоративных связей на всех уровнях, структуру и последовательность внутренних маркетинговых контактов.

Внутренние коммуникации на предприятии представляют собой не дань бизнес-моде на инновации, а осознанную необходимость рационального управления компанией.

Как выглядит структура внутренних коммуникаций

1. Организационная структура

Организационно-штатная структура персонала на предприятии представляет собой естественный канал
внутренних корпоративных коммуникаций на всех уровнях вертикальных и горизонтальных взаимоотношений в трудовом коллективе. Но следует заметить, что контакты на социальном уровне несут в себе не только официальные потоки информации. Их неформальной составляющей являются психологические, физические и социальные взаимоотношения в коллективе.

2. Социально-демографическая структура

Каждая организация имеет собственную социально-демографическую структуру, которая на статистическом уровне определяется числом субъектов, распределенных по возрастному, половому, этническому признакам, по уровню образования, профессиональной компетенции, опыту работы и общему трудовому стажу. Особым вниманием охватываются типы однородных и смешанных трудовых коллективов.

Ведь не секрет, что однородность коллектива по возрастному, половому, образовательному и прочим уровням оказывает существенное влияние на формирование общности интересов и ценностных ориентиров и норм в коллективе и ведет к повышению культуры внутренних коммуникаций.

В противовес этому смешанные коллективы зачастую естественным образом дробятся на более мелкие однородные группы, в которых развитие эффективных внутренних коммуникаций становится затруднительным, а иногда и невозможным.

Сумма всех этих факторов оказывает значительное влияние на производство и финансово-экономическую деятельность компании, развитие структуры внутренних сообщений и эффективность внутренних маркетинговых коммуникаций.

3. Профессиональная структура

Структура внутренних коммуникаций в компании базируется на понятиях профессиональной структуры, которые включают в себя разделение трудовых обязательств и необходимость согласований всех действий участников бизнес-процессов. Исходя из данного факта все структурные подразделения делятся на четыре типа:

• административный ресурс – организует и осуществляет управление системами производственных процессов;
• производственный персонал – коллектив участников бизнес-процессов, задействованный в сфере производства товаров или услуг;
• обслуживающий персонал – обеспечивает системы производственных процессов в части маркетинга и сбыта, снабжения, соблюдения условий охраны труда и безопасности на производстве;
• инженерно-технические кадры – осуществляют разработку новых технических решений и инновационных технологий, обеспечивают бесперебойную работу имеющегося технического оборудования и электронных средств коммуникаций.

4. Неформальная структура

Данная структура в организации формируется, опираясь на личностные предпочтения членов организации и их стремление к совместным контактам по профессиональным признакам. Отношения в данной группе сотрудников можно считать сложившимися и эффективно использовать их во

Возникновение данной структуры носит спонтанный характер, и ее развитие происходит по мере эффективности взаимодействия членов этой структуры между собой. Членов неформальной структуры объединяет желание удовлетворить собственные потребности в общении и привязанности друг к другу.

Характерно зарождение дружеских отношений, формирование потребностей в разносторонней информации, включая профессиональные знания и опыт. Имеют место случаи, когда неформальные контакты устанавливаются с эгоистическими личными целями.

Взаимная привязанность сотрудников в структуре может проистекать из сходных фактов в образовании и профессиональной квалификации, семейном положении или принадлежности к одной этнической группе.

5. Психологическая структура

В общей массе неформальных коммуникационных групп следует выделить психологическую структуру, которая в той или иной степени воздействует на развитие внутренних коммуникаций в компании. Она оказывает значимое влияние на функции и роли, которые исполняют представители процессов связи.

Грамотный и психологически выверенный подбор исполнителей ключевых ролей в группах обеспечивает устойчивые, контролируемые потоки информации и влияет на состояние внутренних коммуникаций предприятия.

Выделяются четыре типа «коммуникаторов», оказывающих влияние на формирование внутригрупповой политики в компании и воздействующих на формирование и развитие коммуникаций с внутренней средой внутри организации:

	Характеристика
«Сторож»	Сотрудник компании, который берет под контроль каналы поступления информационных потоков к остальным сотрудникам. Как правило, эта роль свойственна секретарям, референтам, операторам технически средств коммуникаций и др.
«Лидер мнений»	Сотрудник, который оказывает влияние на выражение мнений и поведение других сотрудников. В этой роли может выступать признанный в группе лидер, взгляды которого могут существенно отличаться от официально принятых.
«Связной»	Сотрудник, который является связующим звеном и служит ретранслятором между различными группами и группировками внутри предприятия.
«Пограничник-космополит»

Внутренние коммуникации и управление ими на предприятии

Для обеспечения жизнедеятельности каждой организации необходимо отладить систему управления всеми процессами, которые позволяют ей устойчиво работать и оперативно реагировать на любые изменения обстановки на рынке. Прежде всего это касается процессов управления внутренними коммуникациями в компании.

Отработанная система и культура внутренних сообщений дает возможность четко регулировать наиважнейшие действия, такие как технологические (производственные) процессы, процессы хранения, отгрузки и поставки готовой продукции, процесс приема и обучения персонала и др.

Управление коммуникациями должно быть организовано в соответствии с продуманной системой. Жизнеспособность данного варианта управления коммуникациями характеризуется ее конкретной адресной направленностью и возможностью внесения необходимых оперативных корректировок в процессы обмена информацией.

Система внутренних коммуникаций представляет собой выверенный механизм, который управляет внутри компании всеми ее формальными и неформальными процессами передачи данных, тем самым создавая на предприятии культуру внутренних сообщений.

Все каналы внутренних коммуникаций в компании заключены в определенные формы и регламентированы внутренними правилами организации. Такая система обмена информацией, собственно, и является комплексом формальных процессов управления. Они могут включать оперативные совещания, планерки, подведения итогов, отчеты, информационное наполнение и обновление корпоративных СМИ и пр.

Неформальные процессы коммуникации можно определить как процессы внутренней связи персонала, минуя официально закрепленные каналы передачи информации в компании. Это легко достигается посредством личного общения сотрудников предприятия и происходит на том уровне, на котором руководство организации не предусматривает развитие горизонтальных каналов внутренней коммуникации.

К примеру, если руководители компании не в состоянии обеспечить персонал текущей информацией, то сотрудники воспользуются альтернативным каналом получения данных, который включает в себя слухи, домыслы и в просторечии именуется сарафанным радио.

Уже давно определено, что достоверность передачи информации посредством внутренней коммуникации персонала, именуемой слухами, достигает 85 %. Одно время бытовало мнение, что контролировать неформальную коммуникацию и управлять ею невозможно. Наличие этого явления в компании представлялось как неизбежное зло.

Но уже начиная с 1990-х годов стало расти число организаций, которые научились контролировать и интегрировать неформальные каналы передачи информации в собственные системы внутренних коммуникаций. Среди таких путей следует выделить чаты, форумы и блоги в сети интернет, внутрикорпоративные каналы обмена информацией и опытом, каналы стимулирования и всесторонней поддержки инновационных идей и разработок.

Мнение эксперта

Как построить систему внутренних коммуникаций в компании

Владимир Киселев ,

генеральный директор, партнер ЗАО «Компания ШЕРП», Москва

Внутренние коммуникации в компании мне хотелось бы поделить на два влиятельных сегмента.

1. Технологическое взаимодействие (коммуникация в процессе реализации проектов и организации бизнес-процессов).

Для формирования общедоступной внутренней корпоративной коммуникации в компании следует разработать регламенты (перечни документов), которые бы регулировали ее повседневную деятельность в организации и управлении бизнес-процессами, а также устанавливали нормы и правила взаимодействия всех структур организации в рамках этих процессов.

Для того чтобы установочные документы не носили формального характера, а эффективно работали в реальных условиях деятельности компании на рынке, к их разработке следует привлекать персонал, непосредственно задействованный в реализации конкретных бизнес-процессов.

Нужно на максимальных оборотах задействовать все мощности и возможности внутренних корпоративных, маркетинговых коммуникаций и внутренних сообщений персонала. Руководители соответствующих подразделений должны осознавать всю меру ответственности, возложенной на них, при разработке данных установочных регламентов.

2. Информационное поле компании (всевозможные каналы информационных коммуникаций, которые объединяют сотрудников в их непосредственной причастности к деятельности компании).

Мощным фактором, который обеспечивает привлечение сотрудников компании для решения корпоративных бизнес-задач, является наличие в организации развитого информационного поля. Существование работоспособного информационного поля во внутренних корпоративных коммуникациях возможно только при наличии в компании разработанной информационной стратегии и политики. К эффективным элементам информационного поля можно отнести:

• регулярно проводимые совещания, планерки, собрания;
• периодические встречи и брифинги руководителей компании с персоналом;
• интернет-ресурс организации;
• корпоративные и отраслевые средства массовой информации;
• разработанные правила и стандарты поведения в компании для вновь прибывших сотрудников;

Какие средства внутренних коммуникаций можно использовать в компании

1. Печатные средства коммуникации

С развитием всевозможных технологий расширились и появились новые информационные средства коммуникаций. Однако для достижения поставленных задач во внутренних корпоративных коммуникациях важнейшую роль по-прежнему продолжают играть печатные материалы. Таким способом реализуются нижепоименованные цели:

• стимулирование внутренних коммуникаций персонала, оперативное и адресное доведение до сотрудников сформированных целей и поставленных задач;
• обеспечение специалистов компании методическими разработками, технической документацией, календарными планами выполнения работ, документацией по нормативам и стандартам - всем тем, что способствует качественной внутренней коммуникации и позволяет эффективно использовать свои профессиональные навыки;
• внедрение инструментов стимулирования деловой и социальной активности сотрудников, поддержания и эффективного использования корпоративных стандартов для увеличения процента качественного исполнения своих обязанностей;
• персональная и коллективная публичная оценка, моральное и материальное стимулирование работников, добившихся эффективных профессиональных результатов.

Печатные публикации обладают одним неоспоримым преимуществом - они позволяют адресно донести до каждого сотрудника, до персонала всей штатной структуры отдела и подразделения необходимую информацию для обеспечения управления производственными процессами. Существенным недостатком данной коммуникации является нестабильное функционирование внутренних каналов обратной связи.

Самой популярной формой публикаций во внутренних коммуникациях компании является информационный бюллетень. Процесс его создания обходится недорого, а смысловое наполнение осуществляется в сжатые сроки, что позволяет таким средствам быть общедоступными. В большей части компаний данные публикации являются неотъемлемой частью культуры внутренних коммуникаций.

В прежние времена роль подобных коммуникаторов исполняли стенгазеты, однако с появлением электронных средств информирования в нынешнее время они утратили свою ключевую роль. Тем не менее подобные издания до сих пор являются замечательным средством передачи данных, хотя и не предусматривают возможности обратной связи.

Аналогичным по содержанию инструментом во внутренней коммуникации компании является доска объявлений. В настоящее время подобная форма связи получила вторую жизнь и является настоящим информационным центром в культуре внутренних коммуникаций предприятия.

Доска объявлений является популярным источником новостной информации в компании. В ряде организаций начали использовать электронные доски объявлений. Такие таблоиды позволяют систематически публиковать короткие сообщения по оперативным вопросам жизни и деятельности предприятия.

Кроме вышеперечисленных печатных средств внутренней коммуникации, в компаниях используют такие популярные печатные материалы, как справочники и руководства, брошюры, книги, приложения и вложения, письма и т.д.

2. Вербальные средства коммуникации

Вербальными средствами внутренней коммуникации в компании могут являться:

• корпоративные собрания;
• мероприятия в отделах, отделениях и структурных подразделениях;
• тренинги, семинары, мастер-классы, курсы повышения квалификации;
• корпоративы, вечеринки и тематические праздники;
• организованные экскурсии и совместные посещения заранее спланированных мест;
• распространение разговоров, домыслов, предположений, мнений, слухов.

Влияние вербальных коммуникаций на общую культуру внутренних коммуникаций в компании значительно возрастает. Современные технологии несколько видоизменили формы такого общения, однако традиционные каналы словесных коммуникаций продолжают заслуживать отдельного внимания и играть важную роль во внутренних связях предприятия.

Прежде всего сотрудники хотят получать информацию из первоисточника, то есть от своего непосредственного начальника. 90 % персонала компаний приветствуют именно такую форму внутренних коммуникаций. Вместе с тем имеет место снижение числа работников, которые ранее утверждали, что их руководитель является качественным источником информации.

Этот факт заставляет соответствующих специалистов компании внедрять механизмы борьбы с распространением ложных домыслов, слухов и сплетен.

Так, в периоды возникновения напряженной обстановки в коллективе для урегулирования порядка во внутренних коммуникациях персонала информацию поставляют продуманно и дозированно. Там, где это возможно, стараются сгладить острые углы и разрядить обстановку общего напряжения.

Как провести анализ внутренних коммуникаций

Существуют две точки зрения, которые позволяют эффективно провести анализ внутренних коммуникаций.

1. Корпоративная идентичность определяется свойствами индивида, личности . Здесь подразумевается наличие в компании целостного, автономно мыслящего, самодостаточного корпоративного организма, способного продуктивно и грамотно использовать каналы внутренних коммуникаций. Феномен корпоративной идентичности заключается в том, что точка зрения на целостность компании изнутри совпадает с мнением сторонних наблюдателей, в глазах которых компания выглядит как единый слаженный механизм, который имеет характеристики, удовлетворяющие требованиям постоянно меняющейся обстановки на рынке, тяготеет к преемственности и придерживается последовательной корпоративной политики.
2. Корпоративная индивидуальность. Данная характеристика является прямым отражением культуры внутренних коммуникаций в компании, внутренних маркетинговых коммуникаций и коммуникаций персонала. Она позволяет воспринимать компанию в целом с точки зрения отстройки от конкурентов, то есть демонстрирует свою индивидуальность и наличие уникальных побудительных мотивов во внутренних коммуникациях компании, дает возможность иметь свой собственный, уникальный стиль, имидж, политику рекламных кампаний на рынке, положительный образ и репутацию как организации в целом, так и ее руководителей в частности.

Случается так, что коммуникации не достигают поставленных целей ввиду того, что маркетологи в планировании в допускают ряд промахов и не учитывают следующие факторы:

• неприятие сотрудниками культуры внутренних коммуникаций и языка общения;
• отсутствие времени ввиду исполнения своих прямых обязанностей, что не позволяет акцентировать свое внимание на понимании и принятии внутренних корпоративных коммуникаций;
• традиционно устоявшееся мнение об информационном давлении сверху без эффективного использования механизма обратной связи;
• существенную перегрузку деловых информационных каналов во внутренней коммуникации компании.

Для исследования внутренних коммуникаций в компании применяются методологии, разработанные в рамках социальных и гуманитарных наук, которые включают тематические беседы, анкетирование и опросы, работу с фокус-группами, тестирование и проведение бизнес-игр, профессиональных викторин и др.

Среди персонала предприятия можно проводить целевое анкетирование по телефонам, электронной почте, осуществлять всесторонние исследования показателей фокус-групп и тем самым классифицировать оценку эффективности внутренних коммуникаций компании, а также ее внутренних маркетинговых коммуникаций.

Методы регрессивно-корреляционного анализа позволяют установить закономерности в поведении сотрудников компании и влиянии на него внутренних корпоративных коммуникаций.

Каким образом возможно развитие внутренних коммуникаций

Общие этапы становления и развития внутренних коммуникаций на предприятии можно установить, подвергнув анализу все технологические процессы, влияющие на процессы развития каналов внутренней коммуникации:

1. целесообразно использовать весь инструментарий управления внутренними коммуникациями, который бы наглядно иллюстрировал тип предприятия;
2. разработать и внедрить положения и стандарты внутренних коммуникаций. Ознакомить с ними персонал;
3. в сегменте внутренних коммуникаций персонала формировать у сотрудников понятия преимущества и достоинства коммуникационного взаимодействия;
4. осуществлять анализ и подвергать оценке процессы внутренних коммуникаций с целью своевременного выявления и оперативного решения возникающих проблем.

Развитие внутренних коммуникаций в компании возможно с применением одной из технологий.

Технология 1

Для эволюции внутренних корпоративных коммуникаций следует развивать три основных элемента, которые составляют основу любого рода коммуникаций:

• человеческие ресурсы (количество сотрудников, модели их поведения и мотиваций);
• производственные и коммуникационные процессы (схема работы и цикличность);
• технологии внутренних коммуникаций (определенные коммуникационные каналы, способы принятия решений и постановки задач, формы внутренних связей персонала).

По завершении анализа всех трех категорий, по которым можно определить характеристики внутренних коммуникаций, следует обратиться к пунктам их совершенствования.

Так выглядят три ключевых пункта реализации данного этапа.

1. Раскачка внутренних корпоративных коммуникаций и работа с персоналом.

• из общего числа персонала выявить сотрудника, который на добровольной основе и ввиду личной заинтересованности был бы готов работать с внутренними коммуникациями;
• определить формального или неформального лидера в коллективе, разъяснить ему перспективные факторы развития процессов внутренней коммуникации предприятия и стимулировать его поддержку данной идеи;
• произвести всесторонний мониторинг и отобрать несколько инструментов, с помощью которых можно эффективно управлять потоками информационных связей во внутренних корпоративных коммуникациях;
• иллюстрировать личным примером всю выгоду от использования отобранных каналов коммуникации. Поощрять инициативные действия сотрудников, стремящихся совершенствовать внутренние коммуникации, акцентировать значения достижений, полученных в результате эффективного использования внутренних коммуникаций на предприятии;
• повышать в сознании сотрудников значение эффективного процесса внутренних коммуникаций.

Первостепенная задача начального периода для развития мотивационных процессов во внутренней коммуникации персонала состоит в том, чтобы отладить управление трафиком передачи информации в компании.

Когда в ходе первого этапа прослеживается планомерное увеличение коммуникационного потока информационных сообщений во всех его проявлениях, а персонал, привыкший апеллировать к устаревшим методам сообщений, уже не справляется с потоками получаемых сведений, данный этап можно считать завершенным и осуществлять переход к следующему.

2. Совершенствование : совершенствование процесса внутренних коммуникаций путем развития элементов «процессы» и «технологии».

На данном этапе следует:

• обозначить перечень проблем и обсудить пути их преодоления с сотрудниками компании;
• определить инструменты и технологии, которые будут способствовать решению проблем во разработать установочные документы, которые позволят
• развивать у сотрудников компании понимание и расширять уровень знаний в области использования.

На втором этапе необходимо закрепить все результаты, которые были достигнуты в период реализации предыдущего этапа. Это достигается посредством внедрения стандартов внутренних коммуникаций в компании. Если данный этап характеризуется тем, что персонал предприятия успешно справляется с информационными потоками, то результат второго этапа можно считать достигнутым и перемещаться в сторону третьего.

3. Трансляция всех удачных достижений в процессе внутренней коммуникации на предприятии на штатные структуры предприятия.

Третий этап становления и развития внутренних коммуникаций в копании характеризуется передачей положительного опыта всем подразделениям и структурам предприятия. Его особенность состоит в необходимости выявить в каждом структурном подразделении небольшие группы сотрудников, которые были бы заинтересованы и явились проводниками форм и методов работы внутренних коммуникаций на предприятии.

Технология 2

Данная технология развития внутренних коммуникаций предполагает проведение комплекса мероприятий.

• Техническая база. Представляет собой набор инструментария для управления внутренними коммуникациями, который регулирует скорость движения информационных потоков и соответствует нормам и требованиям информационной безопасности.
• Нормативная база. Правовая основа, которая управляет процессами внутренних коммуникаций компании, качеством контента и бесперебойной обратной связью.
• Создание внутрикорпоративных информационных источников . Предполагает создание в компании номинальных и вербальных носителей информации, к которым относятся корпоративные средства массовой информации, билборды, доски объявлений, совещания, собрания, планерки и др.
• Формирование корпоративной культуры. Проведение в жизнь норм и правил культуры внутренних корпоративных коммуникаций, активизация каналов обратной связи и всевозможных мероприятий корпоративного характера.
• Формирование положительного имиджа организации в глазах сотрудников. Доведение до сотрудников информации, связанной с достижениями компании, ее структурных подразделений на рынке, основными стратегическими направлениями развития. Всесторонняя работа по искоренению вредоносных слухов и домыслов внутри организации.
• Привлечение и удержание талантов. Комплекс мероприятий, проводимых с персоналом компании в рамках внутренних корпоративных коммуникаций с целью удержания наиболее перспективных и талантливых работников. В этом ключе огромное значение несет в себе информация о вакансиях и ротации кадров, развитии новых перспективных проектов, а также о стимулировании сотрудников к праздникам и значимым корпоративным событиям.
• Корпоративная база данных. Представляет собой виртуальную электронную или реальную библиотеку, хранилище информации, в котором концентрируются и размещаются в каталоги весь накопленный корпоративный опыт, материалы по профессиональному обучению и повышению квалификации, профессиональные и отраслевые форумы.
• Оценка эффективности внутренних коммуникаций. Завершающее мероприятие в области развития каналов внутренних коммуникаций. Оценка эффективности коммуникационных процессов дает возможность своевременно находить сбои в информационных потоках, локализовать их и совершенствовать бесперебойную работу внутренних коммуникаций.

Правила внутренних коммуникаций, повышающие эффективность компании

Правило 1. Цель коммуникации должна быть четкой и понятной всем участникам общения. В то время когда на повестке дня высшего руководства компании заявлено проведение собрания по итогам года, а вместо него происходит обсуждение стандартов поведения персонала, польза от подобной внутренней коммуникации будет равна нулю, поскольку собравшиеся будут не готовы к подобному повороту в обсуждении.

Правило 2. Метод (средство) коммуникации должен соответствовать поставленной цели. Коэффициент полезного действия внутренней коммуникации будет стремиться к нулю, если руководство компании, например, объявит об увольнении ряда сотрудников во время проведения корпоративного праздника или на семинарах по укреплению товарищества и командного метода работы в коллективе.

Правило 3. Между всеми участниками коммуникации должно быть достигнуто соглашение в понимании терминологии, трактовке ключевых понятий. Во внутренних коммуникациях, как и в обычных формах общения, необходимо четко себе представлять, с кем и какой информацией мы делимся. Вести диалоги с людьми необходимо на понятном для них языке. Обычные сотрудники компании вряд ли по достоинству оценят значение внутренних коммуникаций, если, к примеру, глянцевое корпоративное издание будет пестреть обилием иностранных слов и избитых, малоэффективных терминов.

Правило 4. Должна быть организована система оповещения вовлеченных в процесс участников . Задача данной системы заключается в удовлетворении информационного дефицита путем передачи необходимого объема данных в нужное время и в указанные сроки. Достоверность сведений во внутренних коммуникациях персонала может быть подорвана слухами, коммуникационные каналы которых по скорости превосходят официальные каналы передачи информации.

Памятуя об этом, следует своевременно комментировать корпоративные события на официальном уровне, а не убивать силы и время на то, чтобы впоследствии противостоять результатам слухов.

Все дело в том, что работник, не получивший должную порцию необходимых сведений, будет пребывать в неведении и пытаться утолить свой информационный голод, тратя время и силы, которые должны быть направлены на выполнение его основных функциональных обязанностей. Из вышесказанного следует вывод о том, что, чем выше уровень внутренних корпоративных коммуникаций, тем эффективнее работа персонала компании.

Правило 5. Нужно создать условия для получения всеми участниками коммуникации обратной связи. Наличие четко отработанных каналов сообщений позволяет уяснить, насколько точно и достоверна информация была усвоена адресатом.

Мнение эксперта

Сбой в системе внутренних коммуникаций приводит к конфликтам в компании

Александр Ермошкин ,

председатель совета директоров Холдинг «Оптима-Инвест», Москва

Конфликты на производстве - это прямое следствие нарушения функционирования каналов внутренней коммуникации. Данный вывод можно сделать, опираясь на следующие признаки:

• сотрудники знакомы друг с другом только чисто визуально;
• сотрудники разных отделов (кабинетов, офисов) не имеют информации о работе друг друга.
• группы сотрудников (структурные подразделения) выполняют одну и ту же работу в параллельном режиме;
• документы руководства к действию задерживаются или пропадают на пути к адресату.
• в компании среди сотрудников возникают закрытые группировки;
• некоторые работники отказываются выполнять совместные работы друг с другом, мотивируя свой отказ психологической несовместимостью;
• работники игнорируют внерабочую жизнь компании и корпоративные мероприятия;
• имеет место распространение сплетен и слухов;
• в коллективе возникают конфликтные ситуации и ссоры; образовавшиеся в компании группировки открыто противостоят друг другу.

Самыми распространенными причинами являются:

• пограничное соприкосновение и прямое пересечение зон ответственности структурных подразделений;
• отсутствие у работников желания совместного сотрудничества.

Вертикальная коммуникация, когда установки и задачи поступают сверху вниз, зачастую игнорирует запросы исполнителей, что неизбежно приводит к конфликтным ситуациям. В горизонтальной коммуникации ситуация несколько иная. Там инцидент может возникнуть ввиду слабо регулируемых потоков информации, когда плохо регламентируется поступление задач от разных сотрудников.

Решить подобные задачи помогают грамотно спланированные планы и графики приоритета выполняемых задач.

Некачественно отработанные регламентирующие документы могут стать серьезной причиной возникновения конфликтов во внутренних коммуникациях персонала. Все установки, которые были узаконены соответствующей документацией, будут работать вхолостую, если ее параграфы оторваны от реальной жизни, и противоречить культуре внутренних коммуникаций в компании.

К примеру, в нашем холдинге считается нарушением культуры внутренних коммуникаций, если смежные отделы, находящиеся на одном уровне инфраструктуры, не отвечают на запросы друг друга. Подобный конфликт при этом урегулируется не высшим руководящим звеном, а там же – на горизонтальном уровне внутренних коммуникаций.

В системе координат горизонтальной коммуникации руководитель не принимает мер дисциплинарного воздействия в отношении сотрудника, который отвечает за качество внутренних связей персонала.

Мерой оценки такого работника (менеджера) является коэффициент его востребованности со стороны коллег, персоналом служб и отделов. Это позволяет искоренить нежелательное явление в компании, когда специалисты начинают конкурировать между собой за одобрение их действий сверху.

Здесь работает иной механизм стимулирования деловой активности. Если менеджер нарушает функционирование каналов внутренней коммуникации, к нему перестают обращаться, и он выпадает как из системы внутренних корпоративных связей, так и из бизнеса вообще.

• 5 острых проблем, которые решат внутрикорпоративные коммуникации

Примеры внутренних коммуникаций в российских компаниях

Пример коммуникаций 1. Uber

Внутренние коммуникации в компании Uber имеют особое значение, и к ним относятся с должным вниманием. Бизнес компании строится на повышении эффективности и унификации процессов. В связи с этим внутренние корпоративные коммуникации акцентируются на постоянном взаимодействии бизнес-команд, взаимном информировании и передаче опыта.

Такое внутреннее взаимодействие оказывает влияние на качество принимаемых решений и временной фактор выполнения работ. Персонал компании составляет около 7000 человек. Информационное приложение по ведению бизнеса используется более чем в 500 городах по всему миру. В большинстве населенных пунктов имеются представительство или представитель компании.

Задача менеджеров компании по отбору сотрудников направлена на то, чтобы новый работник понимал, что его роль в общем механизме предприятия повышает работоспособность всей компании в целом. Дается установка на то, что в организации нет вспомогательных задач, что действия сотрудников в любом звене общих корпоративных коммуникаций имеют большое практическое значение.

В данном ключе очень важны внутренние корпоративные коммуникации как внутри своего отдела (департамента), так и между другими отделами (департаментами) компании во всех странах, где есть представительство «Uber».

Необходимо сегментировать большую задачу на более мелкие части и последовательно воплощать их в жизнь в заданные временные рамки. Этот метод помогает решать даже те вопросы, которые требуют одновременного исполнения.

Главными инструментами внутренних корпоративных коммуникаций являются внутренние корпоративные сети, онлайн-конференции, возможность удаленного доступа к базам данных и инструментам планирования. Эти приемы помогают экономить время, снижают бюрократические проволочки и поднимают эффективность производства.

В Uber каждый сотрудник выполняет функции внутренней корпоративной коммуникации, опираясь на свое направление деятельности. Во внутренней корпоративной сети функционируют электронные страницы отделов, из которых можно почерпнуть как информацию о деятельности отдела, так и данные об его отдельном сотруднике. Специального отдела по работе с внутренними коммуникациями в компании не существует.

Пример коммуникаций 2. Aviasales

Компания Aviasales имеет разветвленную структуру, которая выпускает широкий спектр продуктов и имеет обширную географию своих представительств и дочерних брендов от Санкт-Петербурга, Вильнюса и Москвы до Пхукета. В компании трудятся 150 сотрудников. В связи с этим появляется острая необходимость в качественной внутренней коммуникации для объединения всех работников в единый механизм.

Внутренняя коммуникация решает здесь главную задачу – поиск слабых мест и устранение недостатков в возможности оперативного общения персонала.

Для обеспечения сотрудников информацией компания организует онлайн-трансляции квартальных встреч с Пхукета с предоставлением отчетов о проделанной работе и перспективном планировании на будущее. Кроме этого, во внутренних корпоративных коммуникациях практикуют периодические письма с отчетами, в которых без лишней и ненужной информации приводятся только конкретные цифры и факты.

Поставить грамотный диагноз работоспособности внутренним коммуникациям можно, если проанализировать и исследовать работу внутренних каналов связи.

Когда внутренние коммуникации преследуют цель увеличения показателей эффективности подразделений за счет развития информирования и сотрудничества, работоспособность компании на рынке и ее результаты значительно возрастают.

Пример коммуникаций 3. Политехнический музей

Политехнический музей представляет собой крупномасштабный международный проект. В нем важнейшую роль играют внутренние коммуникации. Персонал музея должен постоянно быть в курсе относительно того, чем занимаются другие отделения, чтобы развивать весь проект единым курсом.

Руководители отделов музея организовывают еженедельные встречи по обмену информацией, анализируют ее и составляют отчеты, которые становятся общим достоянием всех сотрудников подразделений. В данном сегменте внутренних корпоративных коммуникаций огромное значение имеют собственные электронные средства информации, корпоративный интернет-ресурс, электронная почта, социальные сети.

Наиболее распространенными электронными инструментами внутренних коммуникаций являются: объединенный общий документ, созданный и редактируемый с использованием сервиса Google Docs. Популярны и удобны для небольших рабочих групп программы Trello и Slack.

Для руководящего звена важнейшими факторами внутренних коммуникаций являются доверие своему коллективу, откровенные диалоги о положительных результатах работы и ее недостатках. Работники обязаны уяснить основные цели компании на рынке и свои собственные задачи в достижении данных целей. Они должны получать исчерпывающую информацию и качественно использовать каналы обратной связи.

Необходимо также, чтобы в культуре внутренних корпоративных коммуникаций стимулировалось и было налажено неформальное дружелюбное общение. Здесь важную роль играют вежливый тон в переписке, уважение границ личного пространства сотрудника, его персональный комфорт и настроение от пребывания в рядах команды.

Эффект от такой работы будет наблюдаться в виде личной заинтересованности сотрудника в работе, его самоотдачи общему делу и увеличения эффективных показателей производства. Так решается основная задача внутренних корпоративных коммуникаций – слаженная работа всех сотрудников заодно, а не в противовес друг другу.

Вебинар на тему внутренних коммуникаций в компании:

Информация об экспертах

Владимир Киселев , генеральный директор, партнер ЗАО «Компания ШЕРП», Москва. Владимир Киселев – Генеральный Директор и старший партнер консалтинговой «Компании ШЕРП» с 2000 года. В сфере управления персоналом работает с 1996 года, с 1998 года возглавлял службу управления персоналом крупного многопрофильного холдинга. ЗАО «Компания ШЕРП» существует с 2000 года, занимается формированием высокоэффективных управленческих команд и развитием бизнеса клиентов, используя инновационную авторскую технологию.

Александр Ермошкин , председатель совета директоров Холдинг «Оптима-Инвест», Москва. Александр Ермошкин с 1990 года работал в российской IT-компании «Оптима». После разделения компании в 2002 году возглавил образовавшийся в результате холдинг «Оптима-Инвест». С 2006 года руководит Ассоциацией производителей продукции и услуг для атомной энергетики. Член рабочей группы администрации Президента РФ по подготовке законопроектов в области инновационной деятельности, заместитель председателя Межгосударственной комиссии по инновационной деятельности исполкома СНГ.

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• – цели и задачи управления внутренними коммуникациями организации;
• – значение термина public relations и для чего организации нужны связи с общественностью;
• – знать современные системы управления внешними коммуникациями;
• – как действует система коммуникации, направленная на установление связей с общественностью;
• – какие виды текстов используются в PR-деятельности для передачи информации;
• – для чего организациям нужно выстраивать свяли с государственными структурами – GR (Government Relations);
• – как может быть организована работа GR-менеджера в компании;
• – чем обоснована необходимость деятельности организаций но связям с инвесторами;

уметь

владеть

– способами организации работы по управлению внутренними и внешними коммуникациями организации.

Управление внутренними коммуникациями организации

Любым процессом надо управлять, тем более таким разветвленным и важным для жизни организации как движение информации в процессе ее деятельности. Чрезвычайно важно управлять технологическим (производственным) процессом, процессами поставок и отгрузки продукции, процессом найма персонала, обучения работников и др. Но управление всеми этими процессами не может осуществляться без организации движения информации.

Совершенствование работы с информацией сегодня ведется очень активно. При этом основными направлениями являются: создание баз данных, компьютерных сетей, внедрение профессиональных программных продуктов. Это, безусловно, очень важные аспекты, но только техническими средствами не решить проблему совершенствования коммуникаций. Дело в том, что основные проблемы лежат в поле "человек-человек", и усовершенствованием взаимодействия "человек-машина" эту проблему не решить. Однако лишь немногие организации подходят к вопросу комплексно, совершенствуя все важные для коммуникаций аспекты – и технические, и аспекты человеческих взаимоотношений, и вопросы отношения к работе, и др. Управление коммуникациями должно осуществляться системно, т.е. должна быть создана целостная, продуманная система управления.

Основными целями работы системы управления коммуникациями является налаживание:

• информационной поддержки управленческих решений;
• информационной поддержки управления изменениями – реструктуризации компании, освоения новых технологий, слияние бизнесов;
• сокращение сопротивления изменениям со стороны работников организации;
• выявление коммуникационных и управленческих проблем компании;
• формирование корпоративной общности коллектива и создание мотивации сотрудников;
• формирование и поддержка корпоративной культуры (корпоративных ценностей и норм поведения).

Также как и другие области функционального менеджмента (кадрового, финансового, управления качеством и др.) управление коммуникациями вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свои собственные цели, программы, бюджет.

Управление коммуникациями внутри организации необходимо для того, чтобы сформировать и упорядочить потоки циркулирующей в ней информации . Огромную роль играет реализация этой функции в формировании идеологии компании. Направленные потоки информации создают психологическую атмосферу, трудовой настрой, помогают избежать конфликтов и непонимания.

Работа специалистов по внутренним коммуникациям различается от компании к компании, в силу специфики их деятельности. Ниже приведен примерный список направлений деятельности специалиста по внутренним коммуникациям:

• – создание и поддержание работы порталов, ведение блогов;
• – организация различных мероприятий, в том числе профессиональных конкурсов, спортивных состязаний, праздников;
• – работа корпоративных средств массовой информации;
• – поддержка социальных программ и др.

Как видно, работа по управлению внутренними коммуникациями организации разнообразна и достаточно объемна. Редко специалист занимается всеми перечисленными работами одновременно и единолично. Как правило, если компании требуется широкий спектр деятельности в этой области, то создается целое подразделение, например, отдел внутренних коммуникаций. Впрочем, даже если есть такая необходимость, принять решение о создании такой структурной единицы не просто.

Внутренние коммуникации являются относительно новым видом работы для отечественных компаний. Потребность в них признается не так давно и, важность управления внутренними коммуникациями зачастую остается недооцененной руководителями. Действительно, далеко нс все руководители понимают, зачем нужны внутренние коммуникации. Главный аргумент "против" звучит примерно так: "жили же как-то раньше" или "десятилетиями не было на предприятиях специалистов этого профиля и ничего, все функционировало". Руководство компании постоянно решает вопросы целесообразности и эффективности, т.е. соотношение затрат (денег, времени, усилий) и результата. Найти квалифицированного специалиста, обеспечить всем необходимым для работы, платить заработную плату и налоги – все это требует упомянутых выше затрат. А каков будет результат? Для крупных же компаний внутренние коммуникации – задача для целого коллектива специалистов, следовательно затраты еще больше. Однако в крупных компаниях и необходимость во внутренних коммуникациях очевиднее, а значит, решение о создании соответствующего подразделения в какой-то степени принимается руководителем легче.

Рассмотрим подробнее, почему современная компания па определенном этапе своего развития не может обойтись без построения системы управления внутренними коммуникациями.

В самом общем виде у деятельности в этой области есть четыре основные задачи.

• – формировать корпоративную культуру организации;
• – мотивировать персонал;
• – формировать и поддерживать имидж компании- работодателя;
• – повышать эффективность труда.

Корпоративная культура как совокупность норм, правил, ценностей, этических стандартов, разделяемых всеми сотрудниками, формируется в процессе работы организации. Необходимо, чтобы этот процесс происходил не стихийно, а целенаправленно. В этом случае можно сформировать корпоративную культуру, которая будет способствовать эффективной работе. Большую роль в этом процессе играют внутренние коммуникации.

Мотивация. Что такое материальная мотивация – понятно всем. Это прежде всего заработная плата, премии и бонусы, медицинское страхование, скидки на питание и разнообразные услуги, входящие в так называемый социальный пакет. И на первый взгляд может показаться, что достойная оплата может сподвигнуть работника на трудовые подвиги. Однако многочисленные исследования показали, что это нс совсем так. Доказано, что материальная мотивация сама по себе далеко не так эффективна. Например, любое повышение заработной платы имеет мотивирующее действие на протяжении очень ограниченного срока. Затем этот факт забывается, сотрудники привыкают к новому уровню оплаты и воспринимают его как норму. Так же нейтрально воспринимается социальный пакет и само собой разумеющимися кажутся премии. Выражение же благодарности за труд и признание полезности проделанной работы требуются сотрудникам значительно чаще, чем работодатель может себе позволить повышать их зарплату. И тут возникает вопрос – как работодателю поддержать хорошие отношения с персоналом и не потратить на это денежных средств больше, чем может себе позволить организация? Ответ: дополнительно к материальным стимулам использовать рычаги нематериальной мотивации: осознание работником своего успеха, восприятие уважения со стороны коллег, гордость за работу в компании и др. Нематериальная мотивация – вопрос, практически полностью относящийся к ведению специалиста по внутренним коммуникациям. Именно этот специалист формулирует и транслирует информацию о достижениях и успехах во внутренних средствах массовой информации, принимает непосредственное участие в организации профессиональных конкурсов, спортивных состязаний и других мероприятий, создающих у работников чувство причастности к компании, гордость за свои успехи, свою профессию, свой коллектив.

Создание и поддержание имиджа компании-работодателя. Это работа, имеющая две главные цели: привлечение в компанию квалифицированных специалистов и удержание в ней уже имеющихся сотрудников. Иными словами, речь идет о двух целевых аудиториях – уже работающих и потенциальных сотрудниках компании. И работа с обеими этими аудиториями принципиально важна для эффективности деятельности компании в целом. Задача привлечения решается путем транслирования во внешнюю среду положительной информации о компании-работодателе.

Удержание сотрудников другими словами называется повышением их "лояльности". Лояльный сотрудник – это, в идеале, человек, разделяющий цели компании-работодателя, преданный ее интересам, всесторонне заинтересованный в ее успехе. Лояльных сотрудников среди наемных работников мало, гораздо меньше, чем работодателям хотелось бы думать. Повышение лояльности сотрудников в большой степени обеспечивается грамотной и своевременной подачей информации, что опять же является результатом работы по управлению внутренними коммуникациями.

Повышение эффективности труда. Мотивация персонала, о которой говорилось ранее, приводит в конечном итоге к повышению эффективности труда. Однако есть у внутренних коммуникаций еще одна функция, позволяющая влиять на эффективность непосредственно. Речь идет о создании так называемых неформальных горизонтальных связей.

Неформальные связи чрезвычайно важны, потому что для взаимодействия и, тем более для сотрудничества, сотрудников разных отделов имеет смысл, как минимум, перезнакомить. Дать или спросить совет, попросить или предложить помощь, "подкинуть" идею или получить ее – все это значительно повышает скорость и эффективность работы. Особенно, если общаться напрямую, минуя формальные бюрократические каналы. Для этого имеет смысл знать коллег "в лицо" и по именам, а также представлять, кто чем занимается. Даже в случае, если в компании есть отлично развитая площадка для общения онлайн, с коллегами, по меньшей мере, с соседями по офису, всегда полезно быть знакомым лично.

Средствами внутренних коммуникаций можно добиться формирования устойчивых неформальных связей, а следовательно, объединения и сплочения, или, как минимум, знакомства сотрудников из разных отделов.

За атмосферу, командную работу внутри каждого отдела отвечает непосредственный начальник. Отношения же между сотрудниками компании в целом зачастую пускаются на самотек. И результат далеко не всегда можно считать хорошим или хотя бы удовлетворительным.

Кроме того, при наличии высоко развитой системы неформальных коммуникаций значительно облегчается процесс адаптации, т.е. вхождения в организацию новых сотрудников. Для компании это значит, что новый сотрудник быстрее начнет приносить компании пользу.

Управление внутренними коммуникациями – это деятельность на стыке HR (Human Resources, кадры) и PR (Public Relations – связи с общественностью). Отдел внутренних коммуникаций может принадлежать к HR, PR-департаменту или департаменту с неким обобщенным названием.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Коммуникации между организацией и ее средой, между уровнями и подразделениями. Формальные и неформальные, межличностные коммуникации; коммуникационные сети. Виды информации на предприятии, аппаратное управление, анализ внутрифирменной системы информации.

курсовая работа , добавлен 03.12.2009


Роль и значение внутренних коммуникаций в деятельности руководителя предприятия. Разновидности внутренних коммуникаций организации и их отличительные характеристики. Проблемы, связанные с данными коммуникациями и методы их разрешения руководителем.

курсовая работа , добавлен 23.12.2009


Обеспечение связи между организацией и средой, взаимодействия всех функций управления и согласованности принимаемых решений с помощью коммуникаций. Функции коммуникационного процесса. Основные типы коммуникаций. Формы организационных коммуникаций.

презентация , добавлен 24.10.2012


Сущность и классификация коммуникаций. Определение коммуникационного процесса в управлении. Понятие межличностных коммуникаций. Взаимодействие между элементами управленческой структуры. Развитие электронных коммуникаций. Модели коммуникаций и их элементы.

курсовая работа , добавлен 15.10.2009


Понятие эффективных коммуникаций. Функции и типология коммуникаций. Структура процесса обмена информацией. Проблемы коммуникаций и пути повышения ее эффективности. Повышение эффективности внутренних коммуникаций на примере опыта российских компаний.

курсовая работа , добавлен 08.12.2009


Характеристика специфики деловых коммуникаций между руководителем и подчиненным, определение их влияния на эффективность деятельности предприятия. Структура организации и стиль руководства. Оценка психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидпера.

контрольная работа , добавлен 01.12.2015


Понятие и значение коммуникации, ее этапы и основные элементы. Вербальные и невербальные, формальные и неформальные средства общения между людьми. Сложности и проблемы, возникающие при обмене информацией. Открытые и закрытые коммуникационные сети.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010