Карта стратегических групп пример построения. Построение карты стратегических групп. Методика проведения SWOT-анализа

Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг.

Для анализа конкуренции на рынке и определения конкурентной позиции участников отрасли применяют метод картирования стратегической группы . Он удобен для анализа отраслей, состоящих из большого числа компаний, и когда нет смысла изучать каждого участника в отдельности.

Компании, составляющие одну стратегическую группу, имеют сходные черты, а именно: * сопоставимый ассортимент; * использование одних и тех же каналов распределения, один и тот же набор услуг и технической помощи; * имеют одинаковый ценовой и качественный диапазон.

Для построения карт стратегических групп необходимо пройти этапы :

1) определение признаков различия конкурентных позиций фирм : * уровень цены-качества (высокий, средний, низкий); * географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); * ассортиментный набор продукции (узкий, широкий); * набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор);

2) нанесение фирм отрасли на график, где в качестве переменных используется пара выделенных признаков;

3) объединение фирм в одну стратегическую группу, при этом диаметр круга пропорционален доле данной группы фирм в объеме доходов от продаж в целом по отрасли.

Анализ стратегических групп дает более глубокое понимание процессов конкуренции. Чем теснее располагаются стратегические группы на карте, тем теснее конкурентная борьба. Часто фирмы, расположенные в разных секторах, могут вовсе не конкурировать друг с другом. В отрасли может быть одна стратегическая группа или столько же, сколько производителей.

2. Проведение оценки стратегической привлекательности отрасли.

3. Ключевые факторы успеха в отрасли. Оценка конкурентной позиции фирм с использованием кфу.

КФУ – действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы добиться финансового успеха. Это определенные стандарты деятельности, к которым должна стремиться компания, находясь в определенной отрасли. Соблюдение этих стандартов обеспечивает успех в производстве и на рынке и влияет на рентабельность компании. КФУ – области бизнеса, которые должны работать на «отлично».

Виды КФУ:

* зависящие от технологии (качество производимых научных исследований, возможность инноваций, возможность разработки новых товаров, степень овладения технологией);

* относящиеся к производству (низкая себестоимость, высокое качество продукции, высокая степень использования мощностей, выгодное расположение, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность изготавливать большое количество продукции);

* относящиеся к реализации (широкая сеть дилеров, широкое присутствие в точках розницы, наличие собственных торговых точек, низкие расходы по реализации, скорая доставка);

* относящиеся к маркетингу (разнообразие моделей и видов продукции, привлекательный дизайн и упаковка, искусство продаж);

* относящиеся к профессиональным навыкам (способность быстро внедрять новые товары, компетенция в области дизайна, ноу-хау, в контроле качества);

* относящиеся к организационным возможностям (уровни информационных систем – авиаперевозки, кредитные карты, гостиницы; способность реагировать на рынок – процесс принятия решений, ноу-хау в области менеджмента);

* прочие факторы (благоприятный имидж, наличие патентов, общие низкие затраты, доброжелательные служащие).

Одно из направлений использования КФУ – выявление конкурентной позиции фирм-конкурентов в отрасли. Технология такой управленческой оценки может включать определения самих КФУ, придания им значимости (веса), оценку позиций фирм-конкурентов по каждому КФУ в баллах, расчет взвешенных оценок, показывающих относительную силу фирмы в конкуренции.

SWOT-анализ: матрица, этапы построения, применение, выводы.

SWOT -анализ – один из самых известных методов стратегического анализа. Методявляется широко признанным аналитическим подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды и установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, а также угрозами и возможностями, возникающими во внешней среде.

Объект анализа – внутренне состояние организации и внешние условия развития.

Алгоритм действий SWOT : 1. Определение главных характеристик внешней среды; 2. Идентификация текущих стратегий, основных сильных и слабых сторон фирмы; 3. Оценка основных групп влияния; 4. Сведение всех данных в таблицы; 5. Итоговая оценка.

Сила – то, в чем компания преуспела или то, что дадут ей дополнительные возможности (навыки, опыт, ресурсы, достижения компании).

Слабость – отсутствие чего-то важного для компании, то, что ей не удается, то, что может поставить ее в неблагоприятные условия.

Возможности – те потребности клиентов, на удовлетворение которых компания может работать с прибылью.

Угрозы – вызов, который бросают неблагоприятные факторы во внешней среде, которые могут привести у снижению объема продаж или прибыли.

5. Бенчмаркинг как метод стратегического анализа. Виды бенчмаркинга. Этапы проведения.

Бенчмаркинг – механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия (логистике, маркетинге, управлении персоналом).

В ходе бенчмаркинга ставятся вопросы: * какая фирма находится на вершине конкуренции? почему собственное предприятие не является лучшим? что необходимо изменить, чтобы стать лучшими? как внедрить стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Поколения бенчмаркинга: * бенчмаркинг продукта; * конкурентный; * бенчмаркинг процессов (изучение опыта компании, не являющейся конкурентом); * стратегический бенчмаркинг (обмен информацией между компаниями, работающими совместно в рамках стратегических альянсов).

6. Современные теории конкуренции и конкурентных преимуществ. Ключевые компетенции предприятия как основа стратегии.

7. Типы конкурентных преимуществ и стратегий конкуренции. Стратегическая модель Портера.

Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон, их консалтинговый бизнес, а также, развитие методологии BSC, представлены на этом сайте: Palladium Group, Inc). Вопросы применения общих подходов целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем. Строительство стратегических карт компании в более полном варианте, с решением практических задач и кейсов, рассматривается .

Бывает так, что нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров («бесконечные» совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует, – что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работает в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать. Бывает, что и процедуры не существует.

Предположим, что процесс целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит как на рисунке, Рисунок 1. Для простоты представим процесс укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями. На 4 шаге процесса возникает необходимость, в силу принятой в корпорации методологии на основе концепции системы сбалансированных показателей (ССП), сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее – ДК). Для краткости изложения и расстановки акцентов в рамках данной статьи рассматривать все этапы не будем.

Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт (СК) с использованием BPM-систем и оценить возможные варианты формирования СК с точки зрения удобства работы, наглядности, и затрат времени.

Рисунок 1. Пример процесса целеполагания в рамках годичного бизнес-планирования компании.

Зачем в принципе нужна стратегическая карта? В идеале, СК позволяет в сжатом виде, одной схемой кратко передать стратегические приоритеты развития бизнеса на плановый период. Стратегическая карта – визуализация стратегии на 1 листе, и является ключевым составным элементом подхода ССП. При этом приоритеты целей в стратегической карте определены целостно, уточнены весами целей, и взаимоувязаны между собой бизнес-логикой “если, то” (процессной логикой, расчетной формулой, накопленной статистикой), а не перечислены отдельными функциональными группами (если перспектива финансы – то финансовый директор свои цели сформулировал и т.д.).

Если на СК отобразить веса, текущие фактические значения, % достижения, то, при определенных условиях, СК может быть неплохим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам, и это позволит сформировать наглядную управленческую отчетность на базе СК, и dash-boards (панели показателей) по ключевым ее показателям.

В сообществе приверженцев ССП различия проявляются, когда дело доходит до конкретных шагов. Термины «цель» и «показатель» могут отождествляться, разделяться и т.д.. Предлагается рассмотреть , как можно построить СК компании, – в первом подходе используем и цели и показатели, во втором – только показатели, и проанализируем плюсы и минусы каждого подхода.

Первый подход: «стратегические цели = показатели + декомпозиция + проекты/планы»

На рисунке (Рисунок 2) выделены пиктограммами различные элементы в методологии ССП: перспектива, стратегическая цель, показатель (измеритель цели), план мероприятий/проект. В этом подходе стратегическая цель является элементом BPM-системы, при этом понятие «цель» обозначает смысловой вектор приоритетных направлений развития, формулировка цели не соответствует критериям SMART, требования SMART выполняются, показателями измеряющими достижение цели.

Достижение стратегической цели обеспечивается реализацией ее трех составляющих: показатели (измерители цели), цели руководителей среднего звена (декомпозиция целей компании), планы мероприятий/проекты.

Рисунок 2. Пример стратегической цели уровня компании, ТК – торговый комплекс.

В СК отображаем только стратегические цели уровня компании и в этом случае, стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, – Рисунок 3.

Рисунок 3. Стратегическая карта компании в рамках первого подхода. Причинно-следственные связи между стратегическими целями не всегда очевидны.

В рамках первого подхода состав показателей, измеряющий «созвездие» стратегический целей в СК, может варьироваться из года в год в значительной степени, особенно в том случае, если , или нечетко сформулирована цель, и ее смысл проясняется только к концу отчетного периода, когда начинаются первые замеры показателей, измеряющие данную цель.

Второй подход: «показатели + проекты/планы»

Во втором варианте цели не являются элементом BPM-системы, понятие «цель» сохраняется, обозначает глобальные качественные приоритеты, присутствуют в плановых документах описательно, – стать лидерами, быть в тройке сильнейших, удовлетворить клиента лучше всех и т.п.. Основная работа выполняется с показателями, измерителями. И можно сказать, что в этом случае показатель выступает как инструментальная цель, соответствующая всем требованиям SMART. «Разрыв» между плановым значением показателя и его фактическим значением за прошлый период – является целью для ответственного, «разрыв» задает направление приложения усилий(пример, Рисунок 4, Рисунок 5). Интегральные показатели уровня компании находятся в зоне ответственности топ-менеджеров. Декомпозиция показателей уровня компании может идти «вниз» по уровням организационной иерархии, при желании, до каждого рядового сотрудника.

Например, на уровне компании коммерческий директор отвечает за выручку по всем каналам сбыта, а за выручку по отдельным калам сбыта отвечают его заместители, Рисунок 4.

Рисунок 4. Целевые показатели уровня компании с декомпозицией.

Рисунок 5. Разрыв плановых и фактических значений показателя «коэффициент качества обслуживания».

В рамках второго подхода состав показателей из года в год в значительной степени остается стабильным, варьируется в значительной степени только портфель проектов развития, реализация которых направлена на достижение новых плановых значений показателей.

Каждый показатель, представленный в BPM-системе, обеспечивается методикой его расчета и критериями оценки, – в каких случаях его фактические значения будут признаны как «неудовлетворительные, удовлетворительные, хорошие или отличные».

Плановые значения показателей достигаются за счет реализации планов, проектов развития (инициатив), а также, за счет оптимально выстроенных бизнес-процессов компании: управленческих процессов, основных и вспомогательных бизнес-процессов.

Во втором варианте стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, Рисунок 6.

Рисунок 6. Стратегическая карта в рамках второго подхода. Причинно-следственные связи более очевидны, чем в первом подходе (по мнению автора).

Как разработать полезные ключевые показатели, измеряющие стратегию, отражающие приоритеты развития компании? Откуда их можно позаимствовать? Где посмотреть примеры KPI? С этими вопросами можно поработать, познакомившись со статьей .

Подводя итоги, можно сформулировать варианты стратегических карт компании, которые включают в себя:

1. Только стратегические цели
2. Только показатели
3. И то и другое – и стратегические цели, и показатели

Конечно, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы.

	Плюсы	Минусы
Стратегические цели (1 подход)	Стратегическая цель раскрывает смысл изменений, показывает вектор развития в большем смысловом контексте, чем показатель (измеритель).	. Есть риск, что цель, – правильный красивый лозунг и «висит в воздухе», и, возможно, не измерима корректно.
	Желания и установки акционеров легче преобразовать в «созвездие» целей СК компании, чем в перечень показателей.	Не очевидны взаимосвязи между стратегическими целями, большой разброс мнений в определении взаимосвязей целей. Затраты времени топ-менеджеров на согласование СК могут не оправдать эффект от разработки СК.
	Можно реализовать желание – увидеть, как цель верхнего уровня раскладывается на «цепочку» целей/показателей всех нижеследующих уровней, что дает ощущение прозрачности управления.	В модели целей компании образуется много уровней вложенности, что ведет к повышению трудоемкости работы с BPM-системой.
Показатели (2 подход)	Простота и четкость: связи между показателями очевидны (связи выстраиваются на основе расчетной формулы, логики бизнес-процесса, опыта, статистики), меньше элементов в BPM-системе.	Показатель по своей формулировке «сухой», не всегда понятно, почему он является приоритетным. Для понимания контекста нужно обращаться к описательной части стратегии.
Стратегические цели и показатели	Снимаются минусы первых двух подходов.	Существует риск, что получится громоздкая и нечитабельная стратегическая карта, в которой может разобраться только офис стратегического менеджмента. Снижается практическая польза от данного инструмента, нет легкости.

Таблица 1. Плюсы и минусы вариантов стратегических карт.

Построить стратегическую карту – это, конечно, только небольшая часть пути. Когда показателям присваивают веса и включают в систему стимулирования, «разговор» на тему СК и ССП становится более предметным. Чтобы СК стала удобным и практичным инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам бизнеса, на СК необходимо отображать актуальные фактические значения показателей, «вывести» цветовые индикаторы (хорошо, плохо, допустимо), – сформировать наглядную управленческую отчетность. Фактическое значение может появиться в BPM-системе одним из трех способов:

1. Ввести вручную (самый трудоемкий способ, с точки зрения бизнес-пользователей).
2. «Подкачать» данные через интеграционные механизмы из учетных систем (нагрузка смещается на ИТ-подразделение компании).
3. Факт вычисляется по формуле рассчетным путем, на основе ранее введенных данных по другим показателям.

Если компания приняла решение о внедрении BPM-системы, то, конечно же, логичным будет и следующий шаг, – интеграция имеющихся учетных и плановых систем с BPM-системой. Ввод вручную факта в BPM-систему – это, конечно, можно, но крайне неэффективно.

Различия в подходах могут показаться кому-то надуманными и несущественными, но если рассмотреть вопрос с точки зрения использования данного инструмента управления на регулярной основе, то картина будет иной, с различной трудоемкостью будут:

• формироваться планы и отчеты,
• распределяться веса целей/показателей,
• рассчитываться % достижения целей/показателей.

В тестовом режиме возможна реализация всех вариантов в BPM-системе, и экспериментальным путем каждая компания может проверить удобство каждого варианта. Это не так трудоемко как в Excel, в Visio или PowerPoint, но требует готовности управленческой команды развивать практику управления с использованием современных ИТ-решений.

И первый, и второй подход к формированию СК вполне работоспособен. Каждая компания свободна в своем решении адаптировать общеизвестные концепции управления к своей корпоративной культуре, стилю управления и прочим особенностям, называемых «спецификой». Выбор за первыми лицами компании и управленческой командой.

На можно проработать варианты построения стратегических карт, обсудить вопросы, рассмотреть примеры из практики.

Для выявления основных конкурентов фирмы целесообразно исполь­зовать концепцию стратегических групп. 1 Согласно этой концепции соперничающие фирмы принадлежат оДной стратегической группе, если они используют одинаковые стратегии конкуренции и занимают сходные позиции на рынке.

Классификация фирм по стратегическим группам производится на основе составления карты стратегических групп. Карта стратегиче­ской группы составляется путем обозначения рыночной позиции фирм отрасли в двухмерных координатах, где осями являются две стратегические переменные, отражающие отличительные особеннос­ти данной отрасли.

Двумя крайними ситуациями разделения отрасли на стратегиче­ские группы являются:

a) наличие в отрасли одной стратегической группы, объединяю­щей все фирмы отрасли и реализующие на рынке одинаковые стратегии; s

b) наличие в отрасли стратегических групп, по своему количеству
соответствующих числу конкурирующих фирм, у каждой из которых имеется своя, отличная от других стратегия конкуренции и своя конкурентная позиция на рынке.

Процедура составления карты стратегических групп и определения
принадлежности фирм к той или иной стратегической группе состоит
в следующем.

Этап 1. Сначала определяется полный перечень конкурентных харак­теристик, являющихся типичными для фирм данной отрасли. Для каж­дой переменной разрабатывается качественная шкала градаций призна­ка . Чаще всего выбор осуществляется из таких переменных, как:

♦ отношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);

♦ географическая область деятельности (местная, региональная, национальная, глобальная);

♦ степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, олная);номенклатура товаров (узкая, широкая);

♦ каналы распределения продукции (один, несколько, все);

♦ объем предлагаемых услуг (простые, ограниченные, в полном объеме);

♦ используемая технология (стабильная, плодотворная, изменчивая);

♦ фактор силы в конкурентной борьбе (гибкость, приспособлен­ность к целевому рынку, высокая производительность, опережение в нововведениях);

♦ патенты, технологические и маркетинговые ноу-хау (отсутствуют, частичное наличие, полное обладание) и др.

При необходимости данный список может быть дополнен также пере­менными, учитывающими специфические черты анализируемой от­расли, если эти переменные существенно различают стратегические позиции действующих в отрасли фирм.

Этап 2. Формирование осей карты стратегических групп. Из выявленного набора стратегических характеристик отрасли фор­мируются пары характеристик, отвечающих следующим принципам:

1. Выбранная пара характеристик должна быть относительно не­зависимой.

2. Избранные в качестве осей карты характеристики должны вы­являть существенную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуренции.

3. Используемые в качестве осей переменные не обязательно долж­ны быть количественными или непрерывными; для целей анализавполне удобны дискретные переменные или переменные, опреде­ленные в качестве классов и комбинаций.

4. В качестве осей карты могут выбираться более двух стратегиче­ских характеристик конкуренции.

Для формирования пар характеристик, используемых в качестве осей карты стратегических групп, удобно использовать метод парных срав­нений. В рамках данного метода по всем, выбранным на первом этапе, стратегическим характеристикам отрасли проводится их попарное сравнение. Если в сравниваемой паре одна характеристика более су­щественна для оценки дифференциации конкурентной позиции, чем другая, то данное предпочтение в таблице отражается парой чисел (2,0) на пересечении соответствующих строк и столбцов. Если характеристики оцениваются как равнозначные, то в таблице проставляется пара чисел (1,1). Если меж­ду характеристиками существует связь, что не позволяет дифферен­цировать стратегические позиции фирм по каждой из характеристик, то данная пара характеристик не сравнивается между собой.

По каждой характеристике считается суммарная оценка, на основании которой выбирается пара переменных, имеющих наибольшую сумму бал­лов, для осей карты стратегических групп.

Этап 3. Позиционирование фирм на карте стратегических групп по указан­ной паре характеристик.

Этап 4. Формирование стратегических групп.

Выделение совокупности фирм, попадающих В одно стратегическое пространство, в качестве самостоятельной стратегической группы.

Этап 5.Определение размера стратегической группы . Графически стратегическая груп­па представляется в виде окружности, размер которой пропорциона­лен рассчитанной доле стратегической группы в отрасли (рис. 7.1).

Определение для фирмы ее стратегической группы позволяет не толь­
ко оценить стратегическую позицию самой группы в отрасли, но и вы­
явить непосредственных конкурентов фирмы.

Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ООО "Альфека" среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. приложение, табл.15). Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.

Рис.3

Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара, расположение, видно, что "Формат-кафе" (А) находится в стратегическом пространстве обособлена, без присутствия конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.

Рис.4

Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Формат-кафе" и "Студио-кофе" занимают одно стратегическое пространство. Следовательно основным конкурентов в данной области является кафе "Студио-кофе".

Рис.5

По данным показателям "Формат-кафе" главным конкурентом является "Студио-кофе". Ситуацию осложняет тот факт, что кофейня "Студио-кофе" за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела зарекомендовать себя как весьма престижное заведение, благодаря хорошей рекламной политики. Степень квалификации персонала у организаций на одинаковом уровне. Повара и баристы "Формат-кафе" регулярно участвуют в различных конкурсах (Приморский кулинарный фестиваль, Бармен года) и занимают призовые места.

Вывод: основным конкурентом является "Студио-кофе"

Анализ стратегии конкурентов

Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение "Формат-кафе довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Студио-кофе", "Папарацци", кофейня "Латте".

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

"Студио-кофе"

Стратегические намерения: лидировать на рынке.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки

Слабые стороны: высокий средний счёт

Кофейня "Латте"

Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи 2х ночных клубов, университета

Слабые стороны: мало места для парковки

Кофейня "Папарацци"

Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение: Арбат, рядом набережная.

Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.

Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:

"Студио-кофе" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей приглашают знаменитых ди-джеев из Москвы, организовывают фуршет, приглашают фотографов с Интернет сайтов "Геометрия", "Туса", а также с лучших глянцевых журналов города и края. Что создаёт заведению престиж и отличный имидж.

"Папарацци" использует стратегию фокусировки на дифференциации.

Кофейня "Латте" придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли – разработка карты стратегических групп.

Этот стратегический приём связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.

Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам:

• Могут выпускать похожие виды изделий
• Осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени
• Предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь
• Предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары
• Использовать одни и те же каналы распределения
• Быть зависимыми от использования одинаковой технологии
• Осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне.

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией.

Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:

• Установить весь спектр характеристик , которые отличают фирмы одной отрасли между собой.

Типичными характеристиками являются:

Уровень цены / качество (высокий, средний, низкий);

Географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный,

глобальный);

Степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);

Ассортиментный набор продукции (широкий, узкий);

Использование каналов распределения (один, несколько, все);

Набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный)

• Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.
• Объединить фирмы , попавшие примерно в одно стратегическое пространство в одну стратегическую группу.
• Нарисовать окружность вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп.

Пример: в качестве примера взята отрасль розничной торговли ювелирными изделиями.

Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов.

I – Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)

II – Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)

III – Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля

IV – Полный ассортимент массового спроса

Названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам:

1. Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10 000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier.

2.1. Национальные сети ювелирных фирм. (Carlyle & Co Gordon’s).

2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10 000 магазинов).

3. Небольшие независимые фирмы – производители ювелирных изделий.

4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch’s, Kay’s, Busch’s.

5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks, Fifth Avenue, Neiman-Marcus, Nordstrom’s Parisian.

6. Суперкрупные универсальные магазины: May’s Jordan Marsh, Dillard’s, Bloomingdale’s, May, Marshall-Field’s Rich’s, Dayton-Hudson, Lazarus.

7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J.C.Penny Sears, Montgomery-Ward.

8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn’s, Cohoes (N.Y.), Marshall’s.

9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.

10. Аутлеты (место продажи, в котором собраны под одной крышей магазины, реализующие товары по низким ценам).

Для того, чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций :

1. Обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированны. В случае сильной корреляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет широкого ассортиментного набора продукции в противоположность узкому набору при определении позиции фирм даёт такую же информацию для составления карты, как и учет числа каналов распределения.
2. Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.
3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.
4. Использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.
5. Если в качестве осей может быть использовано более 2 переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

Анализ стратегических групп помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы:

1. Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы.
2. Анализ стратегических групп позволяет определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах.

Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом. Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, а Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.