Какую формулу стоит использовать при начислении зарплаты менеджера по продажам, чтобы его мотивация постоянно росла, и при этом у сотрудников не было недовольства? Стоит ли применять коэффициенты за стаж в компании? Своим опытом делятся эксперты Бизнес.ру.

Мнения экспертов о расчете зарплаты менеджеров по продажам

Идеальной формулы зарплаты менеджеров по продажам не бывает, в силу специфики должности, где основная цель – действовать в зависимости от ситуации. То есть основная мотивация менеджера – продать больше, выполнить задачу, исходя из интересов работодателя, и получить свой процент.

Единственное, что стоит учесть, это гибкость KPI. Например, если на складе залежался некий товар и его необходимо сбыть, следует сделать мотивационную схему, чтобы продавцу захотелось (было выгодно для себя) продавать этот товар.

Например: при выполнении плана продаж – такой-то процент, при выполнении плана по определенным моделям – повышающий коэффициент.

Второй момент, план продаж. Учитываем здесь, что продавец должен не только выполнить свой личный план продаж, но и должен быть заинтересован в выполнении плана продаж его отделом, должен существовать и повышающий коэффициент для всего отдела по выполнению плана продаж. То есть выполняет продавец свой личный план продаж – один процент, выполняет отдел полностью – повышающий коэффициент.

Если продавец выполнил свой план продаж, а отдел в целом не выполнил, то зарплатный коэффициент этого сотрудника следует понизить относительно продаж всего отдела. Также помимо продажи основного товара для продавца должна существовать мотивационная система вознаграждения за кросс-продажи.

CRM-система Бизнес.Ру позволит полностью контролировать отдел продаж, рассчитывать заработную плату менеджеров, управлять взаимоотношениями с клиентами, вести продуктивную работу с лидами, а также повышать эффективность работы сотрудников.

С продажи кросс-товаров или услуг тоже идет неплохая прибыль, и продавец не должен пренебрегать данным фактом. Можно еще добавить коэффициент повышения вознаграждения за клиентскую удовлетворенность. В целом, тут все зависит от фантазии управляющего бизнесом и возможностей компании.

Например, некий процент за выполнение собственного плана, плюс повышающий коэффициент (например, 1,5) за выполнение плана отделом полностью, плюс процент с прибыли продажи дополнительных услуг и общий повышающий коэффициент 0,5 ко всей сумме за высокую оценку по клиентской удовлетворенности.

Для управляющего только важно понимать, что система мотивации должна быть прозрачна (понятна продавцу) и проста в расчете, чтобы продавец понимал, как ему насчитывают зарплату. Но, в то же время, не стоит слишком ее упрощать.

Например, ставить план продажи такого-то количества товара, и все на этом. Это скорее демотиватор, так как продавец нацелится на выполнения именно этого конкретного плана, выполнит его, и далее будет сидеть смирно и ждать конца месяца.

Нужно ли, полезно ли это бизнесу? Система мотивации должна мотивировать, стимулировать продавца, заставить его выйти из зоны комфорта, но при этом он должен быть уверен, что все обещанные бонусы в конце месяца он получит.

Екатерина Овчаренко, соучредитель, Spikes Russia:

В нашей оптовой компании Spikes Russia зарплата менеджера складывается из 5 показателей:

1. Фиксированная часть (составляет 25% от общей суммы к выдаче).
2. Премия за сумму личных продаж (25%).
3. Премия за выполнение общего плана компании (15%).
4. Премия за план по количеству первичных клиентов (31%).
5. Премия «за отсутствие претензий от клиентов» (9%).

Например, фиксированная часть составляет 8 000 рублей. Премия «за отсутствие косяков» - 2 000 рублей. Это неизменяемые величины. Фактически это – минимум, на который может рассчитывать менеджер при стабильно положительной работе.

План по обороту компании ставится ежемесячно. Например, план составляет 2 млн. рублей. Если по итогам месяца план сделан на 100%, менеджер получит + 5 000 рублей. Если план выполнен на 80%, то есть выручка составила 1,6 млн руб, то менеджер получит 80% от 5000 рублей, то есть 4000 рублей.

Такая система позволяет мотивировать менеджера продавать больше (первичные заказы) и продавать повторно существующим клиентам (премия за план по обороту компании).

Тимур Лавронов, Директор по PR, Vertex:

Существуют несколько ловушек, в которые может попасть управленец. Ловушка номер один – у вас нет четырех управленческих функций, которые должны быть: мотивировать подчиненных, правильно организовать работу, устанавливать план, контролировать. Очень часто одна из управленческих функций вам не дана.

Например, вы не можете менять мотивацию сотрудников по своему усмотрению. Руководитель говорит: «Я хочу платить премию за выполнение плана, дай мне увеличение плана в два раза». Уважаемый собственник! Невозможно сделать увеличение плана в два раза, сохраняя мотивацию «премия за выполнение плана». Если вы хотите сильного роста продаж, то мотивация должна быть «процент», а если точнее, «прогрессивный процент».

Это значит, что чем больше продаст менеджер, тем бóльшую комиссию он получит. Если, например, менеджер продал в месяц товаров на 1 млн. руб., то он получает 5% от выручки. Если продал на 1,2 млн. руб., то с части этой суммы в 1 млн. руб. он также получит 5%, а с 200 тыс. руб. он получает уже 7% от выручки.

А если менеджер продал на 1,5 млн руб., то комиссия с такой суммы разбивается так: с 1 млн руб. - 5%, с 200 тыс. руб. - 7%, а с 300 тыс. руб. - 10%. Здесь можно использовать более гладкую формулу, не обязательно ступенчатую. Можно также использовать линейную зависимость между минимальным и максимальным процентом, который получает менеджер.

Чем больше продает, тем больше комиссия от всей суммы в целом. Подобная финансовая мотивация способствует тому, чтобы менеджер продавал максимально много. Такую финансовую мотивацию стоит использовать в случае, если ваша компания молодая, и вам нужны большие продажи, либо если вы выводите на рынок новый для себя продукт.

Никакого «процент от чистой прибыли» – это все вранье, в которое не поверит менеджер. Он не видит вашу чистую прибыль, потому что чистая прибыль считается за вычетом зарплаты, вашу зарплату вы никому не скажете, как директор, все затраты на офис вы никому не скажете, и так далее. Поэтому, считается от выручки или от валовой прибыли.

Если мотивация «премия за выполнение плана», то это стабилизирующая мотивация, которая не ведет к резкому увеличению роста продаж, а ведет к стабилизации сбыта. Если у вас как у руководителя нет возможности менять мотивацию, то вы ограничены, вы связаны по рукам.

Есть другой способ финансовой мотивации – отталкивающийся от выполнения плана. Если менеджер выполняет план, он получает бонус. Если не выполняет – получает меньший бонус или не получает его совсем. Если менеджер перевыполнил план, ему положен обычный или увеличенный бонус.

В каких случаях это используется? Когда компания уже прошла период становления. Предположим, вы используете схему с прогрессивной комиссией. На начальном этапе менеджер по продажам может продавать в месяц на 1 млн. руб. и получать 5%. Это 50 тыс. руб. плюс оклад в размере, допустим, 20 тыс. руб. Итого - доход 70 тыс. руб. в месяц.

Проходит два-три года, менеджер обрастает клиентами, продажи уже носят повторный характер. Работа, которую делает менеджер, требует меньше трудозатрат. А сумма, на которую он продает, выросла, предположим, до 5 млн. руб. в месяц. В результате 5% от 5 млн руб. - 250 тыс. руб. Плюс оклад. Доход менеджера равен 270 тыс. руб. Это слишком большая сумма. Вы переплачиваете менеджеру: он осуществляет повторные продажи, требующие меньше сил и времени.

В этом случае разумно использовать именно планово-бонусную систему. При этом начинающему менеджеру ставьте план меньше, опытному - больше. Данная система позволяет снизить зависимость от менеджера и не переплачивать ему. Но она вызывает недовольство со стороны менеджеров по продажам.

Во-первых, из-за недоверия менеджера к справедливости того, как вы ставите план. Дело в том, что от достижения плана будет зависеть, получит он свой бонус или нет. Если план завышен, велика вероятность, что бонус менеджер так и не получит. Во-вторых, менеджеры не согласны с тем, что им ставят разные планы.

Например, один работает пять лет и для него план составляет 5 млн. руб. Другой сотрудник работает год и для него план - 1,5 млн. руб. При этом они получают одинаковые оклад и бонус. Недовольство опытного сотрудника можно преодолеть финансовым поощрением, например надбавкой за выслугу лет либо повышением в должности.

Необязательно назначать менеджера руководителем. Можно сделать его старшим менеджером, ведущим менеджером, менеджером по ключевым клиентам, аккаунт-менеджером.

Если у вас нет возможности ставить план и норматив, да, есть некий план, который устроит вашего генерального директора, но можете ли вы по своему усмотрению определять план между сотрудниками? Распределять этот план между разными продуктами? Регионами? Отделами? Нет, не можете – окей, вы скованы еще дополнительно по ногам.

Есть еще одна вещь. Доверие рождает желание это доверие оправдать, а не обмануть, как многие думают. На моем последнем тренинге возникло много вопросов к видео, которое есть на нашем канале, о том, что у нас часть сотрудников выписывают себе премии самостоятельно.

Ведь они по идее должны завысить свои премии, задрать их, что бы ободрать контору. Нет. Доверие вызывает чувство ответственности у сотрудника. У нас ни разу не было ничего задрано, вот так. Не ожидали такой реакции? Почему вы так плохо думаете о людях?

CRM-система для магазина от Бизнес.Ру позволяет контролировать рабочее время продавцов, фиксировать открытие и закрытие магазина. А специальный журнал событий позволит быстро выявить некомпетентного сотрудника.

Сергей Оселедько, управляющий партнер агентства Notamedia:

В Notamedia отсутствует формула расчета заработной платы для менеджеров по продажам. Фиксированная сумма к выплате на конец месяца довольно высока, но ее можно сделать выше. Мы применяем систему, которую зовем «карма сотрудника». Этот метод мотивации приносит свои плоды. «Карма сотрудника» ― это своеобразный виртуальный счет, гибкий и понятный. Если KPI сотрудника выше, то его карма растет.

Этот способ применим для всех сотрудников, в том числе и для тех, кто занимается продажами. Введение специальной системы, по которой можно было бы определить сумму заработной платы менеджера по продажам, представляется нам нецелесообразным. Независимо от направления, в котором трудится человек, мотивация не должна повышаться только при помощи финансовой составляющей.

Или же, частично при помощи финансовой составляющей, но в рамках одного направления, например, продаж. Расти должна мотивация всех сотрудников. В конечном счете, каждый из них вносит свой вклад в одно общее большое дело.

Светлана Макарова, директор, Макарова С.А.:

Менеджер по продажам – достиженец, поэтому при разработке универсальной формулы расчета заработной платы, важно уделить внимание мотивационной части. Менеджер не может получать только оклад – это обязательное условие, которое не влияет на желание стать лидером по продажам, поставить рекорды продаж и т.д.

Поэтому, разрабатывая формулу расчета заработной платы, заложим такое понимание как бонусы/премии с продаж. Скупость в данном вопросе может обернуться финансовыми потерями для компании. Здесь работает правило – чем быстрее менеджер получит премию с продажи, тем большую прибыль он принесет компании.

Итак, закладываем окладную неизменную часть, которую менеджер получит при любых условиях. Вторая составляющая дохода – премии, которые не должны иметь «потолка» . Сколько заработал – столько получил. Проще говоря, выделяем процент, который мы готовы выплачивать с продажи каждого продукта компании.

Этот процент менеджер должен получать по умолчанию, так он будет понимать, что может увеличить свой доход. Тем не менее, надо учитывать, что менеджер по продажам достаточно непостоянный кадр, посему оклад+премия с продаж – не панацея для удержания и развития сотрудника.

Поэтому добавим к этой формуле дополнительную мотивацию, которая станет катализатором для увеличения объемов продаж для всего отдела. Так компания получит максимальный результат, каждый сотрудник будет стремиться принести еще больше продаж в компанию.

Дополнительная мотивация строится из нескольких уровней, можно взять за основу 3 ступени. Чтобы не изобретать велосипед увеличим премию с продаж на 5, 10 и 25% следовательно, при перевыполнении объема продаж на 25, 50 и 70%:

• Плановый объем продаж = оклад + премия с продаж.
• Перевыполнение на 25% = оклад + премия с продаж х 5%.
• Перевыполнение на 50% = оклад + премия с продаж х 10%.
• Перевыполнение на 70% и более = оклад + премия с продаж х 25%.

И завершающим штрихом задаем несколько планок – объемов продаж за 3-6-12 месяцев, по достижению которых менеджер увеличивает свою окладную часть.

Таким образом, компания получает сотрудника, который выложится на 200%, будет понимать: сколько он сможет заработать и что ему для этого нужно.

А также можно с легкостью отделить зерна от плевел, так как сотрудник, не нацеленный на результат, на фоне коллег получающих в несколько раз больше, либо начнет активно действовать, либо компания сможет планомерно произвести замену кадра без вреда для производительности компании.

Пожалуйста, не забывайте во время открыть вакансию и заменить сотрудника, который не приносит желаемого результата, такой человек в штате будет демотивировать коллег!

Читайте статьи об организации работы менеджера по продажам:

Ultimos videos xxx de incestos

La madura estaba cachonda aquella noche, tanto que sin pensárselo comenzó a masturbarse. Hasta agarró un dildo y mientras cerraba los ojos imaginando que era una polla se lo metía sin parar. Bueno, en realidad solo paró cuando cayó en la cuenta de que su sobrinito estaba en su casa esos días, tal vez ese muchacho podría darle lo que ella necesitaba. Se levantó de la cama y fue a su habitación en la que el chico estaba acostado. Ella ni se lo pensó, se metió en la cama del joven...

Una madre siempre quiere a sus hijos de forma incondicional, hasta cuando su retoño es un cerdo salido. Ella se ofreció como siempre hacía a abrazar a su hijo, sin esperar...

Recien llegado de trabajar se sentó al lado de su hija. Él era un ejecutivo de éxito, pero la jovencita sin embargo no parecía interesarse por nada, ni tan siquiera en estudiar....

La jovencita estaba muy cachonda, tanto que comenzó a desnudarse dispuesta a masturbarse. Pero se le ocurrió una idea mejor. Su padre estaba durmiendo en su habitación, por...

Era la hora de ir a clase, pero el muchacho no quería levantarse de la cama y su madre ya no sabía que hacer. Tras un rato regañándole e incluso gritándole finalmente tuvo...

La chica estaba sentada en su cama, totalmente desnuda y peinándose. Se acababa de desnudar cuando su hermanito, un joven bastante pervertido, apareció por la puerta con su...

Es uno de tantos hermanos mayores que, en ausencia de su padre, quiere ejercer una autoritaria figura paterna. Ella es una jovencita bastante atractiva y como podemos comprobar...

Que un padre pille masturbándose a su hija es sin duda algo humillante para cualquier jovencita. Ella se pensaba que estaba sola en casa, pero se equivocaba, su padre estaba...

Muchas son las chicas jovencitas que son tratadas como princesas por sus padres, algo totalmente normal. Pero esta princesita era más bien una putita, y eso mismo pudo comprobarlo...

Se dedicaba a espiar continuamente a su hermana, y viendo a esta preciosa chica lo entendemos perfectamente. La jovencita era muy guapa, y viendo como se desnudaba en el baño...

Siempre ha sido demasiado sobreprotectora conmigo, ya sabes, una de esas madres que se desviven por su único hijo. Y ese chico mimado soy yo. Lo que sucede es que el cariño...

En el cuarto de baño estaba su hermana, pero eso a él le importó poco. Estaba acostumbrado a que la jovencita se dejara hacer de todo, ya me entiendes. Cada vez que se ponía...

Esta zorra de 41 años es mi madre. Como me tuvo de muy jovencita no nos llevamos demasiados años y siempre me ha tratado más como a un amigo que como a un hijo. La cuestión...

Su hermana acostumbraba a dormir desnuda en verano, y eso bien lo sabía él. Aquella mañana se despertó tan cachondo que no podía dejar de pensar en lo buena que estaba su...

A sus 41 años pensaba que ya no podría quedarse embarazada, pero se equivocaba. Pilló a su hijo pajeándose en la habitación viendo porno con su móvil y oliendo las bragas...

Subo este vídeo para que os podáis pajear viendo como me follo a la borracha de mi hermana. Ella llegó de fiesta y no veas como olía a alcohol. Se quedó allí en su cama dormida...

Cuando su padre comenzó a tocarla ella se quedó de piedra. Llevaba muchos años ya viudo y parece ser que sus ganas de carne joven afloraban, especialmente al ver a su joven...

Podrías pensar que soy un mal padre, pero en realidad es ella la que es mala hija. Yo solo estaba grabándola con mi móvil, es toda una mujer y muy guapa. Pero a pesar de ser...

Que una chica le pida ayuda a su hermano puede ser algo normal, pero cuando pide sexo urgentemente la cosa pasa a ser realmente extraña. Esto es lo que hizo esta guapa jovencita,...

Le confesé a mi hermana que nunca había tenido relaciones sexuales con una mujer, y gracias a que se lo dije ella se apiadó de mi. Como buena hermana que era ella quería que...

Hoy es el día de la madre, y como tal hay que aprender a respetarlas y valorarlas, todo lo contrario de lo que hace este cabrón. Mientras su querida mamá estaba dormida él...

Videos destacados

La tentación de acostarse con una madrastra es muy grande porque realmente no tienes un vínculo emocional y sentimental muy fuerte, de acuerdo que hace el papel de madre,...

Con un poco de suerte no será difícil follarte a tu madre si te acercas sigilosamente por detrás mientras prepara el café por la mañana y le metes la polla sin avisar, a lo...

Enlaces de interés

Bienvenido a сайт, la web de los videos xxx de incestos

Esta web porno nació como entretenimiento por un grupo de amigos aficionados al incesto porno . Al poco tiempo pensamos que habría mucha más gente como nosotros a las que les guste ver vídeos porno de incesto y nos pusimos manos a la obra. Vimos que muchísimas personas practican abiertamente el incesto y que no son pocos los que se graban en video y que quieren compartirlo con el mundo.
. Así que despues de más de unos cuantos años podemos decir hoy por hoy que tenemos la mejor web de incestos de internet en Español, y una de las mejores del mundo. Nuestros videos xxx de incestos se cuentan por miles, todos de una calidad increible y además de todo tipo, desde hermanos follando hasta abuelos con sus propios nietos.
Eso si, queremos dejar muy claro que absolutamente todas las personas que aparecen en estos videos eran mayores de edad en el momento de la grabación y que el sexo siempre fue consentido entre todas las partes. Bueno, más aun que consentido fue buscado... ya que era algo que todos ellos querían y que practicamente todos han repetido posteriormente.
Es por ello que te invitamos a relajarte y navegar por nuestra web de incesto para disfrutar de sexo familiar de calidad, desde videos xxx totalmente amateur grabados con camara hasta películas porno completas con hermanas gemelas y muchas más escenas asombrosas. Podemos garantizarte que en esta web el incesto es el rey, y que esta comunidad incestuosa cada vez es más grande, ya que no son pocos los que quieren disfrutar del morbo de tener sexo con un familiar... y aunque muchos de ellos son incapaces de reconocerlo en familia si que se atreven a subir sus videos xxx y compartirlos con todos nosotros.

В записи я хочу привести конкретный пример, как рассчитать зарплату от выручки, чтобы это было понятно и собственнику бизнеса, и наемному сотруднику.

Мы внедряли данную методику у себя на одном из предприятий, и она себя хорошо показала в итоге. Давайте для начала разберем — для чего привязывать зарплату к выручке?

Плюсы зарплаты от выручки

• Персонал заинтересован в росте выручки;
• Персонал становится более инициативным и ответственным. Приходит понимание общего дела. У каждого появляется заинтересованность в успехе предприятия;
• Отсеиваются «халявщики и нахлебники», пессимисты. Команда оздоравливается, остаются на самом деле ответственные сотрудники;
• При правильной разработке и объяснении — прозрачность расходов для собственника и понимание со стороны сотрудника;
• Снижение расходов на заработную плату при плохих результатах.

Минусы зарплаты от выручки

• На первоначальном этапе общая нервозность персонала. Проходит со временем после получения 2-3 зарплат на уровне или выше предыдущей нормы;
• Рост расходов на заработную плату при высоких доходах. На самом деле это мнимый минус, так как растут не только расходы, но и доходы. Соответственно, прибыль увеличивается;
• Трудоемкость в расчетах по сравнению с обычным окладом;
• Неравномерность расходов на заработную плату в течение года;
• Прозрачность результатов работы предприятия для всего персонала. Для многих российских предприятий это может оказаться минусом.

Итог

Пожалуйста, решите сами — нужно ли привязывать зарплату на вашем предприятии к выручке. Если работники очень консервативны, то может подняться настоящий бунт. Если работники активны и целеустремленны, то такая заработная плата их только воодушевит.

Считаем

Для начала нам нужно определить выручку за последние 12 месяцев. Пусть среднемесячная выручка составит 770 тысяч рублей. В текущем году мы планируем увеличение выручки на 10%, что составит 847 000 рублей. Округляем в большую сторону и получаем среднемесячный план по выручке на будущий год — 850 000 рублей в месяц.

Возьмем пример, когда сотруднику платится почасовка — 100 рублей в час. Именно 100 рублей в час мы ему будем платить при нашей плановой выручке, то есть при 850 000 рублях.

Берем минимальную заработную плату на уровне 30 рублей в час. В итоге заработная плата нашего сотрудника будет рассчитываться по формуле:

Заработная плата = (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка))*количество отработанных часов

Разберем конкретный пример. Пусть сотрудник отработал 170 часов в месяц. При стабильном окладе он получит 17 000 рублей. Если мы привязываем оклад к выручке, то возможны разные варианты. Например, предприятие сработало ужасно и выручка составила 500 000 рублей. В этом случае сотрудники получит (30+70*(500/850))*170=12 100 рублей. Если предприятие сработало очень хорошо и перевыполнило план на 300 000, то сотрудник получит (30+70*(1150/850))*170=21 200 рублей.

Какая хитрость тут использована? За счет введения минимальной заработной платы в 30 рублей мы убиваем сразу двух зайцев — мы гарантируем сотруднику получение минимума заработной платы даже при худшем варианте развития событий. Второй заяц — заработная плата растет медленнее выручки. В нашем примере выручка выросла с 850 000 до 1 150 000 — на 35,2%. Ставка заработной платы увеличилась 24,7%.

Как сделать все понятным и прозрачным

Рядовому сотруднику очень часто сложно разобраться во всех этих формулах, поэтому для удобства мы составляем для них таблицу расчета ставки часа в зависимости от выручки. Базовая формула у нас все та же (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка)

В итоге у вас получится примерно такая таблица:

Выручка	Ставка часа	Ставка часа (округл.)
700 000	87,647	87
750 000	91,765	91
800 000	95,882	95
850 000	100	100
900 000	104,118	104
950 000	108,236	108
1 000 000	112,353	112
1 050 000	116,47	116
1 100 000	120,588	120
1 150 000	124,71	124
1 200 000	128,824	128

Здесь есть 2 хитрости, которые надо использовать. Во-первых, округляйте заработную плату, чтобы считать было проще. Во-вторых, разбивайте выручку (в нашем примере выручка разбита на промежутки в 50 000 рублей). При таком подходе в последние дни месяца персонал из всех сил будет стараться, чтобы перепрыгнуть на следующую ступеньку расчета заработной платы. Мы своими глазами видели, как 31 числа выручка была 898 000 рублей и не хватало 2000 для следующего повышения зарплаты. Персонал сам скооперировался, и в итоге выручка повысилась не на пару тысяч, а на целых 25 000 рублей. Это действительно работает, проверено в боевых условиях.

Ложка дегтя

С одной стороны, при таком варианте начисления заработный платы все сотрудники заинтересованы в общем результате. С другой стороны, размывается личный результат. Получается некий вариант коммунизма, когда идет работа на общую благую цель. Для стимулирования наиболее активных и ответственных сотрудников необходимо вводить баллы личного премирования, чтобы лучшие сотрудники чувствовали свой вклад в общий результат. И эти чувства должны подкрепляться рублем Данная методика уже сложна для одной записи блога. Как правило, это разрабатывается индивидуально в зависимости от характера выручки, психологии сотрудника, численности персонала и других важных факторов.

Форум «Самарского Охотника» > Прочее > На привале > Вопросы экономики

Просмотр полной версии: Вопросы экономики

27.05.2013, 14:38

Если есть на форуме экономисты или кто просто шарит в экономики, давайте делиться опытом, помогать по возможности в решении профильных вопросов…

Александр88

27.05.2013, 14:45

например каких?

27.05.2013, 14:52

Вобщем зашел спор у меня с одним приятелем.

Суть спора: Он мне заявил, что если фонд оплаты труда равен или привышает 30%-ный порог от выручки предприятия, то это предприятие "пожирает" себя из нутри, типа хана ему при таком раскладе через пару лет!…

Говорю я ему, бред ты парень несешь, тута рентабельность все решает, если она равна нулю или уходит в минус — вот это точно худо. А ФОТ, тут, чем быстрее стремиться к нулю тем это выгоднее, но ктож забесплатно будет работать? И в разных отраслях производства % ФОТ естественно разный. Присутствие ручного труда заметно поднимает этот процент.

Ну не знаю я как его переубедить, может я не прав. Его просто в советское время учили, при плановой экономики, тогда мол преподы так говорили.

Есть какой источник, справочник, где-нить это вообще написано? Сколько процентов должен составлять ФОТ от выручки в каких отраслях? Подскажите!

ФОТ во всех отраслях и предприятиях разный. Зависит от политики предприятия, жадности директора и долгосрочных перспектив. ФОТ 30 % для крупного предприятия это почти остановка в развитии и возможное банкротство в близжайшем будующем. Для маленьких фирмешек не знаю, не сталкивался.

27.05.2013, 19:06

Например НИПИ и тому подобное (инжиниринговые услуги) фот может и 60% быть выручки запросто.

Запросто. Предыдущий пост был про производство.

27.05.2013, 22:53

тута рентабельность все решает, если она равна нулю или уходит в минус — вот это точно худо.

Все правильно понимаешь. ФОТ одна из составляющих затрат. Её пороговое значение в % от выручки, можно рассчитать только для однотипных предприятий (например одной отрасли и одного типа организации производства) и только в определенной экономической модели для ограниченного периода времени (т.е. при достаточно статичных макроэкономических показателях).

Пожалуйста:mosking: . Обращайтесь ежели что))

27.05.2013, 22:55

Т.е. Ваш приятель пытается частный случай выдать за общее правило.

28.05.2013, 08:14

ФОТ во всех отраслях и предприятиях разный. Зависит от политики предприятия, жадности директора и долгосрочных перспектив. ФОТ 30 % для крупного предприятия это почти остановка в развитии и возможное банкротство в близжайшем будующем

Понятно, что все отрасли имеют разный % в структуре затрат, сразу оговорюсь, интересует с/х предприятие. Почему 30% — остановка крупного предприятия? Мне бы где научное обоснование прочесть, дайте ссылку на первоисточник. Крупное предприятие — по каким критериям оцениваете? Численность? Фондообеспеченность? Фондовооруженность? …

28.05.2013, 08:18

Её пороговое значение в % от выручки, можно рассчитать только для однотипных предприятий (например одной отрасли и одного типа организации производства) и только в определенной экономической модели для ограниченного периода времени (т.е. при достаточно статичных макроэкономических показателях).

Маленьая фирма, производство.
30 % превышает всегда… уже 7 лет 🙂 — загибаться не собираемся вроде

Нет, не возьмусь, т.к много времени займет по причине, что я двадцать лет с большим гаком практик, а не теоретик. Сдается мне, что вопрос из учебного курса… Так вот сколько я их видел за последнее время — они ничего общего с реальной экономикой не имеют:(.

ЗЫ: через пару недель пойду в один ВУЗ на защиту дипломов — студентам нервы трепать)). Это у меня ежегодная развлекуха — участие в дипломной комиссии)))

29.05.2013, 09:18

они ничего общего с реальной экономикой не имеют
Вот тут я с вами соглашусь… Эти 30 % ФОТ от выручки ведут к разорению!!! — мне это сложно понять!!!

студентам нервы трепать)). Это у меня ежегодная развлекуха — участие в дипломной комиссии)))
))) Был бы студентом — косо бы посмотрел на вас, а так, — правильно, пусть учиться хоть ночнут.

29.05.2013, 09:22

30 % превышает всегда…

уже 7 лет — загибаться не собираемся вроде

На с/х предприятии у меня — 30% переваливает несколько лет, нифига это не гнет. Тут другое скорее загнет, — типа ВТО, будь оно не ладно, или "демократичные" цены на энергоносители!

11.06.2013, 10:45

Согласно Постановления Верховного совета РСФСР от 1 ноября 1990 г. N 298/3-1 женщина на селе работает не более 36 часов в неделю. Так к примеру 6 дней по 6 часов, воскресение выходной.

ТК РФ статьей 95 устанавлевает сокращение продолжительности рабочего времен перед праздничным днем на один час.

Вопрос: Ст. 95 ТК распространяется для женищн, работающих в сельской местности шести-часовую рабочую неделю? Т.е. перед праздником их рабочий день должен составлять 5 часов?

ИМХО — да конечно, обязательно! Ст. 95 не дает исключений для работников, с сокращенной продолжительностью рабочего времени.

А как правильно?

В семейной жизни никогда, дружок,
Бухгалтерский учёт не повредит.
Идёшь домой ли - сдать супружеский должок,
Или налево - брать супружеский кредит

27.06.2013, 09:36

брать супружеский кредит
)))

А как правильно?

27.06.2013, 22:22

Приподыму, мож кто — что скажет.

По ТК — именно так. Час он вычитается независимо от графика.

Забавный на эту тему случай вспомнился.
Был у нас на предприятии один товарищ.
Принят он был на 4 часа в неделю. Стало быть 0.8 в рабочий день по пятидневке.
И в табеле в предпраздничный день ему ставили ноль…

23.07.2013, 15:27

Как правильно топливо списывать?

Письмом Минюста РФ от 21.09.2009 N 03-2609 "О применении распоряжений Министерства транспорта Российской Федерации" предписыно руководствоваться РАСПОРЯЖЕНИЕМ МИНТРАНСПОРТА от 14 марта 2008 г. N АМ-23-р О ВВЕДЕНИИ В ДЕЙСТВИЕ МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ "НОРМЫ РАСХОДА ТОПЛИВ И СМАЗОЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ НА АВТОМОБИЛЬНОМ ТРАНСПОРТЕ". Ну тут с автотрансопртом более-менее понятно.

Ну а как с комбайнами и тракторами быть? Так сказать чтоб доблестная налоговая зачла затры?

Короче, сделаем мы контрольный замер — скажем, скока кг д/т тратит трахтор в час транспортных работ на дороге 2 категории. Или засечем сколько кг д/т тратиться на 1 га песеяной площади. И что дальше? Напишем приказ/распоряжение об установлении нормы расхода топлива — такое с налоговой прокатит?

26.07.2013, 11:09

такое с налоговой прокатит?

Не густо! С ответами-то!))) Пойду в профильный форум!!! Здешние экономисты не общительны(((

vBulletin® v3.8.4, Copyright 2000-2018, Jelsoft Enterprises Ltd. Перевод: zCarot

Проходит со временем после получения 2-3 зарплат на уровне или выше предыдущей нормы; Рост расходов на заработную плату при высоких доходах.

На самом деле это мнимый минус, так как растут не только расходы, но и доходы.

Соответственно, прибыль увеличивается; Трудоемкость в расчетах по сравнению с обычным окладом; Неравномерность расходов на заработную плату в течение года; Прозрачность результатов работы предприятия для всего персонала.

Какой процент фот должен быть от выручки в розничной торговле

У нас небольшое мебельное производство.

Но если вы решили сократить расходы на оплату труда, то сделать это не так то просто. нужно изменять как минимум трудовые договоры!

трудоемкие и т.п.

В зависимости от этого и доля зарплаты в себестоимости.

По ремонтным работам важно как отражается стоимость замененных запчастей.

Если запчасти проводятся

как продажа товаров, то доля з/платы — очень высокая.

Очень приятно- что мы с Вами коллеги.

Зарплату пока не урезают, но вопрос задали — а сколько должен быть ФОТ от выручки. Где написано, что 25%, где — 10-15%.

Чешская Республика Skype Triz-ri

Бизнес форум

Коллектив 50 человек. Большая сезонность в стройматериалах например. Какой процент от прибыли логично отдавать на зарплату?

Например заработали 1млн. 1/3 отдаю на зарплату? С мотивацией вообще проблема. Есть у меня схема. Оклад + премия.

Премия зависит от продаж и делится на пять частей. 2 Работа без недостач и пересорта 4 Полный ассортимент на витрине 5 Умение продавать, знание товара.

Какой процент фот должен быть от выручки в розничной торговле

Фонд оплаты труда

Фонд оплаты труда (ФОТ ) – это затраты компании на оплату труда сотрудников.

Как и другие виды затрат, ФОТом нужно управлять, в первую очередь – нормировать. Размер ФОТ должен соответствовать финансовому положению компании.

Традиционно ФОТ рассматривают в отношении прибыли (до уплаты налогов) либо в отношении к совокупным затратам. Доля ФОТ в прибыли не должна превышать 15 % – это традиционная практика многих компаний; цифра выведена как рекомендательная, чтобы не было перерасхода затрат на персонал (тем не менее этот показатель может отличаться в зависимости от типа компании и специфики бизнеса).

Например, в крупной всемирной розничной сети Wal-Mart ФОТ составляет 45 % от совокупных затрат, что является, по их собственному признанию, очень высоким показателем.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии (табл 4.

Таблица 4.11. Последствия проведения той или иной политики в области оплаты труда работников.

Мотивация персонала в розничном магазине

Прямая материальная мотивация Нематериальная мотивация (соцпакет)

1. премия за работу без нарушений
2. процент от продаж товаров или услуг
3. премия за достижение определенных показателей
4. премия за перевыполнение плана

1. скидки на приобретение товаров магазина
2. дополнительная медстраховка
3. горячее питание
4. оплата проездного или служебный транспорт
5. спецодежда
6. оплата личной связи
7. гибкий график
8. возможность обучения и стажировки
9. дополнительный отпуск

1. устная публичная похвала руководителя
2. письменная благодарность
3. конкурсы и соревнования
4. совместные чаепития
5. дополнительные отгулы
6. корпоративы и праздники
7. доска почета
8. сертификат лучшего работника

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице: Система материальной мотивации Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж.

Года два назад, в поезде, я листал свежий номер Форбса. Купил я его только ради рейтинга интернет магазинов в рунете. В тот год эта тема была в топе, такие рейтинги печатал не только Форбс, но и Коммерсант и другие более мелкие издания.

Мне был интересен один показатель – оборот. Просто было любопытно, сколько вообще интернет магазины делают выручки у нас в России?

Но помимо оборота, мое внимание привлекли цифры с количеством сотрудников в каждой компании.

И в голове мелькнул вопрос – а сколько в каждой компании приходится оборота на одного сотрудника?

И сильно ли эти показатели различаются в разных магазинах?

Юлмарт – годовой оборот $1081 млн. Количество сотрудников 6500 человек. Получается в год один сотрудник дает оборот $166300. В месяц это 485000 рублей.

Wildberries – годовой оборот $530 млн. Количество сотрудников 4500 человек. В месяц на сотрудника приходится 343000 рублей оборота.

Utkonos.ru – годовой оборот $200 млн. Количество сотрудников 3000. В месяц на сотрудника приходится 195000 рублей.

Вот эти цифры меня заинтересовали. Разброс хоть и большой, но в целом можно сказать, что на одного сотрудника приходится не менее 200000 рублей. Утконос чуть-чуть не достает, но это в пределах погрешности.

Становится видно, что крупные игроки придерживаются каких-то определенных цифр. Нет таких, чтобы на одного сотрудника приходилось 100000 рублей оборота в месяц. Но и нет и таких, у которых эта цифра бы превышала 500000 рублей.

Но можно ли использовать эти цифры для того, чтобы взять их за ориентир в своем бизнесе?

Не совсем.

Маржа в электронике, в одежде и в товарах ежедневного спроса сильно отличается. Очень сильно. Соответственно, только на оборот ориентироваться нельзя. А на что тогда?

Год назад мне случайно довелось пообщаться с одним из специалистов в области финансов, который занимается аудитом и консультированием кампаний. После почти часового разговора эта область для меня стала понятнее.

Для более корректных расчетов необходимо высчитывать маржу. Для этого нужно из месячного оборота вычесть закупочную стоимость проданных товаров. Только их, остальные расходы вычитать не нужно.

Маржа = Оборот за месяц – закупочная стоимость ПРОДАННЫХ за этот месяц товаров и услуг.

Потом вычесть какой % от получившейся маржи составляет ваш фонд оплаты труда. В фонд оплаты труда нужно включить все выплаты сотрудникам, ИСКЛЮЧАЯ соцналоги и НДФЛ, которые мы платим за них. Только сама зарплата. Налоги считаются отдельно и в этот показатель не входят.

(Фонд оплаты труда/Маржу)*100%

Для торговли (в том числе и онлайн торговли) нормальный показатель – 15-25%. Зарплата всех ваших сотрудников не должна превышать 25% от маржи. Иначе вы просто уйдете в минус. Либо, в лучшем случае, ваша чистая прибыль уйдет в пользу сотрудников.

Вот эту цифру можно брать за ориентир.

Ведь в погоне за рост оборота, всегда первое где можно ошибиться – это в наборе излишнего штата. Можно посчитать, что нужно срочно улучшить качество обслуживания. Нанять дополнительных менеджеров на телефон, чтобы трубку брали в течение 2 первых гудков. Или нанять дополнительных людей на работу с обратной связью, на склад, да и куда угодно. И при этом упустить момент, что фонд заработной платы увеличится и превысит допустимый порог в 25%. Что при этом получаем? Потерю прибыли.

Так же можно тестировать какие-то направления. Опять же, нанять менеджеров для улучшения качества обслуживания. Пусть фонд увеличится до 30% от маржи. Если в течение 2 месяцев оборот из-за улучшения обслуживания не увеличивается, то можно смело отказываться от такой идеи.

Мы у себя сейчас держим 23-25%. На максимуме. Так как расти нужно. Вместе с оборотом постоянно увеличивается и нагрузка на штат. Дотягиваем оборот до определенного уровня – и только тогда берем нового человека. А так работаем над автоматизацией процессов. И получается очень даже продуктивно. Когда точно знаешь, что брать человека на работу не можешь, а делать нужно больше, тогда голова работает в сторону даже малейших улучшений.

А какие показатели считаются нормальными, в других сферах?

В производстве – 30%
В строительстве – 45%
В опте продуктов питания – 20-22%

Пользуйтесь. И если в очередной раз сотрудник подойдет к вам и попросит повышение зарплаты, вы сможете аргументированно объяснить человеку, почему она останется на прежнем уровне:) Или наоборот, если с показателем все очень даже хорошо, то ключевых сотрудников сможете смело, со спокойным сердцем, простимулировать поднятием з/п.

« ТудаСюда »

09.04.2014 98237

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» - это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев розничного бизнеса. Действительно, как же правильно формировать заработок продавцов? А как быть с премиями, откуда взять план продаж, разрешать ли сотрудникам покупать товар в магазине со скидками? В поисках истины Shoes Report обратился к десятку обувных ретейлеров, но ни одна компания не захотела раскрывать свою систему мотивации - слишком уж непрост и индивидуален был процесс ее разработки. Тогда мы расспросили четырех бизнес-консультантов, и окончательно убедились в том, что тема мотивации продавцов очень сложна, ведь даже наши эксперты не смогли прийти к единому мнению.

Анна Болдырева - независимый аналитик, эксперт в области модного бизнеса.

- генеральный директор консалтинговой компании «Академия Розничных Технологий», практикующий специалист по закупкам коллекции модной одежды и аксессуаров на специализированных выставках. Практический опыт работы в индустрии моды - 19 лет. www.art-rb.ru

- руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине. BEITRAINING - международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

Специалист по работе с персоналом, тренер-консультант компании Clever Fashion. www.clever-fashion.ru

В первую очередь владельцу магазина необходимо просчитать, какая сумма от общего оборота компании уходит на заработную плату. Рекомендованный фонд оплаты труда торгового персонала не должен превышать 7% от оборота торговой точки.

Анна Болдырева: Допустим, мы приходим к выводу, что средняя месячная заработная плата нашего продавца составляет 30 000 рублей за 40-часовую рабочую неделю. Далее необходимо разбить заработную плату на основную и премиальную часть. Таким образом, 30 000 рублей делится на базовую часть, например, 25 000 рублей, и премиальный фонд - 5000 рублей ежемесячно. Премия может начисляться в виде процентов от продаж при условии достижения определенного оборота. Данные выплаты могут быть не регулярными. Главное, чтобы общий премиальный фонд за год был не более 60 000 рублей (5000х12 месяцев) на сотрудника, если год закончится с минимальным оборотом. Из премиальной части могут производиться дисциплинарные взыскания.

Я придерживаюсь мнения, что зарплату необходимо распределять на 3 части. Первая - это постоянный оклад, он должен составлять примерно 40% от всего заработка. Столько же процентов составит и вторая часть, процент от личных продаж. Оставшиеся 20% - это процент от общих продаж магазина. Следовательно, необходимо использовать и личную, и коллективную мотивацию.

Существует и переходный вариант между личными и общими продажами - создание фиксированных «коридоров», когда начисление происходит, например, так: 500 рублей за выполнение плана на 70 – 79.9%, 1000 рублей - за 80 – 89.9% и так далее. В любом случае система начисления процентов должна быть на 100% прозрачна, чтобы у персонала не возникало поводов для недовольства. Сотрудники должны четко понимать, как именно эффективность их труда отражается на доходах.

Соотношение между окладом и процентами зависит от психологических особенностей сотрудников. Если у вас работают единоличники, стремящиеся к максимально высокому доходу и ориентированные только на персональный результат, то размер оклада должен варьироваться в пределах 30-60% от общего заработка. Если же ваши продавцы - настоящая команда, горячие сторонники, верящие в общее дело, то стоит распределить зарплату таким образом: 60-70% - «фикс», 20-30% - процент от продаж магазина или смены. Для личных продаж стоит оставить 10-20%. Общая ситуация на рынке такова: в большинстве розничных магазинов расчет заработной платы основан на личных продажах. Такая система мотивации появилась, когда на российский рынок пришли западные компании со своей идеологией. Мне кажется, что в России эта схема не работает. В нашей стране коллектив имеет для людей гораздо большее значение, чем в Европе или Америке. Поэтому главным стимулом в работе для россиян является достижение общего результата. И я склонна считать, что вознаграждение за личные продажи не должно составлять более 20%. Система, основанная на коллективных продажах, должна быть правильно организована. Необходимо создать такую среду и отношения в коллективе, при которых отстающие будут подтягиваться без внешнего давления, а бездельники - уходить по собственной воле. Для этого нужно, чтобы команды (смены) соревновались между собой, а достигающие лучших результатов получали маленькие нематериальные поощрения.

Индивидуальные планы более эффективны, чем планы продаж смены или магазина. За основу личного плана можно взять результат сотрудника в том же месяце прошлого года. Задачи должны быть известны сотруднику до начала срока, на который они установлены. Крайне нежелательно, чтобы по инициативе руководства в течение месяца или сезона план менялся, даже если он перевыполняется. Это ведет к потере доверия со стороны сотрудников и снижению лояльности. Существенное недовыполнение плана происходит по причине ошибок в планировании, допущенных менеджерами, а не по вине продавцов.

Личный план каждой функциональной единицы розничного магазина должен напрямую зависеть от общего плана торговой точки. Предположим, план магазина на сезон составляет 5 миллионов рублей, в магазине работает 5 продавцов. Совершаем простые вычисления и понимаем, что каждый сотрудник за сезон должен продать товара на миллион рублей. Но нельзя ставить одинаковые задачи консультанту с многолетним опытом и продавцу-новичку, только пришедшему в компанию. У старожилов план продаж будет выше, но при этом больше будет и процент от личных продаж, и базовый оклад. Неопытный продавец получит меньший план и, соответственно, меньший оклад и процент. В результате его заработок будет ниже, но это совершенно нормально. Если план по магазину выполнен, то продавцы также получат установленный процент от общей прибыли. Если одна смена выполнила план, а вторая - нет, то стоит поощрить только тех, кто хорошо поработал. При разработке индивидуальных планов для продавцов возникает понятие категории сотрудника. Если продавец долго и хорошо работает, выполняет план, успешно проходит аттестации, то его категория повышается. Соответственно, повышается оклад, увеличивается процент с продаж, но и план тоже. Сотрудники с разным опытом и результатом работы не могут находиться в одинаковых финансовых условиях, это правило действует во всех сферах рынка.

Выплачивать ли даже очень большие премии?

Анна Болдырева: Если компания получает дополнительную прибыль, то по итогам временного периода сотрудники могут быть премированы. Премиальный фонд заработной платы может содержать дополнительный расчетный процент на увеличение базовых ежемесячных показателей продаж.

Если по результатам индивидуальных продаж продавец заработал очень много, в 4-5 раз больше обычной суммы, выплатить ему эти деньги не просто нужно, а необходимо! Ведь это заслуга продавца - он хорошо потрудился и принес магазину значительную прибыль. Кроме того, такая ситуация должна сигнализировать владельцу бизнеса об ошибке в расчете системы мотивации, в результате которой получились такие баснословные суммы. Если по окончании отчётного периода торговая точка показывает очень большое перевыполнение показателей, то это говорит об ошибках планирования. А это проблема уже другого характера, более серьёзная. Необходимо детально разобраться, где допущены неточности.

При достижении продавцом невероятно высоких результатов, размер премии необходимо рассчитывать в индивидуальном порядке, но при этом она не должна превышать 40% от ежемесячного заработка. Вообще я не сторонник регулярного премирования - оно вызывает у работников привыкание и перестает быть инструментом мотивации. Премии должны выплачиваться не чаще, чем раз в квартал. Размер премии обычно составляет 10-25% от ежемесячного дохода.

Хороши ли штрафы?

Система вознаграждений должна быть ориентирована на достижения, это повышает личную мотивацию и ответственность. Штрафы переносят нас в ситуацию «непослушные дети - строгие родители» и напоминают о наказаниях за преступления. Обе эти ассоциации не соответствуют представлению об успешном предприятии.

Штрафы приемлемы при директивном стиле управления, который хорошо работал с предыдущим поколением, но совсем не эффективен для поколения Y, к которому сегодня относится большое число продавцов. Штраф может быть применен только в крайнем случае, если работник совершил очень грубое нарушение. Если вы не хотите потерять своих сотрудников, то постарайтесь как можно меньше использовать штрафы как инструмент влияния.

Позволять ли продавцам покупать ваш товар со скидкой?

Анна Болдырева: Несомненно, нужно разрешать сотрудникам приобретать товар из ассортимента магазина. Это выгодно для компании, так как повышает объемы продаж.

Однозначно стоит давать продавцам скидку на товар. Вопрос в том, каков должен быть ее размер, чтобы не допустить злоупотреблений. Я рекомендую предоставлять сотрудникам такие же привилегии, как и постоянным покупателям. Есть еще один вариант - ограничивать сумму покупки за определенный срок в зависимости от должности. Например, в течение сезона осень-зима управляющий может приобрести себе обувь из ассортимента магазина на 10 тысяч с учетом скидки.

Для многих сотрудников возможность приобрести товар со скидкой является важным фактором мотивации. Эта процедура должна быть одинаковой для всего персонала, например, каждый работник получает равное количество скидочных купонов. Размер скидки предприниматель должен оценивать самостоятельно. При этом стоит учитывать в аналитике продаж, что если сотрудники будут часто приобретать товар для себя и своих близких, показатель «средний чек» месяца или сезона получится меньше.

Другие бонусы и компенсации

Анна Болдырева: Стоит компенсировать сотрудникам транспортные расходы, если магазин расположен в неудобном месте.

Компенсация или частичная компенсация транспортных и других расходов - интересный материальный способ мотивации. Если система одинакова для всех сотрудников, то это хорошая идея. Но нельзя переводить ее в разряд символических, иначе со временем сотрудники перестанут воспринимать такие компенсации как дополнительный бонус.

Любые бонусы должны апеллировать к эмоциям работника и показывать, насколько руководитель заинтересован в нем и знает его предпочтения: например, будет ли конкретный продавец больше рад билетам в театр или абонементу в бассейн.

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» - это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев…