Карта стратегических групп конкурентов строится с целью выявления организаций (предприятий), которые являются ближайшими конкурентами исследуемой организации, т.е. входят в одну стратегическую группу, а также их позиций, она дополняет и конкретизирует сведения об отраслевой конкуренции. Карта является полезным способом графического отображения конкуренции в отрасли (рис. 4.4), позволяющим видеть, как меняется отрасль или какие тенденции могут на нее воздействовать . На данном рисунке размер окружностей примерно соответствует доле рынка каждой группы конкурентов.

Рис. 4.4.

Для построения карты стратегических групп конкурентов необходимо:

• выбрать характеристики, по которым организации отрасли отличаются друг от друга. Такими характеристиками могут быть: цена, качество, ассортимент, уровень сервиса, каналы распределения продукции, географический масштаб деятельности и т.д.;
• составить карту с использованием двух характеристик, не имеющих значимой корреляции между собой;
• разместить организации на поле карты (например, в виде "точек");
• объединить в стратегические группы организации, попавшие в одно пространство, нарисовав вокруг них окружности, диаметр которых пропорционален величине доли стратегической группы в общем объеме продаж в отрасли.

Под влиянием изменения рыночной ситуации в отрасли могут происходить перемещения организаций из одной стратегической группы в другую, что скажется на изменении характера и интенсивности конкуренции и может потребовать пересмотра целей и стратегий.

Методика проведения SWOT-анализа

Одним из самых сложных качественных анализов, определяющих положение компании, является SWOT (Strength , Weaknesses, Opportunities, Threats )-анализ, который проводит исследование внутренней среды компании, т.е. дает оценку сильных и слабых сторон, и внешней среды – оценивает возможности и угрозы организации. Благодаря этому анализу можно оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Более подробно процесс стратегического планирования описан в гл. 1.

SWOT -анализ может проводиться для разных иерархических срезов:

• в целом по организации;
• по отдельным стратегическим бизнес-единицам (СБЕ);
• по отдельным структурным подразделениям;
• по отдельным рынкам, на которых функционирует организация;
• по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

При определении объекта анализа необходимо определить исследуемый период , в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

• текущий период, когда проводится исследование рыночной ситуации, которая наблюдается прямо сейчас;
• краткосрочная перспектива, традиционно исследуется период в пределах 1–2 лет, может быть изменен из-за степени турбулентности среды;
• среднесрочная перспектива – рассматривается период в пределах 3–5 лег;
• долгосрочная перспектива – составляются для долгоиграющих стратегических планов, когда нужны прогнозы более чем на 5 лет.

В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT -анализ может носить характер ситуационного или стратегического анализа.

SWOT -анализ включает следующие этапы :

• 1) анализ внутренней среды организации;
• 2) анализ внешней среды организации, который включает макро- и микросреду;
• 3) сопоставление сильных и слабых сторон организации;
• 4) определение ведущих стратегических активностей по результатах! анализа.

В процессе SWOT -анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности организации и окружающей среды. В ходе анализа обычно применяется экспертное оценивание, к примеру, для оценки характеристик может быть использован Дельфи-метод.

В данной статье мы рассмотрим рынок конкуренции при помощи одной из знаменитых моделей маркетинга.

Модель 5-и рыночных сил Портера

В 1979 году известный американский экономист Майкл Портер разработал модель, которую назвал «Модель рыночных сил», позже она стала называться моделью пяти сил Портера.

Пять сил Портера это:
1. Конкуренты, которые есть сейчас;
2. Конкуренты, которые появятся потом;
3. Товары-субституты;
4. Потребители;
5. Поставщики.

Мы выделили пять сил, и попробуем пройтись по ним, чтобы понять, о ком вам следует думать в первую очередь. Портер не относил государство к пяти силам, но мы отметим, что оно также является немаловажным фактором среди остальных пяти, которые могут влиять на ваш бизнес.

Итак, мы посмотрим на нашу конкуренцию. Существует некое количество продавцов похожих товаров. Нужно ли выходить на рынок? Это барьер для выхода на рынок? Что нужно делать? Тут мы проанализируем несколько рынков, посмотрим какие выводы можно сделать.

Возьмем силу Портера, которая называется конкуренты. Оценим, насколько конкуренция важна на вашем рынке. Честно задайте себе вопрос: «А у вас конкурентных компаний много или мало?». Например, если вы открываете ту же пиццерию, у вас, наверняка, много конкурирующих компаний, уровень конкуренции высок.

Немаловажный фактор – насколько потребитель легко переключается между марками. Если легко, то конкуренция для вас – проблема. Что это такое? Например, возьмем зубную пасту. Решили вы купить в магазине «ЭкоПасту», а ее нет в наличии, и вы с легкостью купите другую пасту основного конкурента. Соответственно конкуренция на данном рынке выше.

Еще один фактор – насколько легко выйти с рынка. Если с рынка уйти сложно (например, если стоит завод, то компании с рынка не уходят, потому что нужно сокращать персонал и т.д.), компании остаются на рынке, их много, конкуренция выше.

Иными словами просто ответьте себе на вопрос: насколько конкуренция важна на вашем рынке. Если вы – «Газпром», то, наверное, она вообще не важна, а если вы продаете зубную пасту или шоколад, то там ситуация посложнее.

Новые конкуренты

Следующий вопрос, следующая сила Портера называется новые конкуренты.
Насколько вероятно появление новых конкурентов? Если рынок сам по себе большой, то, скорее всего, конкуренты появятся, а если это магазинчик в здании – может быть, конкурентов там и не будет.

Появление новых конкурентов менее вероятно, если:
1) Новички оказываются в невыгодном положении, независимо от их размера (доступ к поставщикам, ноу-хау и т.п.);
2) Потребители неохотно переключаются на новые товары;
3) Размер рынка невелик.

Субституты

Следующая сила Портера – субституты. Это товары-заменители, как раз те самые, которые в прямом смысле может и не являются вашими конкурентами, но они могут для вас «усложнить жизнь».

То есть если вы приходите в магазин в тридцатиградусную жару и хотите купить прохладительный напиток, а его нет, но рядом продается мороженое, вы покупаете это мороженое, так же охлаждаете температуру, решаете проблему.

Чем клиенту проще переключаться между товаром и его заменителем, тем выше конкуренция. Поэтому если вы оцениваете своих конкурентов, подумайте о субститутах.

Анализ конкурентов

Следует отметить, что к анализу конкурентов нужно подходить серьезно. Выделите как минимум три категории: конкуренты, которые существуют сейчас; возможные стартапы, которые стремятся на этот рынок; товары-субституты, на которые потребитель может переключится.

Мы проанализировали блок рынка конкурентов, а что делать дальше? На это нужно поставить ряд вопросов, пройтись по ним и поставить галочку напротив того, что мы сделали.

Первый вопрос: какая текущая доля у конкурентов. То есть если крупнейший конкурент занимает 80% рынка, и есть еще один игрок, который занимает 10%, вы определили этот рынок, биться на нем очень тяжело.

И еще два вопроса: сколько конкурентов, и насколько потребители привыкли к конкурентам (легко ли они переключаются).

Вот исчерпывающий анализ конкурентов, осталось поговорить о том, как их рисовать.

Карта стратегических групп

Существует очень хороший инструмент для анализа конкурентов – карта стратегических групп. Опять же возьмем в пример мороженое.

По одной оси берем очень важный фактор для успеха на этом рынке, например, цена (высокая, средняя, низкая). По другой – не менее важный фактор – престижность бренда (мороженое в стаканчике, иностранные марки, Baskin Robbins с отдельным кафе на Арбате).

И вы начинаете расставлять конкурентов на этой карте. Например, конкурент 1 продает очень дорогие стаканчики; конкурент 2 продает средний ценовой сегмент, иностранное мороженое. Обратите внимание, что конкуренты изображаются в разных размерах, этим можно показать, какую долю они занимают. Есть конкурент 3, иностранный бренд, который продает товары по высокой цене (Movenpick), и есть большое количество игроков в нижнем ценовом сегменте.

В итоге, на этой карте стратегических групп вы можете найти собственную незанятую нишу. Допустим, мы будем продавать по умеренной цене стаканчики в парке. Главное, мы видим с кем конкурируем, биться нужно в области нашей конкуренции, а не со всеми.

Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон, их консалтинговый бизнес, а также, развитие методологии BSC, представлены на этом сайте: Palladium Group, Inc). Вопросы применения общих подходов целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем. Строительство стратегических карт компании в более полном варианте, с решением практических задач и кейсов, рассматривается .

Бывает так, что нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров («бесконечные» совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует, – что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работает в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать. Бывает, что и процедуры не существует.

Предположим, что процесс целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит как на рисунке, Рисунок 1. Для простоты представим процесс укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями. На 4 шаге процесса возникает необходимость, в силу принятой в корпорации методологии на основе концепции системы сбалансированных показателей (ССП), сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее – ДК). Для краткости изложения и расстановки акцентов в рамках данной статьи рассматривать все этапы не будем.

Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт (СК) с использованием BPM-систем и оценить возможные варианты формирования СК с точки зрения удобства работы, наглядности, и затрат времени.

Рисунок 1. Пример процесса целеполагания в рамках годичного бизнес-планирования компании.

Зачем в принципе нужна стратегическая карта? В идеале, СК позволяет в сжатом виде, одной схемой кратко передать стратегические приоритеты развития бизнеса на плановый период. Стратегическая карта – визуализация стратегии на 1 листе, и является ключевым составным элементом подхода ССП. При этом приоритеты целей в стратегической карте определены целостно, уточнены весами целей, и взаимоувязаны между собой бизнес-логикой “если, то” (процессной логикой, расчетной формулой, накопленной статистикой), а не перечислены отдельными функциональными группами (если перспектива финансы – то финансовый директор свои цели сформулировал и т.д.).

Если на СК отобразить веса, текущие фактические значения, % достижения, то, при определенных условиях, СК может быть неплохим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам, и это позволит сформировать наглядную управленческую отчетность на базе СК, и dash-boards (панели показателей) по ключевым ее показателям.

В сообществе приверженцев ССП различия проявляются, когда дело доходит до конкретных шагов. Термины «цель» и «показатель» могут отождествляться, разделяться и т.д.. Предлагается рассмотреть , как можно построить СК компании, – в первом подходе используем и цели и показатели, во втором – только показатели, и проанализируем плюсы и минусы каждого подхода.

Первый подход: «стратегические цели = показатели + декомпозиция + проекты/планы»

На рисунке (Рисунок 2) выделены пиктограммами различные элементы в методологии ССП: перспектива, стратегическая цель, показатель (измеритель цели), план мероприятий/проект. В этом подходе стратегическая цель является элементом BPM-системы, при этом понятие «цель» обозначает смысловой вектор приоритетных направлений развития, формулировка цели не соответствует критериям SMART, требования SMART выполняются, показателями измеряющими достижение цели.

Достижение стратегической цели обеспечивается реализацией ее трех составляющих: показатели (измерители цели), цели руководителей среднего звена (декомпозиция целей компании), планы мероприятий/проекты.

Рисунок 2. Пример стратегической цели уровня компании, ТК – торговый комплекс.

В СК отображаем только стратегические цели уровня компании и в этом случае, стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, – Рисунок 3.

Рисунок 3. Стратегическая карта компании в рамках первого подхода. Причинно-следственные связи между стратегическими целями не всегда очевидны.

В рамках первого подхода состав показателей, измеряющий «созвездие» стратегический целей в СК, может варьироваться из года в год в значительной степени, особенно в том случае, если , или нечетко сформулирована цель, и ее смысл проясняется только к концу отчетного периода, когда начинаются первые замеры показателей, измеряющие данную цель.

Второй подход: «показатели + проекты/планы»

Во втором варианте цели не являются элементом BPM-системы, понятие «цель» сохраняется, обозначает глобальные качественные приоритеты, присутствуют в плановых документах описательно, – стать лидерами, быть в тройке сильнейших, удовлетворить клиента лучше всех и т.п.. Основная работа выполняется с показателями, измерителями. И можно сказать, что в этом случае показатель выступает как инструментальная цель, соответствующая всем требованиям SMART. «Разрыв» между плановым значением показателя и его фактическим значением за прошлый период – является целью для ответственного, «разрыв» задает направление приложения усилий(пример, Рисунок 4, Рисунок 5). Интегральные показатели уровня компании находятся в зоне ответственности топ-менеджеров. Декомпозиция показателей уровня компании может идти «вниз» по уровням организационной иерархии, при желании, до каждого рядового сотрудника.

Например, на уровне компании коммерческий директор отвечает за выручку по всем каналам сбыта, а за выручку по отдельным калам сбыта отвечают его заместители, Рисунок 4.

Рисунок 4. Целевые показатели уровня компании с декомпозицией.

Рисунок 5. Разрыв плановых и фактических значений показателя «коэффициент качества обслуживания».

В рамках второго подхода состав показателей из года в год в значительной степени остается стабильным, варьируется в значительной степени только портфель проектов развития, реализация которых направлена на достижение новых плановых значений показателей.

Каждый показатель, представленный в BPM-системе, обеспечивается методикой его расчета и критериями оценки, – в каких случаях его фактические значения будут признаны как «неудовлетворительные, удовлетворительные, хорошие или отличные».

Плановые значения показателей достигаются за счет реализации планов, проектов развития (инициатив), а также, за счет оптимально выстроенных бизнес-процессов компании: управленческих процессов, основных и вспомогательных бизнес-процессов.

Во втором варианте стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, Рисунок 6.

Рисунок 6. Стратегическая карта в рамках второго подхода. Причинно-следственные связи более очевидны, чем в первом подходе (по мнению автора).

Как разработать полезные ключевые показатели, измеряющие стратегию, отражающие приоритеты развития компании? Откуда их можно позаимствовать? Где посмотреть примеры KPI? С этими вопросами можно поработать, познакомившись со статьей .

Подводя итоги, можно сформулировать варианты стратегических карт компании, которые включают в себя:

1. Только стратегические цели
2. Только показатели
3. И то и другое – и стратегические цели, и показатели

Конечно, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы.

	Плюсы	Минусы
Стратегические цели (1 подход)	Стратегическая цель раскрывает смысл изменений, показывает вектор развития в большем смысловом контексте, чем показатель (измеритель).	. Есть риск, что цель, – правильный красивый лозунг и «висит в воздухе», и, возможно, не измерима корректно.
	Желания и установки акционеров легче преобразовать в «созвездие» целей СК компании, чем в перечень показателей.	Не очевидны взаимосвязи между стратегическими целями, большой разброс мнений в определении взаимосвязей целей. Затраты времени топ-менеджеров на согласование СК могут не оправдать эффект от разработки СК.
	Можно реализовать желание – увидеть, как цель верхнего уровня раскладывается на «цепочку» целей/показателей всех нижеследующих уровней, что дает ощущение прозрачности управления.	В модели целей компании образуется много уровней вложенности, что ведет к повышению трудоемкости работы с BPM-системой.
Показатели (2 подход)	Простота и четкость: связи между показателями очевидны (связи выстраиваются на основе расчетной формулы, логики бизнес-процесса, опыта, статистики), меньше элементов в BPM-системе.	Показатель по своей формулировке «сухой», не всегда понятно, почему он является приоритетным. Для понимания контекста нужно обращаться к описательной части стратегии.
Стратегические цели и показатели	Снимаются минусы первых двух подходов.	Существует риск, что получится громоздкая и нечитабельная стратегическая карта, в которой может разобраться только офис стратегического менеджмента. Снижается практическая польза от данного инструмента, нет легкости.

Таблица 1. Плюсы и минусы вариантов стратегических карт.

Построить стратегическую карту – это, конечно, только небольшая часть пути. Когда показателям присваивают веса и включают в систему стимулирования, «разговор» на тему СК и ССП становится более предметным. Чтобы СК стала удобным и практичным инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам бизнеса, на СК необходимо отображать актуальные фактические значения показателей, «вывести» цветовые индикаторы (хорошо, плохо, допустимо), – сформировать наглядную управленческую отчетность. Фактическое значение может появиться в BPM-системе одним из трех способов:

1. Ввести вручную (самый трудоемкий способ, с точки зрения бизнес-пользователей).
2. «Подкачать» данные через интеграционные механизмы из учетных систем (нагрузка смещается на ИТ-подразделение компании).
3. Факт вычисляется по формуле рассчетным путем, на основе ранее введенных данных по другим показателям.

Если компания приняла решение о внедрении BPM-системы, то, конечно же, логичным будет и следующий шаг, – интеграция имеющихся учетных и плановых систем с BPM-системой. Ввод вручную факта в BPM-систему – это, конечно, можно, но крайне неэффективно.

Различия в подходах могут показаться кому-то надуманными и несущественными, но если рассмотреть вопрос с точки зрения использования данного инструмента управления на регулярной основе, то картина будет иной, с различной трудоемкостью будут:

• формироваться планы и отчеты,
• распределяться веса целей/показателей,
• рассчитываться % достижения целей/показателей.

В тестовом режиме возможна реализация всех вариантов в BPM-системе, и экспериментальным путем каждая компания может проверить удобство каждого варианта. Это не так трудоемко как в Excel, в Visio или PowerPoint, но требует готовности управленческой команды развивать практику управления с использованием современных ИТ-решений.

И первый, и второй подход к формированию СК вполне работоспособен. Каждая компания свободна в своем решении адаптировать общеизвестные концепции управления к своей корпоративной культуре, стилю управления и прочим особенностям, называемых «спецификой». Выбор за первыми лицами компании и управленческой командой.

На можно проработать варианты построения стратегических карт, обсудить вопросы, рассмотреть примеры из практики.

Анализ конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1.выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2.выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3.прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4.предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5.определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.

Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов:

I .определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа первой силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?».Стратегическая группа конкурентов – совокупность соперничающих организаций с одинаковой ….. конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1.похожесть выпускаемой продукции; 2.одинаковое место положение; 3.деятельность в одном ценовом диапазоне; 4.использование одних и тех же каналов сбыта; 5.использование одинаковых технологий; 6.предоставление похожих сервисных услуг и тому подобное.

Минимальное количество стратегических групп в отрасли одна, если все фирмы отрасли похожи друг на друга, а максимальное количество групп совпадает с количеством фирм в отрасли, если все они похожи друг на друга.

Алгоритм построения карты стратегических групп: 1.установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2.нанести существующие в отрасли фирмы на карту с 2 переменными отложенные по осям. 3.объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты в одну стратегическую группу. 4.нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Требования к параметрам, выбираемым для построения карты: 1.параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, то есть не должны отражать одно и тоже; 2.параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3.если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.

Рисунок. Карта стратегических групп конкурентов.

Выводы по карте стратегических групп: 1.наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2.чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.

II .определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, так как у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривают альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1.опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2.выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.

2.4 Построение карты стратегических групп конкурентов

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

С целью выявления основных конкурентов ООО «La Dolce Vita» построим карту стратегических групп по двум основным факторам: ассортимент предоставляемых услуг, продукции и цена, качество.

Для исследования были взяты 4 организаций, действующих на территории Москвы (рисунок 2)

Рисунок 2 - Карта стратегических групп конкурентов

По результатам анализа прямым конкурентом компании по показателям цены, качества и широты ассортимента оказалась такая организация как «Double Step Travel». Следует отметить, что ООО «La Dolce Vita» лидирует по показателю ассортимента предоставляемых услуг, но уступает конкуренту в цене предоставляемых услуг. Для улучшения позиций на рынке компании немного подкорректировать цену.

Анализ компании и формирование стратегии на примере ОАО "Аэрофлот"

Построение карты стратегических групп позволяет проанализировать положение на рынке конкурентов, сравнить их позиции, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов, на которых нужно в первую очередь обращать внимание...

Моделирование бизнес-процессов на предприятии ООО "Домофон-Сервис"

Карта процесса - это графическое представление процесса, где шаги процесса изображаются в виде различных символов блок-схемы, указываются названия операций (шаги процесса), документы, регламентирующие их, участники процесса и др...

ОАО "Компания "Сухой": менеджмент, стратегии, развитие

Необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Учитывая специфику анализируемых услуг важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке...

Описание и анализ процессов телекоммуникационных компаний на примере ООО "Ритэкс"

Типовая карта основных процессов Best Practices (SAP) компании ООО «Ритэкс» (рисунок 2). Рисунок 2 - Типовая карта основных процессов компании ООО «Ритэкс» Карта процессов верхнего уровня для компании ООО «Ритэкс» представлена в Приложении 1...

Оценка конкурентного статуса фирмы

Чтобы определить конкурентный статус фирмы в зависимости от доли, занимаемой фирмой на рынке, составляются конкурентные карты...

Построение концепции системы управления объектом

Применение статистических методов контроля и управления качеством при производстве чая чёрного байхового

Контрольная карта - это инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания технологического процесса и воздействовать на него с помощью соответствующей обратной связи, предупреждая его отклонение от предъявляемых к процессу требований...

Проектирование организационных систем

Как и любой организации, наша студия имеет конкурентов...

Разработка инновационной программы развития ЗАО "Светлана-Оптоэлектроника"

Для реализации предложенной инновационной стратегии на предприятии «Светлана-Оптоэлектроника» необходимо провести следующие мероприятия: · Разработать модель светодиодной матрицы и корпус для будущего косметологического оборудования...

Риск-менеджмент в строительной отрасли

Заключительный шаг в построении карты - размещение рисков на карту рисков на основании рангов их воздействия и ранга вероятности. Каждый риск рабочая группа размещает в соответствующую ячейку...

Стратегическая позиция и место на рынке вузов г. Новосибирска на примере Новосибирского Государственного Университета

Карты стратегических групп будем строить по следующим данным (табл.1) В табл. 1 приведены Вузы, которые могут конкурировать между собой по каким-либо характеристикам (Вузы, дающие узкие специальности типа медицины, связи...

Стратегическое управление организацией на примере компании Ernst&Young

На данной карте по вертикали проводится разделение компаний по видам предлагаемых компаниями услуг. Так как практически все крупные фирмы имеют в своем распоряжении несколько десятков различных услуг...

Стратегическое управление предприятием Горэлектротранс, г. Харьков

Определим рыночную долю каждого предприятия на рынке услуг в tn и tn+1 годах по формуле: , выделив при этом min и max значения Дi в каждом году. Таблица 2.4.1...

Стратегия развития компании ЗАО "БНП Париба"