Анализ системы наставничества на предприятии. Наставничество: как минимизировать затраты на обучение и ускорить адаптацию. Ошибки завершающего этапа

Одно из основных направлений в работе с – это формирование системы наставничества. Грамотное обучение новых кадров готовит их к успешному выполнению стоящих перед ними задач. То есть чем эффективнее , тем активнее будет проявлять себя сотрудник.

Работа по программе наставничества включает в себя следующие этапы:

1. 1. Привлечение опытных сотрудников компании и линейных руководителей к взращиванию и обучению молодых специалистов и новичков;
   2. Освоение наставниками методик обучения взрослых;
   3. Разработка системы мотивации наставников, стимулирующая на выполнение этой функции;
   4. Разработка критериев для оценки работы наставников;
   5. Разработка критериев для оценки эффективности системы наставничества в целом.

Для оценки эффективности системы наставничества (СН) используют следующую систему показателей:

• • • Снижение текучести персонала в период испытательного срока:

• • • Снижение затрат на обучение персонала:

Затраты на обучение до внедрения СН / Затраты на обучение после внедрения СН

• • • Увеличение процента успешной оценки по итогам обучения:

Средняя оценка до внедрения СН / Средняя оценка после внедрения СН

• • • Рост вовлеченности персонала. Оценивается на основании регулярных различных опросов сотрудников;
    • Увеличение скорости вхождения в должность. Оценивается по факту выполнение сотрудниками личных ежемесячных планов продаж;

Кроме того, применяются такие показатели эффективности работы наставников:

• • • Снижение текучести персонала в период испытательного срок, при условии, что наставник является непосредственным руководителем:

% текучести до внедрения СН / % текучести после внедрения СН

• • • Качество прохождения аттестации новыми сотрудниками. Средняя оценка новичков после обучения более, чем 4,4 балла по 5-ти балльной шкале;
    • Процент удовлетворенности новичков работой наставника. Оценивается по результатам анкетирования новичков как в процессе адаптации, так и по ее завершению;
    • Оценка работы наставника руководством компании. Оценивается по результатам анкетирования руководителей структурных подразделений.

Например, в результате внедрения системы наставничества один из наших клиентов – агропромышленный холдинг – получил следующие экономические результаты из расчета на одного молодого специалиста:

На примере оклада сотрудника в размере 44 000 руб.
Даже один этот этот пример дает понять, какую прибыль может принести компании грамотно разработанная и внедренная система наставничества.

Эффективность наставничества объясняется его индивидуальным характером. Никакая другая форма обучения не может быть столь адресной и приближенной к реальным условиям.

1

В статье рассматриваются вопросы разработки KPI для оценки эффективности системы наставничества на примере отделения банка. Была разработана методика проведения оценки эффективности наставничества на базе известных теоретических предпосылок. Сформулированы критерии эффективности по трём направлениям: для наставника, для ученика наставника и для управленческого процесса в целом. Для оценки качества подготовки учеников – процент успешно сдавших аттестацию и принятых в должность по завершении наставничества. Для оценки наставников: метод ROE на основе проведения первичного опроса структурных руководителей организации до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения. Для оценки качества методики процесса управления системой наставничества: метод ROE путем проведения первичного опроса HR-менеджеров до применения методики обучения наставничества в компании и вторичного опроса после передачи методики работы с наставниками. Выделены четыре этапа проекта использования системы KPI.

наставничество

1. Амиров Д.П. Управление персоналом: учеб. пособие. - М. : Проспект, 2005. - С. 34-36.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М. : Инфра-М, 2002. - С. 328-329.

3. Брасс А.А. Кадровый менеджмент: учеб.-метод. пособие. - М., 2009. - С. 88-90.

4. Гусарова Н.В. Строим эффективную адаптацию // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. - 2010. - № 8. - С. 16-17.

5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – ПИТЕР, 2012. - С. 116.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом в долгом процессе существования организации . Для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Одним из способов достижения данной цели является наставничество. В работе описан метод наставничества, разработанный применительно к конкретным условиям компании - одного из региональных офисов большого банка.

Целью исследования являлась разработка методики проведения оценки эффективности наставничества на базе известных теоретических предпосылок.

Основной задачей наставничества является подготовка сотрудников, обладающих недостаточным объемом знаний и опыта в определенной предметной области, к самостоятельному эффективному выполнению своих функциональных обязанностей на рабочем месте . В результате наставничество позволяет быстро и эффективно повышать производительность труда сотрудников за счет их качественной профессиональной подготовки.

Необходимо учитывать, что при построении и внедрении системы наставничества наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Это надо учитывать, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы. Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.

Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам : иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы; обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества; содержать инструменты оценки эффективности процессов наставничества; быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.

Разработка ключевых показателей эффективности (или KPI) деятельности наставничества должна проводиться в контексте стратегического управления. Оценка эффективности, по сути, позволяет выявить взаимосвязь наставничества и бизнес-процессов и повлиять на заинтересованность руководителей и сотрудников в обучении. Например, она наглядно показывает руководителям, какими были объёмы продаж у специалистов, прошедших процесс наставничества и не прошедших.

Для применения оценки бизнес-результатов разрабатываются ключевые показатели эффективности (KPI). Создание таковых - трудоемкая процедура, требующая особого подхода. В отношении наставничества критерии будут вырабатываться по следующим принципам: простота (информация для подсчета KPI должна легко быть собираемой, легко подсчитываемой и переводимой в графический вид); адаптивность (все KPI должны быть напрямую связаны с учетной системой предприятия, легко включаться в нее и иметь потенциал для перевода в другие типы учетных систем); показательность (KPI должны иллюстрировать и расчетным путем показывать эффективность прилагаемых предприятием усилий и средств в количественных и качественных единицах).

Обычно такая оценка проводится или ежеквартально, или ежегодно, и в ней участвуют сотрудник, руководитель и кадровая служба. Принимая во внимание особенности наставничества, имеет смысл разрабатывать критерии эффективности по трём направлениям: для наставника, для ученика и для управленческого процесса в целом. В целом к KPI для наставничества можно отнести: владение определёнными навыками на конкретном уровне; знание корпоративных стандартов; время, затраченное на принятие решения новым сотрудником; повышение лояльности сотрудников к новым людям; снижение времени, затраченного на адаптацию; повышение мотивации у сотрудников к участию в наставничестве.

Важно понимать, что ключевые показатели эффективности должны соответствовать стратегическим целям организации и быть понятными для сотрудников. Таким образом, можно предложить следующие KPI.

Для оценки качества подготовки стажеров: количественный показатель - процент успешно сдавших аттестацию и принятых в должность по завершении наставничества.

Для оценки качества подготовки наставников: метод ROE с оценкой «возврат от ожиданий» путем проведения первичного опроса структурных руководителей организации до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения. Шкала оценок должна разрабатываться совместно со всеми участниками процесса наставничества (от специалистов «Высшей школы ВТБ» до самого наставника).

Для оценки качества методики процесса управления системой наставничества: метод ROE с оценкой «возврата от ожиданий» путем проведения первичного опроса HR-менеджеров до применения методики обучения наставничества в компании и вторичного опроса после передачи методики работы с наставниками. Шкала оценок разрабатывается совместно с директором по персоналу.

Применение системы KPI на практике встречается с множеством трудностей. При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующие в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании . По результатам оценки возможна дисквалификация наставников. В случае невыполнения своих обязанностей должным образом наставник может быть исключен как на некоторое время из проекта наставничества, так и на постоянной основе. Причинами дисквалификации могут стать: низкая эффективность деятельности наставника; халатное отношение к обязанностям; злоупотребление властью; не соблюдение требований, стандартов и норм организации наставником и др. После дисквалификации сотрудник: может быть лишен права претендовать на звание наставника в компании; лишен этого права на определенный срок или по достижении определенных условий; отстранен от работы с конкретным стажером.

KPI - это величина (в большинстве случаев число), характеризующая некоторый процесс, которая показывает, как далеко от цели находится анализируемый процесс . Можно выделить четыре этапа проекта системы KPI: формализация стратегических целей, разработка KPI и счетных карт подразделений/сотрудников, разработка системы мониторинга KPI, пилотное внедрение, разработка положения по мотивации. Все эти этапы представляют собой стратегию проекта. Стратегия выражена в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта. Существует четыре уровня проекций (табл. 1).

Таблица 1

Основные стратегические цели

Перспективы		Критерии	Описание цели	Целевые значения	Инициативы
	Увеличить уровень продаж продуктов и услуг банка на этапе адаптации кадров	Рост чистой маржи	Комплекс мер по увеличению рентабельности отделения банка	3% ежеквар-тально	Создание план-графика реализации цели
	Увеличение числа обслуженных стажером клиентов	Анализ динамики клиентопотока	Позволит повысить результативность отделения банка		Определения счетчика затраченного времени
Бизнес-процессы	Увеличить оперативность закрытия вакансии наставника	Отклонение заданных значений от существующих	Достижение цели позволит увеличить коэффициент премий наставника, снижение простоя наставничества		Создание план-графика по закрытию вакансий
Настав-ничество в процес-се адаптации	Разработать систему наставничества	Результ-аты аттестации	Повышение квалификаций работников позволит повысить качество обслуживания, рентабельность отделения		Электронное обучение, дистанционные курсы, сертификация сотрудников, создание положения о наставничестве

Для обозначения целей необходимо также определить состав участников оценочной команды (ресурсы): руководитель территориального отделения банка (их два, т.к. может быть ситуация, что наставник и стажер из разных офисов); специалист по подбору персонала; специалист по обучению наставников в «Высшей школе ВТБ»; наставник; стажер. Команде из 6 человек достаточно дать оценку значимости 40-60 целям. Важно помнить о необходимости выбора наиболее значимых стратегических целей. В ходе реализации проекта рассмотрим наиболее значимые цели, а для исключения менее значимых задач и наглядности результатов имеет смысл применить метод «каскадирования».

Следующим важным этапом является создание карты стратегии, показывающей нам наглядную связь между целями. Для определения взаимосвязи между целями каждому участнику проекта рекомендуется установить наилучшую, на их взгляд, зависимость. Зависимости устанавливаем по проекциям, согласно таблице 1. Пример построения такой карты приведен на рис. 1.

Рис. 1. Пример построения карты стратегий с выделением связей между целями.

Далее требуется создать счетные карты. Счетная карта показателей эффективности является инструментом расчета и визуализации эффективности сотрудника. Настройка счетной карты осуществляется в полном соответствии с мотивационной схемой, предусмотренной для конкретной должности штатного расписания. При этом результатом произведенного расчета может быть как относительный показатель, к примеру интегральный коэффициент эффективности или процент от оклада, так и объемный - размер бонуса (премии). Задачи счетной карты - это автоматический расчет бонусов, визуализация мотивационной схемы, анализ эффективности работы сотрудников.

Счетные карты могут быть представлены в разном визуальном представлении. Упрощенной версией счетной карты может служить карта в формате MS Excel, содержащая целевые значения KPI и допустимые отклонения (рис. 2).

Рис. 2. Счетная карта показателей одного из стажеров.

В такие карты заносится информация по фактическим показателям сотрудника, отражающая текущую ситуацию выполнения плана. Каждый сотрудник четко знает свои показатели и их целевые значения, понимает, каким образом он может влиять на их достижение. Для наглядного представления показателя выполнения можно использовать свои показатели светового индикатора (рис. 3).

Рис. 3. Индивидуальные показатели светового индикатора.

При создании счетной карты показателей результативности стажеров использовался световой индикатор со значениями: красный цвет - от 0 до 85%, желтый цвет - от 85 до 100%, зеленый - свыше 100%. Заданная шкала светового индикатора говорит о том, что планка выполнения показателей достаточно высока.

Была разработана и введена система мониторинга KPI. Чтобы предложенная система KPI-наставничества работала эффективно, требуется осуществлять постоянный мониторинг с целью урегулирования отклонений. Были созданы карты запроса для сбора информации о системе KPI-наставничества. Для заполнения таких карт необходима процедура сбора и формирования фактических значений показателей. Счетные карты с фактическими значениями KPI необходимо размещать на сервере для доступа руководителям территориальных подразделений с разделением прав доступа.

Наставники в период процесса наставничества ежедневно отчитываются о своих показателях KPI, по которым осуществляется анализ эффективности работы наставника со стажером. Еженедельные показатели отражаются в картах запроса участников процесса наставничества (стажер, наставник, руководитель) и консолидируются в корпоративную карту для руководства структурного подразделения, офиса банка.

Пример такой карты также создан на базе MS Excel (рис. 4).

Рис. 4. Карта запроса KPI участников процесса наставничества.

Поля заполняются как наставником, так и руководителем структурного подразделения в зависимости от цели оценки. Таким образом, показатели отражают двусторонний взгляд на предмет анализа. Типовая карта запроса применяется для всех оценок показателей, корректируютcя только данные «на входе».

Также одним из способов активного мониторинга и координации деятельности наставничества является разработка документа - положения о наставничестве. Разработанный документ состоит из 11 разделов, описывающих основные положения наставничества, права и обязанности как наставника, так и стажера, цели, задачи наставничества, категории и назначения наставников, функции наставника, координацию и отсев наставника, а также описывается процедура сдачи итогового теста (аттестации).

Рассмотренные методы определения эффективности наставничества на примере банка «ВТБ 24» наглядно показывают важность применения данного принципа адаптации молодого сотрудника в организации. И в зависимости от предпочтений организации выбор применяемого стиля наставничества будет оставаться за кадровой службой, руководителем.

С целью сокращения издержек компании рекомендуется HR-специалистам провести определение эффективности существующих у них правил наставничества. Корректировку показателей лучше всего применять, опираясь на показатели системы KPI-наставничества. Набор взаимосвязанных бизнес-процессов обеспечит понимание и важность каждого звена в цепочке трудовой адаптации.

Заключение . В результате проведенной работы показана эффективность разработанной методики, возможность ее успешной реализации. Практика ее применения свидетельствует об улучшении адаптации новых сотрудников к условиям внешней и внутренней среды.

Рецензенты:

Рудык Э.Н., д.э.н., профессор, профессор кафедры менеджмента ГБОУ ВО МО «Международный университет природы, общества и человека «Дубна», г. Дубна;

Панов С.А., д.т.н., профессор, заведующий кафедрой экономики ГБОУ ВО МО «Международный университет природы, общества и человека «Дубна», г. Дубна.

Библиографическая ссылка

Фетисова М.М., Хозяинов М.С., Квасов И.А. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАСТАВНИЧЕСТВА С ПОМОЩЬЮ KPI // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=15444 (дата обращения: 16.08.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Вопросы термина

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
2. Коучинг , несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Функции наставника

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

• консультирование новичка;
• введение его в корпоративную культуру фирмы;
• наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
• составление плана профессиональной адаптации;
• организация обучающих мероприятий;
• поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
• демонстрация положительного примера для подражания.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

1. Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
2. Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
3. Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
4. Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
5. Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
6. Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

• нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
• недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
• отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
• подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
• перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
• отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• права и обязанности наставников и подопечных;
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Производство в России готовится встать на ноги, но в большинстве отраслей – колоссальный разрыв в цепочке поколений специалистов. Понятно, что без Корпоративной Системы Наставничества сегодня эту проблему не решить. Причем относиться к наставничеству необходимо как к современному бизнес — процессу. Просто взять и скопировать советскую модель нельзя, ведь на предприятие приходит информированная и достаточно амбициозная молодежь, для которой не годятся методы передачи опыта по принципу «делай как отец».

Кому доктор прописал

Для начала давайте обозначим критерии организации, где Корпоративная Система Наставничества (КСН) является разумным управленческим решением.

Во-первых, это научное, производственное, либо научно-производственное предприятие – сферы деятельности, где опыт накапливается годами, и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнесс-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы , в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. В-третьих, растущие структуры . Когда на одного мастера приходится 5-10 молодых специалистов, и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности, а тренинг -менеджер не всегда способен обучить «новичка» специфическим моментам, связанным с работой конкретного отдела.

Во всех таких случаях нужны н аставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Мало того, «менторов» необходимо специально отобрать из числа авторитетов компании по целому ряду критериев, подготовить и мотивировать их.

Конечно, в различных организациях процесс передачи опыта характеризуется своими особенностями. Однако везде на настоящем историческом этапе он должен быть системным. А значит, помимо собственно создания института наставников, менеджеру по персоналу предстоит разработать и внедрить

1) систему подбора и мотивации наставников

2) систему планирования адаптации «новичков»

3) систему контроля результатов программы наставничества

Модель описания бизнес — процесса системы наставничества

Ключевые компетенции наставников

Отнюдь не любой «аксакал» способен стать эффективным «ментором». Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) общий стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста на поприще наставничества. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями. Перечислю их.

• Корпоративность. В работе человек исходит из стратегических приоритетов организации, находит разумный баланс интересов подразделения и компании в целом. Берет на себя осмысленные обязательства перед компанией, четко обосновывает собственные возможности перед руководством, опираясь на расчеты и факты. Своими действиями укрепляет репутацию компании среди сотрудников, партнеров, представителей власти.
• Способность обучать. Умеет структурировать имеющийся опыт работы и передать его молодому специалисту. Четко и последовательно излагает необходимую информацию, замечания по результатам работы подопечного. Подбирает адекватные и эффективные способы инструктажа. Предоставляет конструктивную обратную связь.
• Ответственность. Заинтересован в успехах подопечного, принимает личную ответственность за решение проблем, возникших при обучении. Активно ищет способы развития навыков «ученика». Оказывает ему необходимую помощь, предлагает задачи, работа над которыми активизирует способности. Поощряет его к приобретению нового опыта и обмену идеями.
• Умение мотивировать других . Вдохновляет ученика на позитивное отношение к работе, содействует успешному достижению цели. Безошибочно находит мотивирующие подопечного факторы и умело использует их.
• Влиятельность. Имеет кредит доверия со стороны партнеров по коммуникации. Обладает необходимыми навыками и личными качествами для оказания влияния на других. Адаптирует свой стиль взаимодействия в зависимости от особенностей собеседника. Добивается поставленной цели коммуникации.

Выявив достойных кандидатов в наставники, первое, что нужно сделать, это проявить мастерство рефрейминга*, то есть показать им возможную выгоду от обретения нового статуса в компании. Речь идет как о материальной, так и о нематериальной мотивации. Однако если человек воспринимает свое назначение наставником только как лестный «знак отличия» или прибавку к зарплате, то, скорее всего, его новая деятельность будет столь же малоэффективна, также, как если бы он был недоволен обременением дополнительной нагрузкой. Наставник должен искренне желать заниматься передачей своих знаний и опыта, и в то же время понимать свою ответственность.

* рефрейминг – понятие нейролингвистического программирования (НЛП), обозначающее особую поведенческую модель установления контакта с определенной частью личности, которая порождает одно поведение и блокирует другое. После установления такого контакта появляется возможность намеренного замещения негативного восприятия позитивным или хотя бы приемлемым.

Технология Рефрейминга была разработана в 80-х годах ХХ века Р. Бендлером и Дж. Гриндером. Авторы опирались на положения: 1) лучше иметь выбор, чем не иметь; 2) существует и подсознательный выбор; 3) у людей есть ресурсы необходимые, чтобы измениться, задача лишь в том, чтобы помочь им овладеть соответствующими ресурсами в определенных ситуациях; 4) любой фрагмент поведения в некоторых условиях имеет позитивную функцию; 5) бессмысленно и безответственно просто менять поведение людей, не принимая в расчет их «вторичную выгоду»; 6) предъявляемый человеком поведенческий стереотип есть самая удачная реакция, доступная ему в данной ситуации. С помощью рефрейминга появляется возможность выяснить, в чем заключается вторичная выгода некоего поведения, и позаботиться о ней, как о неотъемлемой части процесса порождения изменения в данной области поведения. В определенной мере Рефрейминг, обеспечивает нахождение позитивного смысла любых событий.

Механика внедрения КСН

Статус системы наставничества исключительно как HR — инициативы приносит мало пользы, особенно в организациях, где переход от отдела кадров к современным формам управления персоналом произошел недавно. Необходимо вовлечение в проект и получение активной поддержки наиболее влиятельных в компании менеджеров. Такими людьми могут стать заслуженные сотрудники, главные инженеры предприятий. Руководство должно не просто одобрить идею, но и утвердить планируемые расходы. Специальная конференция по внедрению системы наставничества поможет окончательно расставить все точки над «i». Итогом совместного обсуждения должно стать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

Несомненно, помощь в выявлении потенциально успешных «менторов» должны оказывать руководители структурных подразделений (отделов). А вот подготовку наставников и контроль над их работой целесообразно возложить на кадровую службу. Логично, если именно кадровики возьмут на себя методическую поддержку процесса и решение вопроса с проведением необходимых наставникам тренингов.

Порядок организации самой адаптационной деятельности следующий. За одним наставником, назначенным согласно критериям отбора, закрепляют не более двух молодых специалистов или новых сотрудников. Назначение наставника оформляется приказом в течение месяца со дня приема на работу «новичков». С данным приказом в обязательном порядке знакомят как «ментора», так и его подопечных. Затем в течение 15 рабочих дней они совместно разрабатывают индивидуальный план развития (ИПР) на один календарный год. Отдел по работе с персоналом согласовывает, а линейный руководитель утверждает ИПР. Наставник несет ответственность за выполнение ИПР нового сотрудника и молодого специалиста, своевременное представление плана и отчета о проделанной работе.

Шаблон «Индивидуальный план развития»

Все участники процесса, да и вообще все сотрудники компании, должны понимать суть наставничества, и в первую очередь – обязанности и права официально уполномоченного «учителя».

Обязанности и права наставника

В чем же заключается суть работы наставника с новым сотрудником или молодым специалистом? Кратко можно описать это семью положениями.

1. Приобщать к корпоративной культуре, передавать традиции, правила делового и внеслужебного общения, стандарты поведения.

2. Выявлять проблемные места в профессиональной подготовке нового сотрудника или молодого специалиста, рекомендовать приоритетные направления в обучении.

3. Принимать участие в формировании индивидуального плана развития подопечного, оказывать теоретическую и практическую помощь во время прохождения испытательного строка или стажировки.

4. Вносить предложения о поощрении «новичка» согласно сложившейся в компании практике.

6. По окончанию периода наставничества представлять устную характеристику на нового сотрудника или молодого специалиста, отражающую степень его подготовки – наличие профессиональных навыков, способность решать практические задачи, инициативность, новаторство, коммуникативную компетентность, лидерство – в отдел по работе с персоналом (на основании этого документа должно приниматься решение по дальнейшей ротации специалиста в интересах Компании).

7. Передавать приобретенный практический опыт кураторской работы коллегам.

В то же время наставник должен иметь право отказаться от своей миссии до истечения установленного срока в случае нарушения подопечным установленных правил трудовой дисциплины или невыполнения им индивидуального плана работы (ИПР). Разумеется, при этом он должен предоставить в отдел по работе с персоналом мотивированное обоснование своего решения. (Окончательное решение о целесообразности продолжения работы с таким молодым специалистом принимает кадровик.) Безусловно, куратор вправе инициировать прекращение наставничества и, если ИПР выполнен досрочно, если налицо качественное и своевременное исполнение «учеником» должностных обязанностей, проявление им разумной инициативы, умения работать в команде и пр.

Ну а как с быть с правом наставника получать вознаграждение за взятые на себя дополнительные обязанности? Разумеется, об этом тоже никак нельзя забыть. Отдел по работе с персоналом устанавливает доплату за наставничество в утвержденном размере, в соответствии с внутренними (локальными) нормативными актами. Указанные расходы предусматриваются соответствующими статьями бюджета компании.

Кадровая служба инициирует назначение другого наставника в случаях:

• продолжительного отсутствия наставника (например, по
• болезни);
• изменение должности или региона работы наставника;
• изменения должности подопечного «новичка»;
• увольнения наставника из компании;
• отказа наставника от работы с «новичком»;
• отказа «новичка» от работы с назначенным наставником.

Индивидуальный план развития

Процесс адаптации сотрудника можно сравнить с выращиванием дерева. Чтобы растение при пересадке из одной среды в другую прижилось быстро и дало свои плоды, необходимо создать требуемые условия – достаточно света, влаги, плодородная почва. Вот и чтобы новый человек быстрей «укоренился» в компании, привык к новой корпоративной культуре, тоже нужно позаботиться о среде – психофизиологической. Процесс адаптации специалиста в организации пройдет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся его нормами и ценностями, чем быстрее он усвоит свою социальную роль в коллективе. Помочь новому сотруднику «прижиться», значит помочь приспособиться к новым интеллектуальным и психологическим грузкам, уровню монотонности работы, относительно новому социуму, а также усвоить статус своего рабочего места и подразделения в общей организационной структуре компании. Кроме того, возможно, потребуется передать ему какие — то профессиональные знания и навыки, а также навыки общения. Все это учитывают при формировании планов индивидуального развития вновь принятых на работу. В целом же адаптационную деятельность планируют в соответствии с должностными инструкциями и перспективами карьерного роста «новичка».

План индивидуального развитиянового сотрудника или молодого специалиста составляется на период до одного года и должен содержать групповые и индивидуальные мероприятия. В числе групповых – осуществляемые в соответствии с ежегодными планами компании. Это и обучение в системе профессиональной учебы по направлению деятельности, и участие в деловых играх, тренингах, и обучение на курсах, семинарах. Индивидуальный список содержит: общее информирование о деятельности и структуре компании; знакомство с департаментами и управлениями, непосредственно связанными с работой «новичка»; ознакомление с рабочим местом, должностной инструкцией, действующими в организации нормативными актами; обучение на рабочем месте, приобретение практического опыта; самостоятельное изучение нормативных актов, стандартов и т.д.

Выполнение ИПР

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с отделом по работе с персоналом составляют график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

В отчете «новичка» – основная информация о достижениях за годы реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения «ментором» своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию системы наставничества в компании.

Отчеты передаются в отдел по работе с персоналом. По результатам их анализа, кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.

Статус молодого специалиста получает выпускник очного отделения вуза, техникума или профессионального колледжа в возрасте до 33 лет, прошедший систему конкурсного отбора при приеме на работу по специальности указанной в дипломе, и работающий не более трех лет со дня трудоустройства.

Вам понравилась статья? Расскажите о ней другим

Вконтакте

• Кто должен выступать в роли наставника.
• Какие функции возложить на наставника.
• Платить ли наставнику дополнительное вознаграждение.

Наставничество в классическом понимании рассматривается как способ передачи навыков и знаний новичку от более опытного сотрудника компании. Как правило, это квалифицированный специалист, который работает в компании давно и может ввести нового сотрудника в курс работы. Таким образом, наставническая деятельность может включать:

• наставник может сделать процесс адаптации для новичка в коллективе более комфортным;
• содействие карьерному росту, профессиональному развитию;
• также наставник принимает участие в оценке деятельности новых сотрудников во время испытательного срока.

Особенно очевидна роль наставничества в деятельности быстрорастущих организаций. Однако надо отметить, что не в каждой компании наставничество, несмотря даже на бесплатность этого «инструмента», имеет место быть. Данное понятие обычно ассоциируется с помощью в адаптации новых сотрудников в коллективе в течение первых трех месяцев работы. При этом данный инструмент не очень активно используется в процессе дальнейшего развития работника, чтобы помочь его потенциалу раскрыться полностью.

Для кого выгодно наставничество в организации

Наставник – в результате наставнической деятельности специалист-наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег;

Сотрудник – ему предоставляется своевременная помощь на стадии интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития;

Компания – организация наставничества поможет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, которые останутся надолго.

Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий ресурс.

Наставник, в первую очередь, необходим для: новичков, которые пришли в слаженную команду организации; сотрудников со значительным потенциалом профессионального роста; сотрудников с низкой производительностью труда.

• Производительность труда: простые правила ее повышения

Какие типы наставничества можно встретить в разных организациях

1. Наставничество-супервизия – наставник делится сведениями об организации, перспективах развития протеже, обучает основным навыкам. Отношения строятся на принципе контроля.
2. Формальное наставничество – наставническая деятельность заключается в объяснении целей работы и обучении на специально организованных тренингах. Действуют формальные процедуры и правила наставничества.
3. Ситуационное наставничество – предоставление необходимой помощи в сложных ситуациях.
4. Неформальное наставничество. Наставник берет на себя всю ответственность за «ученика». Вариант добровольного наставничества без финансового вознаграждения.

Эффективное наставничество: принципы компании Yota

Если в компании нет четкой и понятной системы обучения персонала, то наставничество не решит проблему низкой квалификации сотрудников.

Узнайте, какие советы по эффективному обучению работников дает компания Yota, из статьи электронного журнала «Генеральный Директор».

Какие техники используют в наставничестве

1. «Сопровождение» - наставник берет на себя обязательства предоставления обучаемому помощи, в том числе участвует в развитии профессиональных навыков во время обучения;
2. «Посев» - у обучаемого формируются навыки либо знания, которые пока еще не актуальны, но приобретут ценность в дальнейшем, когда ситуация этого потребует.
3. «Катализация»: обучаемый погружается в среду изменений, провоцируя ученика на расширение кругозора, с изменением порядка ценностей и восприятия. Обучение при достижении критического уровня переживает резкий скачок.
4. «Показ»: наставник на своем личном примере показывает определенные методики, навыки совершения определенных действий, способы решения поставленных задач, делая рабочие ситуации понятнее.
5. «Сбор урожая»: Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с обучаемым. Чтобы понимать – что изучено за время обучения, какие выводы были сделаны.

От того, как и кто будет работать с сотрудником в первое время, зависит его лояльность к компании

Юлия Немова , руководитель службы персонала Группа компаний «Ландиа», Москва

Сотрудник на испытательном сроке подобен имплантату, который внедряется в организм человека. Чтобы избежать отторжения, без «поддерживающей терапии» не обойтись. Ею и становится наставник, который рассказывает новому сотруднику о специфике профессиональных обязанностей, знакомит со структурой компании, приобщает к корпоративной культуре.

Кто может быть наставником

Не каждый сотрудник компании может быть наставником. Для этого необходимы специфические качества:

1. Корпоративность. Человек в своей работе руководствуется стратегическими приоритетами организации. Находит баланс интересов подразделения и всей компании в целом.
2. Способность обучать. Умение структурировать опыт работы, с передачей его для молодого специалиста. С четким и последовательным изложением необходимой информации и замечаний по данным работы обучаемого.
3. Ответственность. Наставник должен быть заинтересован в успехах своего подопечного, неся личную ответственность за решение возникших проблем при обучении.
4. Умение мотивировать других.
5. Влиятельность. Наличие кредита доверия со стороны партнеров по коммуникации. Необходимые личные качества и навыки для влияния на других.

Программа «Введение в компанию» настраивает на одну волну

Нина Литвинова , директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучающая система у нас в целом проста. В рамках программы «АБС-ресторатор», предстоит пройти 3 этапа обучения. Первый этап – опытный адвокат знакомит новичка со стандартами сервиса, содержанием меню. Далее в учебном центре проходит обучение в составе команды – привлекаем официантов из разных ресторанов. Следующие этапы – новый работник получает знания о блюдах (продуктах). В нашей компании главная ставка сделана на профессионализм, поэтому официант должен знать всё о рыбе, мясе, обо всех представленных блюдах. Чтобы не забивать сотрудников лишними знаниями, информация для персонала дифференцируется – выделяем обязательные и дополнительные знаний.

Программа «Введение в компанию». Генеральный директор знакомит на общем собрании новичков со стратегическими целями компании, я рассказываю об особенностях работы в нашей компании в целом и о корпоративной культуре. Инструментальная часть адаптации – обучение навыкам сервировки, изучение меню, стандартов взаимодействия на всех уровнях, разрешение конфликтных ситуаций.

Функции наставника могут выполнять:

1. Непосредственный начальник новичка.
2. Работник службы персонала.
3. Коллега новичка.

Что входит в права и обязанности наставника

1. Приобщение работника к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внеслужебного общения, традиций и стандартов поведения;
2. Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста;
3. Участие в формировании центрального плана развития обучаемого, с оказанием практической и теоретической поддержки на испытательном сроке и стажировке;
4. Внесение предложения о поощрении обучаемого в соответствии с практикой компании;
5. Рекомендация вертикального и горизонтального перемещения работника;
6. Предоставление устной характеристики на обучаемого по завершении обучения;
7. Передача своего полученного опыта «кураторства» коллегам в компании.

Мотивация наставника

Опосредованный способ материального поощрения наставника – включить соответствующие измеряемые показатели в систему KPI (ключевых показателей эффективности), от выполнения которых зависит размер зарплаты и/или бонуса. Однако для компаний, специализирующихся на профессиональных услугах, нематериальная мотивация может иметь решающее значение:

• публичное признание значимости работников для организации;
• внимание к проблемам наставников со стороны руководства компании;
• различные внутрикорпоративные знаки отличия для наставников – в виде грамот, знаков и пр.

В том числе распространены другие методы мотивации в виде определения лучшего наставника, вручения памятных подарков во время корпоративных праздников и пр.

Конечно, в идеале наставническая деятельность должна восприниматься как почетная миссия, повышающая их статус, без дополнительной материальной мотивации. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает вашу компанию как очень престижное место работы.

Организация системы наставничества в компании

В числе важнейших в организации наставничества вопросов следует отметить:

1. Качество наставнической деятельности.
2. Добросовестность исполнения обязанностей со стороны наставников.

В организациях, в которых система наставничества используется впервые, в роли наставников могут выступать:

• добровольцы;
• работники, которые максимально соответствуют указанным критериям.

Организовать процесс наставничества нужно так, чтобы обучение новичков положительно отражалось на работе самого наставника, в противном случае эффективность его основной деятельности значительно ухудшится. В идеале количество подопечных не должно превышать 5-6 человек.

Говорит генеральный директор

Дмитрий Гранкин , генеральный директор компании «Центр дистрибуции прессы», член правления группы компаний «Логос», Москва

Обучение работника на начальном этапе – задача департамента по работе с персоналом. У сотрудников этого отдела в компании высокий статус. Если квалификация работника выше среднего звена, наставником становится директор по персоналу. Если уровень ниже среднего звена, будет в подчинении менеджера по обучению.

Затем предполагается проведение занятий по специальности. Профильных ВУЗов в нашей отрасли нет, поэтому мы организовали корпоративную школу для подготовки специалистов. Наставником новичка является его прямой руководитель. Прямому руководителю не только удастся понять способности и особенности подчиненного, но и продвигать протеже по карьерной лестнице, понимая его способности.

Наставником для топ-менеджеров выступает генеральный директор: ставит перед ними задачи и готовит по вопросам корпоративной культуры.

Какие методы наставничества встречаются в организациях

1. Модель «Гуру и его последователь». Когда работник оказывается в подчинении гуру с авторитетом в профессиональном кругу, он становится последователем, чтобы перенять знания наставника. Ученик должен наблюдать, пытаться подражать и запоминать. Гуру в таком случае ничего не разъясняют, просто можно смотреть за их работой. Плюсы модели: высокий профессионализм ученика, если удастся понять принципы работы гуру. Минусы модели: включенность группы в обучение является низкой, обратной связи практически нет, проявляться результат может лишь через значительный период времени, и при этом не всегда.

2. Модель «Мастер и подмастерье». Мастер готов делиться со своим подмастерьем. В случае с отзывчивым учеником, данная модель будет идеальной. В том числе предполагает равные пропорции «кнута» и «пряника». Количество учеников у мастера довольно велико, однако и наставник имеет достаточный опыт. Плюсы модели: включенность группы достаточно высокая, с оперативной адаптацией, достижением отличных результатов «на выходе», формируется команда единомышленников. Минусы модели: при уходе мастера есть вероятность потери всей команды. Некоторые ученики постоянно ориентируются на наставника, не развивая самостоятельные качества.

3. Модель «Творческий тандем». Немногие наставники готовы к подобным отношениям. Предполагается прием нового, молодого специалиста как равного, позволяя ему это почувствовать. Такой тандем работает совместно, с разделением ответственности за результат, становясь единой рабочей единицей. Отмечается эффект синергии 1 + 1 = 3. Плюсы модели: способствует высокой включенности группы, быстрой адаптации, формированию полноценной команды, отличным результатам «на выходе». Минусы модели: мини-группа остается обособленной в коллективе; обычно уход одного представителя тандема из компании приводит к уходу и другого.

Индивидуальные методы наставничества

1. Обучение с помощью ролевой игры. Актуальный метод отделам продаж, клиентским отдела, call-центрам. Обучение проводится менеджером-наставником как ролевая игра. Наставник выступает в роли менеджера, а стажер является «клиентом».
2. Обучение с помощью двойных визитов. Сотрудник и руководитель совместно посещают клиента. Данный визит предназначен для эффективного обучения сотрудников.

Групповые методы наставничества

1. Обучение в малых группах. Наставник утром высылает вопросы работникам – «На какие возражения вам нужны ответы?», «Какие типичные ситуации в общении с клиентами приводят к основным сложностям?».

Главной задачей менеджеров в таком случае становится сбор информации и отправка полученных сведений наставнику. На сбор информации обычно даются 3 дня. Далее они собираются вместе, чтобы наставник рассмотрел заданные вопросы.

2. Для Call-центров. Собирается группа из трех-четырех человек, с включением аудиозаписи переговоров. При обучении новичков лучше демонстрировать запись успешных переговоров, чтобы они копировали лучшие методики. Разбор вопросов предполагает рассмотрение:

• что заметили хорошее в переговорах?
• что можно улучшить в диалоге, над чем нужно поработать?

Приказ и положение о наставничестве в организации

Формально организовать наставничество можно согласно действующему в компании положению о наставничестве, либо может организовываться неформально, став элементом корпоративной культуры компании. Обычно в положении о наставничестве представлены такие разделы:

• задачи и цели наставничества в компании;
• список профессий и должностей, охватываемых системой наставничества;
• формы наставничества;
• требования к наставнику;
• стимулирование наставника (используемый метод стимулирования, размер премий либо доплат);
• обязанности наставника;
• обязанности ученика;
• результат наставничества – развитие карьеры обучаемого, проверка его знаний.

Пятишаговый метод наставничества на примере обучения навыкам работы с кассовым аппаратом

Первый этап: «Я расскажу, ты послушай». Предоставляется теоретическая информация, к примеру, о принципе работы кассового аппарата. Сначала рассматриваем устройство кассового аппарата, как проводятся разные операции, какие сложности возникают при использовании.

Второй этап: «Я покажу, ты посмотри». Новичку демонстрируем принципы работы, какие клавиши следует нажимать, с объяснениями каждого шага.

Третий этап: «Сделаем вместе». Все операции осуществляются вместе с новичком.

Четвертый этап: «Сделай сам, я подскажу». Новичок выполняет процедуру – если где-то растерялся или что-то упустил, мы ему подсказываем и помогаем. Проходить данный этап следует несколько раз, пока новичок не выйдет на безошибочное использование процедуры.

Пятый этап: «Сделай сам. Расскажи, что сделал». Кроме механического нажатия на кнопки, нам важно слышать – понимает ли новичок, для чего выполняет определенные действия, что планирует делать дальше. Ведь закрепление осознанных навыков оказывается более существенным.

• Обучение персонала - то, что необходимо знать руководителю

Наставническая деятельность - самый эффективный инструмент обучения персонала

Татьяна Кузьмина , директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва

Если наставником является не опытный коллега, а профессиональный консультант, то это называется коучингом. Мы решили готовить своих коучей на базе компании. Уверены, что талантливый работник должен делиться своими навыками и знаниями, в противном случае он прекращает развиваться. При обучении других он сам часто делает открытия, ведь ему приходится изучать множество информации.

Однако наставничество может строиться и по более упрощенной схеме, которая широко практикуется военными. Предполагает 3 этапа – рассказ, показ, тренировка. Фактически это аналог пятишаговой системы.

Следует обязательно разбить длинные инструкции и этапы на маленькие шаги, отдельно отрабатывая каждый сделанный шаг, чтобы избежать перезагруженности.

Основное требование – необходима регулярная обратная связь с новичком. Говорите ему, что сделано не так, над чем еще следует работать и пр.

Как оценить результаты наставничества

Чтобы определить эффективность системы наставничества и работу конкретных наставников, могут применяться опросы разных видов:

Целенаправленные - чтобы определить степень удовлетворенности системой наставничества, и в частности, работой наставников;

Более общие – с инкорпорированными вопросами о наставничестве, в том числе:

• обзоры удовлетворенности и вовлеченности;
• «оценка 360 градусов».

Довольно сложно объективно оценивать эффективность работы наставника. В числе формальных критериев можно выделить число встреч с обучаемым и насколько своевременно заполнялись оценочные формы. Вряд ли по формальным показателям можно судить о качестве обучения. Поэтому распространены и косвенные показатели оценки, в том числе:

• насколько успешно новый работник адаптировался в компании;
• насколько эффективно новый работник выполняет профессиональные обязанности;
• очевидный профессиональный рост, развитие работника и пр.

Но нельзя расценивать успехи подопечного как единственный критерий оценки. Ведь на многое влияют и качества, и мотивация самого сотрудника.

Типичные ошибки при организации системы наставничества

1. Недооценка уровня дискомфортности условий работы подопечного наставника. Для предотвращения данной ошибки следует сформировать доверительную обстановку, с внимательным обучением к новому сотруднику;
2. Навязывание своего мнения для обучаемого. Для предотвращения проблемы следует задавать вопросы об оценке разных действий, но не стоит высказывать прежде этого свои оценочные суждения;
3. Перегрузка подопечного рекомендациями и замечаниями по обширному перечню вопросов. Чтобы предотвратить ошибку, нужно выделять ключевые вопросы, на них и будет приходиться внимание, чтобы обучаемому не пришлось сталкиваться с множеством различной информации;
4. Недостаточно внимания уделяется постановке задач, дальнейшему их контролю. Необходимо формулировать задачи по S.M.A.R.T – (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T), устанавливая четкие временные рамки. Необходим системный контроль, а не ограничиваться случайными проверками. По результатам контроля требуется разбор ситуации с подопечными, при необходимости внося коррективы в первоначальные задачи, с учетом изменений текущей обстановки;
5. «Делай, как я» - когда обучаемому приходится просто копировать действия наставника без объяснения причин и актуальности определенного действия. Любая внештатная ситуация, которая выходит за пределы шаблона, может нарушить основной процесс.