План развития менеджера по персоналу пример. Как составить индивидуальный план развития работника. Этапы разработки программы развития предприятия

Описание презентации Индивидуальный план развития как инструмент управления развитием работника по слайдам

Индивидуальный план развития работника (ИПР) - документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом.

Индивидуальный план развития помогает реализовать несколько задач. Позволяет сотруднику развиваться более целенаправленно и планомерно В ИПР определены конкретные цели по развитию с указанием сроков и этапов развития Координирует рабочие цели и цели развития В ИПР указываются конкретные профессиональные цели, в которых результируются развивающие мероприятия Предоставляет возможность контроля и самоконтроля за развитием В ИПР указываются критерии оценки достижения каждой цели развития Переводит общие и конкретные идеи по саморазвитию на уровень конкретных действий В ИПР указываются конкретные действия, которые необходимо совершить для достижения целей развития Позволяет проанализировать свои сильные и слабые стороны В ИПР указывается оценка достижения целей, а также указываются причины и факторы, повлиявшие на достижение/недостижение целей

Индивидуальный план развития выгоден сотруднику тем, что: Позволяет своевременно подготовиться к предстоящим переменам, новым проектам, новой должности Конечная цель ИПР - освоение сотрудником тех знаний и навыков, которые позволят ему решать задачи более высокого профессионального уровня. ИПР привязывает развивающие мероприятия к конечному уровню компетенций Помогает самоорганизации Имея ИПР, легче внести в свои жизненные и рабочие планы события и действия, которые помогут менеджеру достичь целей развития Помогает выделить приоритеты и расставить акценты при обучении и развитии В крупных организациях, как правило, проводится множество развивающих мероприятий, и не всегда сотрудники отдают себе отчет в том, для чего им необходимо то или иное обучение. ИПР снимает эту проблему

Этапы составления ИПР 1. Подготовительный этап Сотрудник изучает отчет по результатам оценки (если он проводился), получает и изучает рекомендации по развитию от руководителя, самостоятельно определяет приоритеты развития, при необходимости советуется с консультантом (внешним или внутренним, часто роль консультанта выполняет специалист по обучению и развитию) 2. Составление ИПР Сотрудник заполняет таблицу с приоритетами своего развития и карту развивающих действий, где четко обозначает, как и когда будет развивать необходимые навыки 3. Согласование ИПР Сотрудник согласует свой ИПР с консультантом и/или руководителем и вносит при необходимости коррективы 4. Утверждение ИПР Свой ИПР сотрудник утверждает у руководителя и представителя HR-отдела

Критерии качественного ИПР Логичность и последовательность Между развивающими действиями должна быть преемственность, методы должны применяться по принципу «от простого - к сложному» Направленность на цель развития Должно быть понятно, каким образом каждое из развивающих действий способствует развитию конкретного навыка, указанного в цели развития Определенность действий во времени Для каждого из мероприятий должен быть установлен либо конкретный срок его реализации, либо периодичность выполнения развивающих действий Реалистичность План должен учитывать производственную загрузку работника

Структура ИПР Информацию о сотруднике В этом пункте указываются такие параметры, как: ФИО; должность; подразделение; должность руководителя; период планирования Профессиональные задачи В этом пункте указываются профессиональные задачи, которые стоят перед сотрудником Рекомендации по развитию В этом пункте содержатся: рекомендации по развитию корпоративных компетенций и деловых качеств, сделанные после оценки компетенций сотрудника; рекомендации по развитию профессиональных компетенций - умений, знаний и навыков, сделанные в ходе собеседования с руководителями сотрудника Цели развития В этом пункте фиксируются конкретные цели развития с указанием: сроков достижения целей; методов развития; развивающих действий Результаты выполнения ИПР В этом пункте указывается оценка достижения сотрудником целей развития с указанием: самооценки оценки руководителя комментариев руководителя

Работа с ИПР Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании. Поэтому индивидуальный план развития в более полном его виде может стать индивидуальным планом карьеры (ИПК, карьерограммой). Для этого он должен в себе дополнительно содержать: информацию о возможных перемещениях сотрудника в рамках компании; информацию о замещаемой должности; информацию о целях работника относительно служебно-профессионального роста; другие сведения, необходимые для планирования карьеры сотрудника. ИПР составляется для сотрудника сроком не менее чем на 1 год, индивидуальный план карьеры - на 5 лет.

ИПК составляется руководителем или наставником сотрудника в ходе специальной индивидуальной беседы с ним («беседа по развитию» или «беседа по карьере»). Сотрудник должен принимать активное участие в составлении плана своего развития, говорить о своих потребностях, карьерных ожиданиях, о своих возможностях развиваться в том или ином направлении и т. д. Таким образом, в ходе такой беседы обязательно должны быть затронуты следующие вопросы: долгосрочные цели работника; краткосрочные цели работника; цели, связанные с построением деловой карьеры; ожидания от деловой карьеры в компании; возможности работника; опасения работника.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ Раздел 1 - ИНФОРМАЦИЯ О СОТРУДНИКЕ ФИО Иванов Александр Иванович Должность Начальник ХХХ по строительству связи Подразделение Дата рождения 22. 02. 1962 ФИО руководителя Петров Александр Петрович Должность руководителя ХХХХХХХХХ Период планирования Сентябрь 2010 - сентябрь 2011 Контактный телефон и e — mail 8 -916 -325 -ХХ-ХХ; ivanov @ rzd. ru

Раздел 2 - ЗАДАЧИ Ключевые рабочие задачи: В данном разделе необходимо указать приоритетные направления Вашей деятельности (как текущие, так и перспективные, ведущие к получению значимого результата 1. До сентября 2011 г. разработать и внедрить системы менеджмента качества в Дирекции. 2. 3.

Раздел 3 - РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ Рекомендации по результатам оценки: компетенции, умения, знания, навыки, рекомендованные к развитию по результатам пройденной оценки Рекомендации Вашего руководителя и других источников информации: компетенции, умения, знания, навыки Развивать системное мышление и навыки комплексного анализа информации. Уделять специальное внимание планированию и осуществлению промежуточного контроля. Развивать навыки управления проектами При принятии решений уделять большее внимание анализу экономической составляющей процесса. Проявлять большую инициативу, искать новые возможности/подходы, позволяющие оптимизировать выполнение работы

Раздел 4 - ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ Приоритетные области развития 1: В данном разделе необходимо указать приоритетный для развития навык или умение, при выборе обратите внимание на согласованность данного раздела с ключевыми рабочими задачами Управление эффективностью Цель развития 1 Формулировка цели: При формулировке цели старайтесь придерживаться алгоритма: в срок до (месяц/квартал, год) развить навык/научиться (навык/умение) До 1. 09. 2011 г. развить навыки распределения ответственности и полномочий таким образом, чтобы иметь больше времени для выявления стратегических факторов успеха в деятельности подразделений Критерии достижения цели: В данном пункте необходимо указать критерии, по которым Вы поймете, что цель достигнута - они должны быть конкретными и измеримыми По сравнению с сентябрем 2010 г. в 2 раза увеличилась долю рабочего времени, затрачиваемого на выявление стратегических факторов успеха в подразделении в деятельности подразделений. Часть полномочий передана подчиненным

Методы развития Развивающие действия Сроки Исполне ние (+; ± ; -) Самообучение - анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы Прочитать не менее 3 статей из книги Измерение результативности компании» (3 -е изд. , изд-во Альпина, 2009, серия «Классика Harvard Business Review»), выписать наиболее важные и интересные идеи, а также определить возможности их использования в своей работе Октябрь 2010 г. Тренинги и семинары - краткосрочное интенсивное обучение для развития умения/навыка (в т. ч. дистанционное обучение) Принять участие в семинаре «Управление эффективностью деятельности» По графику КУ Обратная связь - обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителем, коучем своей работы с точки зрения развиваемого умения/навыка Не менее 3 раз запросить обратную связь у двух своих подчиненных: «Насколько четко я описываю образ желаемого будущего при постановке долгосрочных целей? Насколько эффективно я даю обратную связь при оценке деятельности своих подчиненных? Что можно было бы улучшить? » До февраля 2011 г.

Обучение на опыте других - наблюдение за человеком, у которого данное умение/навык развит высоко; совместное обсуждение с ним его опыта Развивающие проекты, стажировки - участие в проекте или временное назначение на должность, требующее более высокого уровня развития выбранного умения/навыка Развитие на рабочем месте - конкретные задания из ежедневной работы, которые способствуют развитию выбранного умения/навыка Знакомясь с ежемесячными отчетами отдела, проводить анализ измеряемых показателей: «Как они связаны со стратегическими целями дирекции и компании? Достаточны ли они? Какие еще изменения в системе управления эффективностью необходимы? » До июня 2011 г.

Приоритетные области развития 2: В данном пункте укажите приоритетный для развития навык или умение, при выборе обратите внимание на согласованность данного раздела с ключевыми рабочими задачами Управление развитием Цель развития 2 Формулировка цели: При формулировке цели старайтесь придерживаться алгоритма: в срок до (месяц/квартал, год) развить навык/научиться (навык/умение) До 1. 09. 2011 г. развить навыки планирования развития персонала и предоставления мотивирующей обратной связи таким образом, чтобы повысить стремление работников подразделения к анализу долгосрочных последствий своих решений Критерии достижений цели: В данном пункте необходимо указать критерии, по которым Вы поймете, что цель достигнута - они должны быть конкретными и измеримыми Непосредственные подчиненные составили индивидуальные планы развития и выполнили их не менее чем на 80%. По сравнению с сентябрем 2010 г. обратная связь непосредственным подчиненным предоставляется в 2 раза чаще

Методы развития Развивающие действия Сроки Исполнение (+; ± ; -) Самообучение - анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы Прочитать книгу Джона Максвелла «Наставничество 101» , выписать наиболее важные и интересные идеи, а также определить возможности их использования в своей работе Декабрь 2010 г. Тренинги и семинары - краткосрочное интенсивное обучение по выбранной для развития умения/навыка (в т. ч. дистанционное обучение) Пройти тренинг «Лучшие мировые практики в обучении и развитии сотрудников» По графику КУ Обратная связь - обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителем, коучем своей работы с точки зрения развиваемого умения/навыка Не менее 2 раз запросить обратную связь у 2- 3 своих подчиненных: «Насколько точно я вижу сильные стороны и области развития других людей? » ; «Является ли обратная связь, которую я даю, полезной для улучшения результатов? » До апреля 2011 г.

бучение на опыте других - наблюдение за человеком, у которого данное умение/навык развит высоко; совместное обсуждение с ним его опыта Переговорить с 3- 5 руководителями своего уровня, которые могут служить примером в области развития сотрудников, что они делают для определения сильных сторон и зон развития других людей, что они делают для развития своих подчиненных. Определить, какие аналогичные действия можно предпринимать для развития нынешних подчиненных До мая 2011 г. Развивающие проекты, стажировки - участие в проекте или временное назначение на должность, требующее более высокого уровня развития выбранного умения/навыка Развитие на рабочем месте - конкретные задания из ежедневной работы, которые способствуют развитию выбранного умения/навыка По итогам совещаний не реже 1 раза в месяц проводить с отдельными подчиненными мозговые штурмы по наиболее острым и спорным вопросам для развития способности подчиненных учиться на опыте друга 1 раз в месяц

Дата заполнения: 10 сентября 2010 г. Подпись сотрудника: Подпись руководителя: Подпись консультанта по работе с ИПР: Раздел 5 - РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ИПР

Раздел 5 - РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ИПР Цели развития (скопируйте из плана) Самооценка (подчеркнуть) Оценка руководителя Комментарии руководителя 1. Не достигнута Частично достигнута Полностью достигнута 2. Не достигнута Частично достигнута Полностью достигнута Дата заполнения: 10 сентября 2011 г. Подпись сотрудника: Подпись руководителя: Подпись консультанта по работе с ИПР.

Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника – такой прекрасный мотивационный инструмент, что остаётся удивляться, почему он столь редко применяется. Это классический случай стратегии vin-vin: сотрудник целенаправленно и планомерно занимается совершенствованием качеств и навыков, нужных компании. Его не так сложно разработать и внедрить (даже если кто-то попытается напугать вас приглашёнными коучами и специальными программами), а синергетический эффект для компании может оказаться гораздо выше первоначальных ожиданий.

Что такое ИПР

Это список мероприятий (обучающих, развивающих и закрепляющих новые знания и навыки), благодаря которым сотрудник будет развиваться профессионально, нарабатывая новые компетенции и повышая эффективность работы. Всегда составляется под конкретного человека с учётом его личных целей, целей компании и особенностей позиции.

В нём также могут быть зафиксированы этапы карьерного роста и/или повышения заработной платы в ответ на достижение сотрудником определённого профессионального уровня.

ИПР обычно составляется на полгода-год (для новичков – можно на 3 месяца), а для сотрудников с высоким потенциалом или на серьёзных менеджерских позициях – на несколько лет. Может (и должен) корректироваться по мере необходимости, например, если вакансия, для которой «растили» работника, освободилась быстрее.

Для кого составляется ИПР

Ситуация, когда индивидуальный план развития есть у каждого сотрудника компании, несколько идеализированная. Вполне объяснимо, когда работодателя вполне устраивает текущая квалификация офис-менеджера или у него нет желания будить лишние амбиции в рядовом бухгалтере. Поэтому чаще всего ИПР составляется для ключевых специалистов компании, управленцев различного уровня и представителей кадрового резерва.

Выгоды ИПР для работодателя

• Повышение лояльности сотрудников. Появление чувства защищённости и уверенности в завтрашнем дне: если меня развивают, в меня вкладываются, значит, я интересен и нужен компании.
• Возможность контролировать развитие своих специалистов – чтобы оно шло в нужную сторону и нужными темпами.
• Расширение спектра задач, которые может выполнять конкретный специалист, и повышение уровня их сложности.
• Формирование у сотрудников именно тех новых компетенций, которые нужны под будущие задачи и проекты компании. Координация потенциала сотрудников и стратегии развития организации.
• Возможность выстраивать кадровую политику с учётом прогноза профессионального и карьерного роста сотрудников.
• Рост общей эффективности компании, если основные силы (и относительно небольшой бюджет) вкладывается в людей на тех позициях, которые способствуют повышению продуктивности.
• Экономия на поиске и привлечении высококлассных специалистов и представителей руководящего состава, так как они выращиваются внутри компании.
• И да, будем циничными: специалиста можно «грузить» дополнительными серьёзными задачами, на которые уходит не только рабочее время. Но нужно помнить, что у него есть право их провалить: «Я не волшебник, я только учусь».

Особенно хорошо программы роста специалистов работают в компаниях, трудящихся в тех сферах, где рынок труда перенасыщен предложениями, и компетентного сотрудника проще вырастить, чем найти в поле.

Михаил, начальник отдела маркетинга : «Одна девушка в моем подчинении стремилась к новым профессиональным горизонтам, а у нас как раз проседало SEO-продвижение. Мы составили план, отправили её на семинар, купили соответствующую книгу, она сама собрала нужную информацию в интернете. В итоге поисковая оптимизация заработала. Конечно, мы прибавили ей зарплату. Но если бы мы отдали эту задачу на аутсорсинг в какое-нибудь интернет-агентство, затраты были бы более существенными».

Выгоды ИПР для сотрудника

• Удовлетворение потребности в профессиональном развитии, которое может обеспечить карьерный рост (как вертикальный, так и горизонтальный) и прибавку к зарплате.
• Обеспечение самоорганизации: понятно, что делать, как делать, с каким результатом и в какие сроки. Становится проще интегрировать обучение в свои рабочие и жизненные планы.
• Конкретизация целей в профессиональном и личностном развитии, до этого существовавших на абстрактном уровне.

Список выгод получился короче, чем для компании, но первый пункт настолько весом, что дальше можно было бы и не продолжать.

Виды развивающих мероприятий в рамках ИПР

Могут быть очень разнообразными, в зависимости от потребностей и возможностей компании:

• Обучение внутри компании, если у неё есть собственные тренеры, или путём наставничества;
• Внешнее обучение за счёт компании (посещение семинаров, тренингов, мастер-классов, прохождение курсов и т.д.);
• Внешнее обучение силами самого сотрудника (посещение семинаров и тренингов за свой счёт, просматривание общедоступных лекций, вебинаров и т.д.);
• Посещение профессиональных мероприятий: конференций, круглых столов и т.п.
• Чтение профессиональной и бизнес-литературы;
• Участие в проектах, которое обеспечивает новый опыт и отработку приобретённых навыков;
• Ротация персонала;
• Стажировки;
• Прохождение различных сертификаций;
• Выполнение задач и поручений за пределами должностной инструкции;
• Запрос обратной связи от руководства, коллег, подчинённых и экспертов.

Совет эксперта : если сотруднику поставлена задача изучить определённые книги, то результатом должен стать соответствующий конспект. То же самое касается посещения всевозможных профессиональных мероприятий, особенно за счёт компании. Когда человек по итогам события должен написать отчет, концентрация внимания резко возрастает, а потом ему приходится заниматься раскладываем полученной информации по полочкам. Такие конспекты и отчёты могут оказаться небесполезными для других сотрудников организации.

Этапы составления ИПР

1. Оценка нынешнего уровня компетентности сотрудника, в том числе по итогам аттестации, если она проводится.
2. Определение ключевых целей развития работника в соответствии с потребностями компании, выработка рекомендаций.
3. Составление таблицы или карты с перечнем обучающих, развивающих и закрепляющих мероприятий. Для каждого из них должны быть указаны критерии достижения цели и сроки. Важно соблюсти последовательность, чтобы сотруднику не пришлось применять ещё не полученные знания и навыки. Сложность выполняемых задач должна нарастать постепенно.

Исключение – когда в силу обстоятельств ещё неподготовленный человек получил назначение на новую должность некоторым авансом. В такой ситуации недостающие компетенции нужно добирать авральными темпами.

1. Согласование плана развития со всеми заинтересованными сторонами.

За один этап планирования (например, полгода) имеет смысл развивать только 2-3 ключевые на данный момент компетенции. Нужно помнить о том, что ИПР – дополнительная нагрузка к стандартным рабочим обязанностям, которые должны выполняться в первую очередь.

Конкретные примеры индивидуальных планов развития можно найти в специализированных изданиях и на порталах в Интернете.

Кто составляет ИПР

Обычно ИПР составляет непосредственный руководитель работника вместе с ним, при кураторстве специалиста по персоналу. Если требуется и есть возможность, привлекаются внешние консультанты.

Это можно делать вручную или используя специальное программное обеспечение. Естественно, последнее целесообразно только для весьма крупных компаний.

Ошибки, встречающиеся при внедрении ИПР

• ИПР разработан для сотрудника, у которого нет активной позиции по вопросу саморазвития, нет заинтересованности в профессиональном росте. Такой человек или провалит реализацию плана, или будет исполнять его сугубо формально.
• ИПР навязан сотруднику, составлен без согласования с ним и не учитывает его личные цели и пожелания.

Лариса, директор по PR : «На одном из предыдущих мест работы мне однажды заявили, что будут готовить меня к повышению через полгода. И под этим предлогом начали использовать в хвост и в гриву. Нельзя сказать, чтобы я была против повышения, да и новые непростые задачи меня всегда привлекали. Но из-за ультимативного характера этих мероприятий энтузиазм у меня убавился чуть ли не вдвое, а в душе остался неприятный осадок».

• Нет мотивации. Выгоды от выполнения ИПР не разъяснены сотруднику, он не понимает, зачем нужен этот план и к каким положительным переменам он приведёт. Второй вариант: человек видит, что карьерные перспективы прописаны сугубо теоретически, а реальных шансов на повышение нет.
• Подключается материальная мотивация – премии и бонусы да выполнение отдельных пунктов плана. Такой подход приводит к тому, что ИПР рассматривается как источник дохода и выполняется опять же формально.

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией .

Главное богатство компании - «человеческие ресурсы». Руководитель, способный мыслить в перспективе, осознает: вклады в развитие персонала выгодны. Грамотно инвестировать в обучение сотрудников ― значит получить в итоге слаженную, мотивированную, компетентную команду, которая будет приносить фирме прибыль.

В статье мы расскажем о разработке стратегии и методах развития персонала, поможем подобрать действенные инструменты обучения.

Стратегия обучения и развития персонала

Обучающие меры направлены на создание профессиональной, преданной компании команды, увеличение отдачи от труда каждого работника. Это помогает решить проблему кадровой «текучки», сэкономить на подготовке новых сотрудников. Растет производительность труда и вместе с ней прибыль компании.

Развитие полезно и сотрудникам. Им оно помогает:

• выявить свои скрытые профессиональные возможности;
• сделать хорошую карьеру;
• быстро приспособиться к новым условиям бизнеса, меняющимся технологиям и инструментам.

Развитие персонала в организации - это не разовая акция, а постоянное «прокачивание» деловых и личностных качеств сотрудников. В рамках этой работы HR-менеджеры выполняют комплекс действий. Коротко расскажем о главных.

Выработка стратегии развития персонала

На стадии разработки стратегии руководитель должен определить, каких результатов он хочет добиться от сотрудников, какие профессиональные и личные качества нужно развивать.

На заметку
Стратегия развития персонала может быть ситуативной и системной. В первом случае она привязана к конкретной бизнес-задаче (например, повышение продаж). Такая стратегия реализуется обычно путем внешних тренингов. При системном варианте происходит постоянное обучение и развитие внутри компании. Благодаря этой стратегии сотрудники совершенствуют весь спектр навыков и применяют их на практике без отрыва от работы.

Планирование потребности в персонале

Чтобы рассчитать, сколько сотрудников нужно компании, специалистам HR приходится анализировать колоссальное количество данных: планы предприятия, расходы на обучение персонала и заработную плату, уровень «текучки», состояние дел во всех подразделениях (например, недостаток или избыток кадров) и др. Определение потребности в количестве и качестве персонала - сложная математическая задача. Ее решают разными способами, в частности, привлекают экспертов, используют компьютерные модели.

Профессиональное обучение

Специалисты, способные двигать компанию вперед, не приходят «из ниоткуда»: их нужно создавать. Выявлять перспективные кадры, подбирать подходящие методы обучения, вкладывать средства в программы развития персонала - задачи руководства и HR-отдела.

Но вклад в обучение приносит плоды только тогда, когда процесс построен грамотно, поэтапно. Можно заплатить именитому бизнес-тренеру за знания, которые никогда не будут применены на практике - а все потому, например, что тренинг не соответствовал актуальным задачам компании и потребностям сотрудников.

Профессиональное обучение реализуется в несколько стадий:

1. Выявление потребности персонала в обучении. Необходимо определить уровень подготовки каждого работника и решить, какие навыки ему стоит развивать, какой результат это принесет.
2. Мотивирование. Все усилия пропадут даром, если работник не хочет учиться. И наоборот, когда есть стимул, результат обучения лучше. Мотивацию повышает осознание практической пользы развития. Когда сотрудник убежден в том, что «прокачивание» профессиональных навыков поможет стать успешнее, ему не требуется принуждение.
3. Определение подхода к обучению. Он бывает внутренним (задействованы только силы компании) и внешним (привлекается сторонняя организация). Выбор зависит от целей. Так, обучение специфике продукта чаще проводится внутри фирмы, а многопрофильную подготовку сотрудники проходят в учебных центрах.
4. Выбор методов и мероприятий. Они разнообразны: тренинги, лекции, практические занятия, деловые игры, разбор кейсов и т.п.
5. Организация мероприятий , то есть непосредственно учебный процесс.
6. Контроль. В ходе обучения и по его итогам сотрудники проходят аттестацию.

Переподготовка и повышение квалификации персонала

Дать работникам профессиональные навыки - только половина дела: их нужно постоянно актуализировать. В условиях стремительного технологического прогресса знания быстро устаревают. Руководитель, смотрящий в будущее, понимает это и потому старается повышать квалификацию персонала: только так можно удержать компанию на плаву и обогнать конкурентов.

На заметку
Переподготовка - это приобретение второй (обычно смежной) профессии. Она требуется, например, при внедрении новых технологий или переводе сотрудника на другую должность. Повышение квалификации - это совершенствование знаний и навыков по существующей профессии.

Планирование деловой карьеры

Планирование карьеры - важная часть системы развития персонала. Это выгодно не только работнику, но и всей компании. Если сотрудник видит свои перспективы, имеет четкий план карьерного продвижения, растет его лояльность к организации, удовлетворенность работой, а значит, эффективность труда.

Ротация кадров

Если карьерный рост - это движение вверх по служебной лестнице, то ротацию можно сравнить с перемещением в одной плоскости. Работник переходит на новую должность, оставаясь на прежней ступени иерархии. В структуре управления развитием персонала ротация кадров помогает:

• создавать кадровый резерв (специалист, умеющий выполнять разные функции, при необходимости сможет заменить коллегу);
• быстро адаптировать сотрудников;
• нивелировать конфликтные ситуации и т. д.

Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв - это сотрудники, которые при возникновении срочной потребности смогут занять новые должности без предварительного обучения. Например, при увольнении руководителя отдела ему на смену быстро придет подготовленный специалист. Создание кадрового резерва помогает экономить время и средства на обучение персонала, способствует повышению профессионального уровня работников.

Организация адаптации

Когда в компанию принимают новичка, HR-менеджер должен ввести его в курс дела и помочь адаптироваться к корпоративной обстановке. Чем быстрее и комфортнее протекает этот процесс, тем выше профессиональная отдача, меньше процент «текучки», ниже затраты на подбор и подготовку новых кадров.

Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура влияет на имидж компании, отношение персонала к работе, определяет психологический климат в организации. Ее формирование включает в себя:

• разработку правил поведения для сотрудников;
• прописывание миссии и ценностей;
• создание бренда;
• мероприятия по сплочению коллектива (тимбилдинг) и т. д.

Методы обучения персонала

Методики развития персонала можно условно разделить на директивные, интерактивные и личностные.

Директивные методы

В основе директивных методов - взаимодействие обучаемого с наставником, инструктором, преподавателем, тренером. Обучение ведется в очной форме. Среди директивных методов можно выделить следующие:

• Лекции. Таким методом можно обучать сотни человек одновременно, но при этом обратная связь минимальна, передача знаний носит односторонний характер.
• Семинары. Здесь степень активности слушателей уже выше, особенно если практические занятия строятся с элементами деловой игры, мозгового штурма, кейс-стади и т.п.
• Наставничество - традиционный метод, при котором опытный сотрудник передает знания новичку.
• Инструктаж. Как и при наставничестве, обучение ведется без отрыва от трудовой деятельности. Инструктор вводит нового сотрудника в курс предстоящей работы.
• Тренинги. Как правило, они помогают развивать отдельные компетенции - ведение переговоров, повышение эффективности продаж, тайм-менеджмент и др.
• Секондмент - относительно новая в России методика профессионального развития персонала. Стажировка в другом отделе или фирме помогает быстро приобрести новый опыт.

Интерактивные методы

Интерактивные методики предполагают деятельное участие персонала в обучении, при этом большая роль отводится современным техническим возможностям. Благодаря интернету сегодня стали доступными:

• дистанционное обучение;
• онлайн-конференции и вебинары;
• видеоуроки.

Такие методы часто не требуют привлечения специалистов (тренеров, преподавателей), сотрудник может учиться в любое удобное время и в любом месте. Видеоформат способствует лучшему усвоению информации.

Личностные методы

Личностные методы основаны на самообучении персонала. Здесь на первый план выходит задача мотивации. Самостоятельное обучение сотрудников нельзя пускать на самотек: оно должно проходить под руководством и контролем HR-специалистов. Практикуются разные способы повышения мотивации: «круглые столы», регулярное обсуждение полученного опыта всем коллективом и др. Необходимо, чтобы сотрудник четко осознавал все плюсы самостоятельного образования. По сути, ротация также представляет собой самообучение.

Инструменты развития сотрудников

Каждой группе методов свойственны особые инструменты развития персонала. Их много, но мы остановимся только на самых востребованных и действенных решениях. Именно они чаще всего применяются специалистами HR-отделов.

Регламент

Корпоративный регламент - это устав предприятия, документ, в котором прописаны правила поведения сотрудников на рабочем месте, нормы их взаимоотношений с коллегами, руководством и клиентами.

В системе управления развитием персонала регламент решает следующие задачи:

• формирование корпоративной культуры, утверждение ценностей компании, ее целей и миссии;
• сохранение дисциплины в организации;
• помощь в адаптации новичкам.

Корпоративный портал

Корпоративные порталы создаются для того, чтобы облегчить обмен информацией внутри компании, автоматизировать некоторые рабочие процессы. Их функционал включает:

• хранение корпоративных данных и управление ими;
• быстрый поиск нужной информации;
• публикацию новостей, объявлений, оповещений.

С точки зрения развития персонала предприятия корпоративный портал решает несколько задач:

• помогает сотрудникам в адаптации (благодаря быстрому ориентированию в рабочей обстановке, удобному поиску нужных данных);
• дает возможности для самообучения;
• способствует распространению корпоративной культуры;
• облегчает HR-менеджерам процессы сбора и анализа сведений о сотрудниках.

Но реальность большинства компаний такова, что функционал корпоративных порталов используется не более чем на 15–20%. Причина, вероятно, в том, что этот инструмент недостаточно интерактивен, не в состоянии обеспечить полноценную обратную связь и подсознательно связывается с сугубо рабочим функционалом.

Корпоративная социальная сеть

В отличие от портала, корпоративная соцсеть предназначена прежде всего для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и эффективно решает их проблемы, поэтому ее посещаемость гораздо выше. Функционал инструмента объединяет возможности обычных соцсетей и корпоративного портала:

• персональные страницы пользователей;
• база контактов, где хранится информация о каждом сотруднике;
• самостоятельная публикация контента;
• широкие возможности для общения и обмена информацией (форумы, чаты, комментарии к записям);
• создание и ведение тематических групп;
• новостные ленты;
• напоминания и оповещения и т. д.

• повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно участвующие в жизни организации, демонстрируют большую вовлеченность);
• формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до каждого члена коллектива;
• способствует командообразованию;
• помогает новичкам быстро адаптироваться;
• стимулирует сотрудников к получению знаний и облегчает процесс обучения (за счет многообразия источников информации, быстрого доступа к ним, а также благодаря оперативной обратной связи с коллегами);
• дает возможности для профессионального и личностного роста (например, в процессе совместного обсуждения бизнес-задач);
• предоставляет HR-менеджеру богатый материал для планирования развития персонала, анализа деловых и личных качеств сотрудников, оценки психологического климата в компании.

Успешное ведение бизнеса немыслимо без грамотной стратегии развития персонала. Совершенствование профессионального уровня и личностных качеств сотрудников требует применения современных методов и инструментов. Одно из эффективных решений в управлении «человеческим капиталом» - корпоративная социальная сеть.

Какой социальной сети для бизнеса отдать предпочтение?

Рынок IT-разработок предлагает много вариантов решений для управления персоналом компании. Об особенностях корпоративных соцсетей рассказывает основатель КСС LOQUI BUSINESS Дмитрий Бенц:

«Социальные сети и мессенджеры съедают большую часть рабочего времени сотрудников. Между тем запретительные меры со стороны руководства в этом отношении неэффективны. Разработчики КСС придумали, как направить активность пользователей социальных сетей в полезное русло и превратить общение в ценный инструмент управления персоналом.

Особенность LOQUI BUSINESS - удобный, «дружественный» интерфейс. Пользователь ориентируется в нем легко, как в обычной соцсети, без труда устанавливает контакты с коллегами, находит новости нужных подразделений компании. Новые люди быстро вливаются в коллектив. Менеджеров не нужно принуждать к посещению КСС: они сами охотно пользуются всеми ее возможностями.

Навигацию по LOQUI BUSINESS облегчает такой инструмент, как «круг». Он объединяет в одном приложении все важные разделы: места, события, товары, услуги, информацию о коллегах, находящихся поблизости. Каждый раздел имеет геопривязку. Например, в командировке вы можете узнать адрес ближайшего филиала компании, офиса клиента и т. д. «Круг» доступен с любого мобильного устройства.

Кстати, географическая привязка - новый тренд в разработке корпоративных социальных сетей, и пока эта функция доступна только в LOQUI BUSINESS».

P.S. Узнать больше о возможностях корпоративной социальной сети LOQUI BUSINESS и ознакомиться с демо-версией можно на сайте .

5 шагов к работающему Индивидуальному Плану Развития

Зачем вообще нужны ИПРы? Вам скорое всего известно выражение, что наши мысли - это воздух, если мы о них кому-то рассказали - это вода, если мы их записали - это камень. Фиксируя наши цели на бумаге и прописывая шаги по их достижению, мы несколько ближе становимся к нашей цели развития, чем когда просто думаем, что «хорошо бы мне выучить английский язык».

Так как же составить работающий план развития?

Классический вариант структуры ИПР следующий:

• Цели развития
• Фокусы развития с описанием желаемого конечного результата
• Методы развития
• Развивающие действия
• Сроки, отметки о выполнении и достигнутый результат.

О чем важно помнить?

ИПР не может быть самоцелью. Именно эта ошибка есть во многих компаниях: наличие ИПРа как факт, чтобы «было», потому что HR это требует. ИПР - это инструмент, а не цель. А целью является то, ради чего этот план составляется. В разделе цели индивидуального плана развития обычно прописываются бизнес-цели сотрудника, как правило, на 1 год. Для сотрудника из кадрового резерва целью может быть продвижение на следующую должность.

Если вы пишите ИПР для себя самостоятельно - вы также можете описать или свою бизнес-цель или цель своего развития, назовем это Большая Цель.

Можно задать себе вопросы:

Какие рабочие/бизнес цели передо мной стоят в этом году?
- Какой основной вызов сейчас передо мной?
- Чего я хочу достичь через 1 год?
- Кем я хочу быть через 1 год?

Теперь, когда вы определили вашу Большую Цель (бизнес-цель или цель карьерного и/или профессионального развития) мы переходим к выбору компетенции (направления/фокуса развития), которые мы будем развивать, чтобы достичь больших целей. Рекомендуется выбирать на более 2-х фокусов внимания на год. Согласно исследованиям, простой навык можно развить 1-2 месяца, более сложные - за 6-9 месяцев, а комплексные компетенции, состоящие из нескольких навыков и способностей, развиваются около 2-лет.

Ответьте на следующие вопросы:

Какую компетенцию я буду развивать?
- Каких конкретно знаний/умений/ навыков мне не хватает, чтобы добиваться результата?
- Какие знания/умения/ навыки будут важны в моей будущей роли?

Как известно, развитие происходит по нашим сильным сторонам. Говорят, что 80% успеха, которого мы достигнем в следующем году - будет основываться на наших сильных компетенциях. А еще развивать свои сильные стороны - это гораздо легче, быстрее, эффективнее, доставляет удовольствие, и мы сами способны оценить свой прогресс без посторонней оценки.

Развитие же наших слабых сторон требует гораздо больших усилий, времени, мотивации, и здесь важно помнить, что скорее всего мы не сможем сделать из этого свою сильную сторону, но мы сможем дотянуть ее до «приемлемого» уровня.

Когда надо развивать слабые стороны (или «области развития», как их корректно называют):

1. Когда выполнение задач, связанных с этой компетенцией, нельзя делегировать и/или невозможно снизить влияние этого качества за счет использования одной из сильных сторон;
2. Когда это необходимо для эффективного выполнения текущей работы;
3. Когда мы понимаем, что это качество нам потребуется в нашей новой роли и должно присутствовать в нас в той или иной мере.

Здесь также необходимо определить видимые или измеримые результаты развития для каждой компетенции:

Как развитие этой компетенции отразится на результатах моей непосредственной деятельности?
- Как мой руководитель поймет, что я усилил эту область?
- Что будет, если я не буду развивать эту компетенцию?
- Что я смогу делать, когда разовью данную компетенцию? Как выглядит успех?
- Что я буду делать по-другому?
Далее переходим к выбору методов развития:
- Как я буду развивать эту компетенцию?

Как известно, 70% всему, чему мы учимся - мы учимся в процессе работы на рабочем месте путем решения реальных рабочих задач или участия в различных проектах, еще 20% - это обучение на опыте других, работа с опытным наставником, коучем, ментором и только 10 % нашего развития приходится на «пассивные» методы развития, такие как тренинги, семинары, вебинары, лекции, книги и т.д. Для развития лучше выбрать не менее 3-х различных методов развития.

Отправляясь в супермаркет, вы, чаще всего, предварительно составляете список того, что необходимо купить. В результате вы уверены, что купите действительно необходимое. И на все это у вас хватит времени и денег. Даже если и не на все, то на самое главное. Однако при работе с персоналом мы зачастую не руководствуемся подобным списком-планом, а просто «тушим пожары», выполняя прямые поручения руководства. Иногда еще совершаем ряд действий, которые просто повторяются из года в год, как ритуал, хотя все уже забыли цели и смысл этих действий (например, проводим ежегодную формальную аттестацию, празднуем день рождения компании и т. п.).

Итак, какую роль вы выбираете - роль ассистента, пожарной команды или роль партнера, правой руки руководителя, человека, помогающего свершиться самым важным стратегическим планам компании? Если первую, эта статья не будет вам интересна… Если вторую - читайте дальше.

Что такое план развития персонала?

Это документ, описывающий все основные действия по количественному и качественному обеспечению человеческими ресурсами для достижения целей организации на определенный период. Чаще всего такой план составляется на год. Чуть реже - на ближайшие 3–5 лет. Меньший период рассматривать в качестве достаточного не стоит, ибо «когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений!»

Кому и зачем нужен план развития персонала?

Во-первых, вам , чтобы спланировать все действия, направленные на достижение годовых и более долгосрочных целей организации. Если подобный план не создается, какие-то действия могут быть опущены (о них не подумают, не вспомнят, их не успеют совершить и т. п.).

Во-вторых, опять-таки вам , для того, чтобы спланировать ваше время. Забудьте фразу «все в свое время» и замените ее фразой «все в мое время». Для того, чтобы что-либо свершилось, необходимы затраты вашего времени и времени ваших подчиненных. И если они не будут заблаговременно вписаны в ваш график работы, вы либо просто физически не сможете выполнить все необходимое, либо придется выполнять что-то в ущерб чему-то.

В-третьих, снова вам , чтобы спланировать все затраты и быть уверенным в наличии ресурсов для их финансирования.

В-четвертых, план (включающий бюджет) нужен вам как инструмент для переговоров с руководителем и коллегами при принятии решений. Он позволит убедиться в едином понимании проблем и приоритетов и договориться о согласованных действиях.

Только в-пятых, план нужен вашему руководителю , для того, чтобы он мог убедиться в правильном и адресном расходовании ресурсов.

А в-шестых, он нужен финансовому отделу для планирования затрат и обеспечения финансовой стабильности компании.

Кто составляет план развития персонала?

План и бюджет могут «спускаться» сверху или «пробиваться» снизу. В любом случае, план не может быть реалистичным без согласования с непосредственными исполнителями, а значит, нужно, чтобы они принимали участие в его составлении. На наш взгляд, наилучший результат достигается тогда, когда параллельно работают оба варианта - «план и бюджет сверху» и «план и бюджет снизу», а окончательный вариант создается в процессе переговоров между сторонами.

Важен не только результат - сам документ с названием «План развития персонала», - но и процесс его составления и согласования. В ходе работы над планом проводится серьезный анализ бизнеса, исследуются проблемы и возможности, так что план развития персонала становится своеобразным инструментом развития бизнеса.

Как составить план развития персонала?

Попробуйте сначала составить план и бюджет на месяц, потом на квартал, на год. Может быть, в первый раз у вас не все получится. Ничего страшного, опыт придет со временем.

Если возникнут затруднения, можете пригласить консультанта.

Девять шагов по составлению плана:

1. Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед вами и вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют вашего участия). Определите приоритетность (степень важности) каждой цели или задачи.
2. Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые для выполнения стоящих перед вами задач.
3. Определите ресурсы, необходимые для осуществления каждого шага. Подсчитайте стоимость этих ресурсов.
4. Распределите шаги по времени (по месяцам, если возможно - по неделям).
5. Подсчитайте сумму, необходимую вам на каждый месяц (неделю).
6. Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям (на отбор персонала, на обучение, аттестацию и т. п.).
7. Определите источники финансирования (прямое финансирование компанией, целевые фонды, бюджеты других отделов, внешние ресурсы и т. п.).
8. Согласуйте бюджет с руководством.
9. Скорректируйте план и бюджет в соответствии с результатами переговоров с руководством. Если возможно, откажитесь от выполнения тех задач, которые получили наименьшую по степени важности (приоритетности) оценку.

Ниже предложены три простейших формы для составления плана.

1. Первичная форма

2. Календарная форма

3. Функциональная форма

Что дальше?

Попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя , если это необходимо, свои действия, планы и бюджет в ходе выполнения.

Ежедневно , претворяя в жизнь свои планы, убеждайтесь в том, что ваши действия и решения выгодны вашей компании.

Раз в неделю отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по их корректировке.

Планируйте в конце каждого месяца итоговую встречу с руководством, коллегами и подчиненными, чтобы вместе определить, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце. Говорят, что «итоги нужно подводить почаще, иначе они могут подвести нас…»

Запланируйте в конце года достаточно времени на разработку и согласование плана на следующий год.

Дорогу осилит идущий…

СТРУКТУРА ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1. Дата, на какой период и кем составлен, кем утвержден.
2. Общие положения. Описание текущей ситуации.

• Кто мы?
• Где мы сейчас находимся?
• К чему мы стремимся (краткое изложение стратегии компании, политики в области управления человеческими ресурсами и т. п.)?
• Какие у нас правила игры (возможности, ограничения, проблемы, угрозы и т. п.)?

Цели.

• Количественное развитие персонала.
• Качественное развитие персонала.

Функциональные планы.

• План набора персонала.
• План увольнений и кадровых перемещений (в т. ч. отпуск, ротация и т. п.).
• План работы с кадровым резервом.
• План обучения персонала.
• План проведения аттестаций.
• План стимулирования персонала.
• План коммуникации с персоналом (презентации, собрания и совещания, встречи, публикации в доступных СМИ, письма, приказы, семинары).
• План внутренних исследований (в т. ч. анализ работ, бенчмаркинг и т. п.).
• Другие функциональные планы.

Календарный план деятельности отдела управления человеческими ресурсами (составляется на основе функционального плана, должен содержать сведения об исполнителях, ответственных, плановые показатели для контроля выполнения, перечень необходимых ресурсов).

Бюджет (составляется на основе функционального плана).

Заключение (общие рекомендации, принципы, выводы, замечания).

Приложения (документы, необходимые для пояснения отдельных пунктов плана).

Тест «Правильно ли мы планируем развитие персонала в компании?»

Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из десяти вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны - вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1. Составляется ли в вашей компании план развития персонала? Если да, то регулярно ли это происходит? (ДА/НЕТ)
2. Учитываются ли в плане развития персонала долгосрочные цели бизнеса, его стратегия и ценности? (ДА/НЕТ)
3. Участвует ли директор/менеджер по персоналу в разработке плана развития персонала? (ДА/НЕТ)
4. Есть ли в плане развития персонала раздел «Бюджет»? (ДА/НЕТ)
5. Описывает ли план развития персонала только количественные изменения персонала (сокращение и новый набор), или же он содержит и качественные изменения (необходимые мероприятия по обучению, кадровым перемещениям, подготовка резерва, оценка исполнения, итоги аттестации, мероприятия по формированию корпоративной культуры)? (ДА/НЕТ)
6. Включает ли план развития персонала календарный план, в котором мероприятия и события расписаны по конкретным датам или периодам? (ДА/НЕТ)
7. Назначены ли в плане ответственные/исполнители по всем мероприятиям? (ДА/НЕТ)
8. Утверждается ли план развития персонала и бюджет на следующий календарный/бюджетный год руководителем до начала года? (ДА/НЕТ)
9. Значительно ли меняется план развития персонала и бюджет в течение года, выполняются ли они? (ДА/НЕТ)
10. Возникает ли значительное количество не отраженных в плане развития персонала мероприятий в течение года? Строится ли основная работа отдела кадров/персонала в соответствии с этими изменениями? (ДА/НЕТ)

Если у вас получилось 10 ответов «нет» - не расстраивайтесь. Подобная ситуация пока встречается часто. Все в ваших руках - измените ситуацию.

Если у вас от 1 до 5 ответов «да» : вы делаете успехи. Так держать! Продумайте конкретные действия, которые необходимы для увеличения количества положительных ответов до десяти.

Если у вас от 6 до 8 ответов «да» : очень рад за вашу компанию. Вероятно, вы являетесь правой рукой руководителя в реализации амбициозных планов развития. И я почти не сомневаюсь в том, что эти планы осуществятся.

Если вы ответили положительно на 9 вопросов : мне кажется, мы с вами уже встречались на одном из тренингов.

Если вы ответили положительно на 10 вопросов : пожалуйста, свяжитесь со мной! О вас должны узнать! Наверняка ваша компания входит в Fortune 500, а вы уже получили не одну награду как лучший менеджер по персоналу!