Эффективность деятельности организации требует, чтобы ее культура, стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были взаимосвязаны и приведены в соответствии друг с другом.

Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Корпоративная культура и эффективность деятельности организации

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

• 1. кооперация между индивидами и частями организации;2. принятие решений;
• 3. контроль;4. коммуникации;5. лояльность организации;
• 6. восприятие корпоративной среды;7. оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других -- внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность) .

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха .

Таким образом, необходимость изменений -- неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации. Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

1

В статье рассматриваются основные подходы к оценке и формированию корпоративной культуры. Анализируется возможность применения различных моделей и влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организаций, рассматриваются возможности влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности крупных образовательных организаций. Исследуется роль корпоративной культуры в повышении качества образовательного процесса и эффективности финансово-хозяйственной деятельности образовательных организаций. Определяются основные направления моделирования и оценки эффективности воздействия корпоративной культуры на деятельность современной образовательной организации. Определяется ряд проблем, возникающих в ходе создания крупных образовательных комплексов и имеющих сходство с проблемами формирования корпоративной культуры в частных корпорациях. Формируются предложения по применению моделей оценки эффективности влияния корпоративной культуры на все направления деятельности образовательных комплексов, созданных в системе образования г. Москвы.

образовательная организация

образовательное пространство

корпоративная культура

специфика образовательных организаций

качество образования

модели оценки эффективности

система критериев

образовательный комплекс

проблемы реформирования

реорганизация и слияние образовательных организаций

1. Титова Е.Ю. Корпоративная культура регионального вуза: к определению понятия // Изв. Сарат. ун-та Нов. сер. Сер. Социология. Политология. 2015. № 4. С. 33–36.

2. Шпилевая И.Е. Роль компетентности руководителя в формировании корпоративной культуры образовательной организации // Электронный научный журнал «APRIORI. Cерия: гуманитарные науки». 2014. № 4. С. 43–44.

3. Садчикова И.Р., Храповицкая Е.М. Влияние корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации // Современная наука. 2016. № 2. С. 27–29.

4. Чиркизова Н.М. Управление изменениями: оптимизация бизнес-процессов после поглощения: монография. М.: ООО Издательский дом «Наука», 2015. 154 с.

5. Легостаева И.В. Модели влияния корпоративной культуры на эффективностьдеятельности и конкурентоспособность компании и персонала // Вузовская наука: теоретико-методологические проблемы подготовки специалистов в области экономики, менеджмента и права: материалы междунар. науч. семинара / М.Л. Белоножко (отв. ред.). Тюмень, 2016. С. 117–122.

6. Бодух Д.О., Селина Н.Г., Прохоров В.Т., Гетманова Э.Ф., Мишин Ю.Д., Тихонова Н.В. О влиянии культуры на организационную эффективность результатов деятельности предприятия по изготовлению им импортозамещаемой продукции // Актуальные научные исследования в современном мире. 2015. № 3–2, Ч. 2. С. 31–127.

7. Шакурова А.В. К вопросу о связи типа организационной культуры и организационной эффективности // Вестник нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2008. № 4. С. 270–277.

8. Исраелян Г.С. Разработка механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательстве: автореф. дис. ... канд. экон. наук. М., 2010. 23 с.

9. Гайдаржи Е.С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда: автореф. дис. ... канд. псх. наук. М., 2007. 29 с.

10. Головин А.В. Диалектика традиций и инноваций в образовании (сущность и содержание инноваций в системе образования) // Современные Научные Исследования / Кисловодский институт экономики и права (Кисловодск). 2012. № 6 (3). С. 16–26.

11. Государственная программа города Москвы на среднесрочный период (2012–2018 гг.) «Развитие образования города Москвы» («Столичное образование») // Департамент образования города Москвы [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://dogm.mos.ru/gosprogramma/gp_so_2012_2018/, свободный.

12. Фирсова М.М. Инновации в образовании Москвы: новые условия и новые тактические задачи // Управленческие науки в современном мире. СПб., 2015. № 1. С. 29–34.

13. Николаев М.В., Крупецких И.Р. Вопросы мотивации и оплаты труда работников образовательных организаций, реализующих программы основного общего образования в г. Красноярске // Студенческие научные достижения сборник статей II Международного научно-исследовательского конкурса. Пенза: МЦНС «Наука и Просвещение». 2019. С. 93–97.

Современная образовательная среда призвана создавать благоприятные условия для формирования гибкого и разностороннего мышления, удовлетворения нужд личности в самообразовании и саморазвитии, а также способствовать раскрытию для участников образовательного процесса всего многообразия существующих образовательных возможностей и образовательных услуг, предоставляемых на различных уровнях образования, и составляющих целостное образовательное пространство. Все эти условия выступают основными характеристиками развитой образовательной системы, предоставляющей возможность включения субъекта образовательных отношений в такие виды активной деятельности как: учебно-исследовательская, научно-исследовательская и экспериментальная.

В XXI веке образовательные организации осуществляют свою деятельность в условиях рыночных отношений, характеризующихся высоким уровнем трансформации внешних факторов и растущим уровнем конкуренции на рынке образовательных услуг, должна ставить перед собой задачу - сформировать свой уникальный имидж за счет адаптации новшеств, благоприятствующих росту качества образования, качественному реформированию структуры образовательного процесса и повышению конкурентоспособности образовательной организации (корпорации) на всех ее жизненных циклах.

Одним из важнейших направлений работы образовательных организаций по внедрению нововведений, способных выступить мощным инструментом стимуляции положительной динамики развития образовательной организации, является такая управленческая составляющая координации коллектива как процесс формирования корпоративной культуры.

Исследование развития такого феномена как корпоративная культура образовательных учреждений, осуществляли многие зарубежные и отечественные исследователи, в частности: Е.Ю. Титова, И.Е. Шпилевая, Г.С. Исраелян, И.Р. Садчикова, Е.М. Храповицкая, Н.М. Чиркизова, И.В. Легостаева, Е.С. Гайдаржи, Д.О. Бодух, Н.Г. Селина, В.Т. Прохоров, Э.Ф. Гетманова, Ю.Д. Мишин, Н.В. Тихонова, А.В. Шакурова и др.

Корпоративная культура является многообразным, разносторонним и достаточно известным фактором в организационной среде, она широко подвергается научному осмыслению и рассмотрению в целях познания и совершенствования подходов к ее формированию и развитию.

Вместе с тем, в настоящее время не сложилось единое представление о содержании данного понятия. Наблюдается широкое разнообразие подходов к определению корпоративной культуры, к изучению данного рассматриваемого многоаспектного явления целым рядом дисциплин, каждая из которых предоставляет свои собственные подходы и трактовки.

Если рассматривать термин «корпоративная культура», то определяющей конкретизирующей составляющей в его истолковании является эпитет «корпоративный», имеющий более насыщенную этимологическую подоплеку в данном словосочетании. Важно учесть то, что термин «корпоративный» происходит от латинского слова «corporatio», что в переводе означает сообщество, объединение, а не от слова «корпорация», означающей одну из организационно-правовых форм предприятия.

Во всех вариативных подходах к детерминации «корпоративной культуры» Е.Ю. Титова выделяет два основных, которые, по ее мнению, более ярко отражают специфику данного термина: философский и инструментально-технологический. По мнению исследователя, инструментально-технологический подход определяет корпоративную культуру как систему мероприятий и методов, применяемых для достижения той или иной цели, которые должна ставить перед собой образовательные организации в краткосрочных и долгосрочных перспективах. С точки зрения философского подхода, корпоративная культура, по мнению исследователя, представляет из себя целостную структуру ценностей, идей, смысловую форму коллективного сознания и собственную философию организации, определяющую вектор ее развития и характеризующуюся определенной разъяснительной и прогностической силой данной субкультуры в рамках одной доминантной культуры .

Роль корпоративной культуры в образовательной организации определяется ее возможностями в обеспечении нужного типа поведения не только применяя соответствующие положения и предписания, но и с помощью непосредственного формирования корпоративной культуры, которая призвана наделить работника системой установок, правил и норм, насыщая поведенческий компонент его деятельности необходимыми мотивационными и ценностно-ориентировочными аспектами.

Необходимо отметить то, что формирование корпоративной культуры в системе управления персоналом образовательных организаций имеет свою сущностную специфику, которая по мнению И.Е. Шпилевой определяется:

Общечеловеческими ценностями и совмещением интересов персонала с интересами руководства корпорации (взаимодействие доверия, сотрудничества и новаторства с решением таких задач как завоевание рыночной ниши и увеличение конкурентоспособного потенциала образовательной организации);

Специфическими требованиями к рабочему персоналу образовательной организации (преданность, чувство единства, приобщенность к общему делу и др.);

Фактическими рыночными требованиями к ведению хозяйственной деятельности образовательной корпорации (приоритет потребителя, качественная характеристика предоставляемых образовательных услуг и др.);

Личностными качествами директора образовательной организации (стиль руководства, методы его взаимодействия с рабочим персоналом и др.);

Персональным опытом педагогического состава (коммуникативный, профессиональный, организаторский и др.) .

Корпоративная культура оказывает влияние в первую очередь на долгосрочные перспективы развития организации (на ее имидж, репутацию, конкурентоспособность), а также на эффективность операционных управленческих решений (а именно, социальный эффект или рентабельность от внедрения инновационных проектов). Анализ уровня этого влияния на эффективность хозяйственной деятельности организации, определяемой отношением ее конечного результата и издержек, детерминирующих этот результат, предусматривает оценку вероятностного экономического роста и способности активизирования развивающихся структурно-качественных перемен в процессе функционирования образовательной организации.

Анализ теоретических источников предоставил возможность исследователям И.Р. Садчиковой и Е.М. Храповицкой выделить четыре основные модели, которые призваны проанализировать влияние корпоративной культуры на оценку эффективности ведения хозяйственной деятельности образовательной организации . Рассмотрим каждую из моделей, рассматривающих влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности образовательной организации.

Процессная модель Сате, по мнению Н.М. Чиркизовой, представляет из себя прогностическое отношение феномена корпоративной культуры к хозяйственной деятельности образовательной организации в разрезе соответствующей общности компонентов взаимовлияния. Данных процессов, по мнению исследователя, семь:

Процесс сотрудничества персонала в команде, способствующий выполнению заданий как по отдельности, так и применяя общие усилия;

Процесс принятия решений, подразумевающий максимальное уменьшение количества разногласий в процессе обсуждения планов дальнейших действий;

Процесс контроля, который призван определить обоснованность методов результативного контроля всевозможных процессов слияния и поглощения корпораций;

Процесс взаимодействия, отображающий степень воздействия корпоративной культуры на повышение эффективности внутренней и внешней коммуникационных сфер организации;

Процесс посвященности организации, анализирующий уровень отождествленности персонала с заявленными целями образовательной организации;

Процесс апперцепции корпоративной среды, предоставляющий возможность определить меру влияния корпоративной культуры на формирование у каждого работника собственной целостной интерпретации и осмысления своего жизненного и профессионального опыта;

Процесс жюстификации поведения сотрудника, представляющий из себя поиск ответа на вопрос: «Предоставляет ли сформированная корпоративная культура организации объективную оценку поведению работника любого ранга, преднамеренно идущего на риск в интересах всей корпорации?» .

Процессная модель Сате изображена на рис. 1.

Модель Парсонса AGIL получила свое имя, исходя из функций название на английском языке которых зашифрованы в аббревиатуре «AGIL»:

Адаптация;

Достижение целей;

Интеграция;

Легитимность.

Рис. 1. Процессная модель Сате

Суть модели Парсонса AGIL, по мнению И.В. Легостаевой, состоит в том, что корпорация должна уметь быстро адаптироваться к внешним факторам с целью выживания и дальнейшего процветания, добиваться поставленных целей в сроки, иметь социальное признание и объединять свои части в единое целое. Данная модель, по мнению исследователя, исходит из того, что ценностная составляющая корпоративной культуры образовательной организации способна выступить ведущим инструментом реализации любой из функций этой модели . При условии, что ценности организации стимулируют процесс адаптации к внешним факторам, помогают достигать поставленных целей, обосновывая тем самым целесообразность своего существования, то становится очевидным, что формирование корпоративной культуры данной корпорации будет содействовать успешной, безубыточной деятельности. Модель Парсонса раскрывает взаимосвязь ценностей и адаптационных возможностей образовательной организации (рис. 2).

Рис. 2. Модель Парсонса AGIL

Модель совершенства Питерса-Уотермана (рис. 3) была создана ее авторами на основе субстанционального аналитического исследования хозяйственной деятельности ведущих американских организаций, используя при этом по мнению Д.О. Бодух, Н.Г. Селина, В.Т. Прохоров, Э.Ф. Гетманова, Ю.Д. Мишин, Н.В. Тихонова, такие приемы, технологии, средства и методы, которые помогли Т. Питерсу и Р. Уотерману структурировать и формализовать восемь «верований» и ориентиров, призванных приводить любую корпорацию к успеху на стадии всех жизненных циклов:

Вера в свои действия (ориентация на их активность);

Связь с потребителями (максимальная близость к потребителям);

Предприимчивость и автономность (предоставление определенным работникам самостоятельности в принятии решений);

Люди как фактор продуктивности (производительность напрямую зависит от человека);

Ориентация на ценность, локальное управление (располагай информацией о том, чем управляет человек в коллективе организации);

Верность своему призванию (не пытайся заниматься тем, в чем не разбираешься);

Немногочисленный рабочий персонал, простая форма (упрощенные структуры, мало управленцев);

Одновременное сочетание жесткости и гибкости на предприятии (высокая организованность достигается всеобщей верой в ценности корпорации, а гибкость обеспечивается сведением к минимуму «руководствующих вмешательств» в деятельность сотрудников .

Модель Квинна-Рорбаха, по мнению А.В. Шакуровой, представляет из себя разработанную и обоснованную «Модель конкурирующих ценностей», основанную на трех измерениях, отражающих верное соотношение применяемой стратегии в корпорации, доминирующих культурных ценностей, организационной корпоративной культуры и окружающей среды, обосновывающих эффективность хозяйственной деятельности образовательной организации . Рассмотрим каждое из трёх измерений модели Квинна-Рорбаха и кратко опишем их параметральные характеристики:

Измерение интеграций-дифференциация, отображающее главное векторное направления в деятельности организации: в пользу контроля стабильности или в сторону гибкости;

Измерение «внешний фокус - внутренний фокус», раскрывающее реакцию корпорации на факторы внутреннего и внешнего воздействия;

Измерение инструмент/механизм - результат/коэффициент, фиксирующее в централизованном понимании с одной стороны на операции и процедуры, а с другой стороны на финальные результаты деятельности образовательной организации.

Возможности модели Квинна-Рорбаха детально раскрываются в матричном представлении (рис. 4).

Рис. 3. Модель совершенства Питерса-Уотермана

Рис. 4. Модель Квинна-Рорбаха

Задача четкой формулировки системы критериев эффективности корпоративной культуры порождает высокий интерес у многих исследователей, в том числе у Г.С. Исраеляна и Е.С. Гайдаржи, предлагающих собственные критерии эффективности формируемой корпоративной культуры в образовательных организациях.

Исследователь Г.С. Исраелян разработал такую систему критериев, позволяющую принять во внимание специфику всех функциональных ниш корпорации, задействованных в выработке механизмов формирования корпоративной культуры, составляющими которой являются:

Критерий мотивированности работников;

Критерий аксиологического целеполагания корпорации;

Критерий детектируемой атрибутивности;

Критерий присутствия определенной формы организации дивидендных проектов;

Критерий направленности деятельности организации;

Критерий оценки воздействия внешних факторов на деятельность организации и на ее сотрудников .

По мнению Е.С. Гайдаржи существует следующая система критериев, придерживаясь к которой становится возможным определение эффективности формируемой корпоративной культуры образовательной организации:

Критерий вовлеченности;

Критерий согласованности;

Критерий миссии;

Критерий приспосабливаемость (адаптивности);

Критерий делегирования полномочий;

Критерий командной работы;

Критерий развития персонала;

Критерий ориентации на потребителя;

Критерий организационного обучения;

Критерий стратегического фокусирования .

В современном многомерном обществе, которое характеризуется высоким уровнем нестабильности, определенной скоростью перемен и глобализацией, роль городов-мегаполисов в развитии экономики РФ становится преобладающей. Если брать во внимание то, что г. Москва, является не просто главным субъектом центрального федерального округа, но еще и столицей России, центром российского образования и науки, можно утверждать, что данный мегаполис задает вектор развития экономики страны как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах в разных сферах общественной жизни.

Если рассматривать сферу образования, то в настоящее время эта область привлекает неподдельный интерес со стороны государства, в особенности образование в г. Москве, где проходят свою апробацию новейшие инновационные проекты перед своим вынесением на региональный уровень, а затем и на уровень всей страны. Необходимость в нововведениях в сфере современного российского образования обусловлена по мнению А.В. Головина, целым рядом обстоятельств:

Необходимостью радикального обновления системы образования (инновационная деятельность обучающих, включающая в себя создание, усвоение и применение новшеств, выступающих методом обновления образовательной политики);

Интенсификацией гуманитаризации содержания российских образовательных программ, состава преподаваемых дисциплин, требующих непрерывного поиска новых форм и технологий обучения;

Приобретением исследовательского, избирательного характера у инновационной деятельности «снизу-верх», где передовой преподаватель становится побудителем инноваций, а не наоборот (использование нововведений, рекомендованных Министерством образования РФ);

Созданием реальной конкурентной борьбы в условиях рыночных отношений (каждая образовательная организация, чтобы «оставаться на плаву», должна быть конкурентоспособной) .

В Москве происходят инновационные образовательный преобразования. Обусловлено это реализацией Государственной программы «Развитие образования города Москвы» (2012-2018) («Столичное образование») . Данная программа включает в себя проекты, нацеленные на обеспечение качественности и доступности образовательных услуг для москвичей, предполагающие осуществление инновационных изменений в системе образования г. Москвы. Ее выполнение подразумевает обновление содержания образования, изменения в структуре образовательной вертикали, направленные, по мнению М.М. Фирсовой, в первую очередь на формирование и развитие крупных многофункциональных образовательных комплексов, число которых, по мнению исследователя, превысило 900 . Примерная структура вышеупомянутых многофункциональных образовательных комплексов представлена на рис. 5.

Как видно из рис. 5, реорганизация образовательных учреждений в многофункциональные образовательные комплексы подразумевает объединение центров психолого-педагогической поддержки; музыкальных, спортивных, художественных центров; колледжей; детских садов и общеобразовательных школ с единым центром управления.

Объединение нескольких школ в единый образовательный комплекс подразумевает смену названия, структуры управления, а также интеграцию нескольких педагогических коллективов в один с новым директором во главе. В данном случае проблема формирования корпоративной культуры в новосозданном многофункциональном образовательном комплексе, по нашему мнению, становится чрезвычайно острой. Обусловлено это тем, что:

Руководству образовательной организации понадобится солидаризировать многообразие взглядов и идей с целью формирования единой концепции развития корпорации в краткосрочной и долгосрочной перспективах;

Учителя будут вынуждены следовать единой цели организации, приобретающей признаки корпорации, где всем сотрудникам придется работать бок о бок со своими конкурентами в прошлом, и под единым началом;

Директору образовательного учреждения необходимо будет заново выстраивать отношения со всеми многочисленными структурными подразделениями, одновременно с этим координируя действия всего преподавательского состава;

Рис. 5. Структура образовательного комплекса

При слиянии школ с направленностями на разные профили обучения (школа с математическим уклоном, школа с углубленным изучением иностранных языков, спортивная школа и др.) следует качественно производить реорганизацию учебной деятельности, грамотно распределив нагрузку по различным дисциплинам так, чтобы сохранить многопрофильность и целостность образовательного процесса;

При осуществлении процесса реорганизации, развитии автомии образовательной организации, директор, должен будет разработать систему материального и нематериального стимулирования, соответствующую уровню целей и задач, стоящих перед образовательной организацией. В этой работе директор обязан руководствоваться такими принципами как системность, справедливость и «прозрачность» процесса материального и нематериального стимулирования педагогического состава к ведению преподавательской деятельности для достижения как личностных целей, так и организационных целей .

Предоставив список вероятностных проблем формирования корпоративной культуры любого многофункционального образовательного комплекса г. Москвы, перейдем к обоснованию выбора одной из четырех, представленных выше, моделей влияния корпоративной культуры на оценку эффективности ведения хозяйственной деятельности образовательной организации.

Образовательным учреждениям следует прибегать к использованию процессной модели Сате. Данный выбор обусловлен в первую очередь тем, что такие модели, как модель совершенства Питерса-Уотермана, модель Квинна-Рорбаха и модель Парсонса AGIL, было бы более актуально применять в хозяйствующих субъектах, являющимися юридическими лицами и осуществляющими предпринимательскую деятельность, поскольку вышеупомянутые модели имеют специфическую критериальную базу, суть которой состоит скорее в том, чтобы сделать акцент на максимальное извлечение дивидендов материального характера на всех жизненных циклах существования корпорации.

Выбор процессной модели Сате, по нашему мнению, увеличивает возможность оценки эффективности влияния корпоративной культуры на деятельность образовательной организации, т. к. она качественно описывает отношение феномена корпоративной культуры к хозяйственной деятельности образовательной организации в разрезе такого определяющего показателя как общность компонентов взаимовлияния. Внутреннее единство компонентов взаимовлияния при слиянии нескольких образовательных учреждений в единый многофункциональный образовательный комплекс не только гарантирует успешность формирования корпоративной культуры, но и обеспечит ее позитивное влияние на хозяйственную деятельность корпорации, следуя более предпочтительной процессной модели Сате.

При оценке эффективности сформированной корпоративной культуры в образовательных комплексах, по нашему мнению, можно прибегать как к системе критериев Г.С. Исраеляна, так и к системе критериев Е.С. Гайдаржи, т. к. подходы этих исследователей к рассмотрению данной проблематике можно охарактеризовать как схожие, а две системы критериев, не имеющие кардинальных различий, являются взаимодополняемыми, комплементарными и объективными.

Библиографическая ссылка

Николаев М.В., Крупецких И.Р. МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В СВЕТЕ ЗАДАЧ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В КРУПНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2019. – № 6-1. – С. 98-106;
URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=598 (дата обращения: 15.01.2020).

В современных условиях глобализации и интеграции экономики необходимо, управляя предприятием, учитывать все внешние и внутренние факторы среды, которые влияют на жизнеспособность организации, ее конкурентоспособность на рынке. Одним из таких факторов есть корпоративная культура, которая влияет на эффективность деятельности предприятия.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало, может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия, поэтому многие современные руководители рассматривают корпоративную культуру, как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Существует множество трактовок понятия «корпоративная культура» и все они, безусловно, правильны и охватывают множество свойств корпоративной культуры. Но, на мой взгляд, наиболее полное определение корпоративной культуры дал Эдгар Шейн, согласно которому "организационная (корпоративная) культура – это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам".

По мнению многих исследователей, корпоративная культура связана с достижением наилучших социально-психологических условий на предприятии, таких как: создание условий для творческого эффективного труда, создание условий для социального мира и партнерства, создание интересов общества и государства. Успех предприятия в большей степени зависит от позитивности корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Позитивные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором позитивной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Главный показатель развитой корпоративной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация – наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией – можно говорить о корпоративном духе. Корпоративный дух фирмы это преданность группе, секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. Через систему соответствующих коммуникационных средств воздействия, главной составляющей которого является преданность идеалам, фирмы, работник приобщается к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т.д.

Подводя итог можно сказать, что при хорошо выстроенной культуре сотрудник воспринимает себя частью предприятия, верит в то, что его деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия. Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои производственные обязанности, это формирует его норму поведения. Формируется ответственность работника за качество выпускаемого им продукта, растет его заинтересованность в его повышении. Все это создает атмосферу увлеченности своим трудом. Успешность работника в результате становится основанием и для успешной деятельности предприятия. Также при умелом использовании корпоративной культуры можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой конкретного предприятия, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия.

Литература

1. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.- 2001.- № 1 .- с 21- 24.

2. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. Ц СПб: Питер, 2002. - 336с.

3. Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. «Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации»//Управление персоналом. – 2008.- № 19.- с.7 – 12.

4. Рева В.Е. «Коммуникационный менеджмент: Учебно-методическое пособие» Пенза. Изд. ПГУ., 2003.

2. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

Каким же образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

· игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

· делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

· изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация -- внешняя среда; группа -- группа; индивид -- организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель Т. Питерса Том Питерс - американский бизнес-консультант, автор многих бестселлеров по управлению бизнесом. -- Р. Уотермана Роберт Уотерман - автор и эксперт в области менеджмента. . Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостаткомнововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

3. Корпоративная культура на примере компании «X5 RETAIL GROUP»

О корпоративной культуре компании X5 RETAIL GROUP говорит начальник управления по персоналу филиала Центральный Сергей Николаевич Маляр: «Корпоративная культура существует в любой организации - если ее не формируют сознательно, она вырастает стихийно, как сорная трава в заброшенном саду. Нередко стихийная и не осознаваемая корпоративная культура является помехой на пути достижения стратегических целей компании - если Вы не управляете корпоративной культурой, она начинает управлять Вами. Но если корпоративная культура создана в соответствии со стратегией и миссией компании, она становится универсальным средством развития и достижения поставленных целей.

Корпоративная культура - это не только фирменная атрибутика и стандарты внешнего вида и поведения сотрудников. Внешние, очевидные для всех проявления корпоративной культуры станут мертвой, сковывающей формой, если не будут подкреплены силой внутренней традиции и единых корпоративных ценностей.

Мы гордимся тем, что в нашей Компании есть свой Гимн. Каждое знаменательное событие, каждый праздник в нашей Компании начинается именно с него.

У нас постоянно проводятся корпоративные мероприятия, в которых принимают участие сотрудники офиса и магазинов: Фестиваль граффити, Масленичные игры Х5, Первоапрельский фестиваль юмора Х5, Интеллектуальные игры Х5, Кубок по мини-футболу, Спортивные игры Х5… Ну и, конечно же, отмечаем всеми любимые праздники: Новый год, День Рождения Компании.

В наших мероприятиях принимали участие такие «звезды», как Николай Басков, группа «Дискотека Авария», Анатолий Карпов, Михаил Поташов и другие знаменитости.

Вообще у нас работает много талантливых людей, которые не только профессионалы своего дела, но также с удовольствием принимают участие в увлекательных командообразующих тренингах, снимают кино, поют, играют в футбол».

корпоративная культура

4. Предложения по улучшению корпоративной культуры

· Проводить тренинги и анкетирование чаще.

· Привлечение в компанию фирм, которые оказывают профессиональную помощь по улучшению корпоративной культуры, улучшению психологического климата на предприятии, для достижения максимальных результатов в бизнесе.

· Больше внимания со стороны руководства на преодоление противоречий и конфликтов между сотрудниками, что бы это не препятствовало эффективной работе и достижению корпоративных целей.

· Вести целенаправленную работу по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.

· Не забывать многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почета, информационные доски)

Одним из инструментов осуществления улучшений служит бенчмаркинг. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерений не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, применяемые в одном подразделении, могут быть подвергнуты бенчмаркингу и использованы для других производственных функций. Культура постоянного совершенствования должна включать в себя и умение справляться с переменами. Перемены поистине становятся образом жизни современных организаций. По словам Б. Гейтса, ключевой концепцией первого десятилетия XXI в. должна стать "скорость" - скорость изменения характера бизнеса, управления бизнес-процессами, изменения образа жизни потребителей и их запросов. И для компании становится жизненно важным быть гибкой и проворной, готовой отвечать новым требованиям.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие.

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. Однако доскональное изучение конкурентов - чрезвычайно сложная задача. По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами - в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей "официальный визит".

Анализ корпоративной культуры

Реализация естественного стремления руководства использовать корпоративную культуру как инструмент управления персоналом возможно в случае целенаправленного формирования корпоративной культуры. http://www.hr-portal...

Диагностика и построение корпоративной культуры на примере компании ООО "Ашан-Красногорск"

Существует множество определений корпоративной культуры. Вот некоторые из них: Корпоративная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции...

Концепции организационной культуры

Для раскрытия роли организационной культуры в повышении эффективности производства необходимо определиться с инструментами ее (культуры) диагностики...

Корпоративна культура управления ОАО МТС

Корпоративная культура

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие...

Корпоративная культура

Корпоративная культура определяется нормами поведения сотрудников фирмы - это традиции, принципы построения неформальных отношений, правила и стандарты поведения, которые образуют лицо компании...

Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

Каким же образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие...

Миссия, цели и задачи организации на примере АО "Сахатранснефтегаз"

Цели организации выражают определенные направления деятельности для данной организации. Они очень важны, потому что : 1) являются основой для ведения корпоративного менеджмента в целом (планирование, маркетинг, организация...

Направления повышения качества обслуживания (на примере гостиницы "Residence Hotel and SPA" ООО "БФА-Инвестиции")

В настоящее время имеется ряд факторов, которые влияют на восприятие сервиса клиентом. Соблюдение этих определенных факторов дает право говорить об уровне культуры сервиса того или иного предприятия. Главным фактором...

Организационная культура и её роль в управлении организацией

Исследования организационной культуры предприятия обусловлены важностью и применимостью полученных результатов на практике. Сконцентрировав внимание на одном из недостатков организационной культуры, возможно...

Организационная культура как фактор конкурентоспособности организации

Организационная культура фирмы

Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают...

Организационный потенциал и организационная культура предприятия

В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры. Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шейна...

Связь типа организационной культуры и организационной эффективности

Одной из актуальных проблем современной организации является проблема ее эффективности, т.е. «степени, в которой организация достигает своих целей» и которая, как известно, может трактоваться различным образом. Так...

Специфика корпоративной культуры в информационном пространстве сети Интернет (на примере создания корпоративного web-сайта компании)

Существует много определений понятия «культура». Если определить культуру как способ, которым люди решают проблемы...

Воеводкин, Н. Ю. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации / Н. Ю. Воеводкин, Е. О. Воротова. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 3. – С. 25-28.

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ДЕЯТЕЛ Ь НОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Н.Ю. Воеводкин , канд. филол . наук, доцент

Е.О. Воротова , студент

Пермский государственный национальный исследовательский университет

(Россия , г . Пермь )

Аннотация. В статье исследуются проблемы в сфере корпоративной культуры и влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации. На о с нове результатов оценки новой стратегии развития, производится постановка проблем исследования, разрабатываются пути их решения .

Ключевые слова : к орпоративная культура , ком поненты корпоративной культуры.

В России проблема корпоративной культуры становится актуальной вследс т вие вступления страны в стадию развитой рыночной экономики. Проблемы корпор а тивной культуры стали завоевывать всё большее внимание в связи с вовлечением России в процес с глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, уплотнением ко н тактов, ускорением темпов общения.

Корпоративная культура включает в с е бя целый ряд компонентов: представление о миссии; ценностные установки; модели поведения; стиль руководства организац и ей; действующую систему коммуникации; нормы делового общения внутри и за пр е делами организации; пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних); пр и нятые в организации традиции и обычаи , символика организации (слоган , логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

Основной целью корпоративной кул ь туры является предоставление людям п о мощи в целях более продуктивного испо л нения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетв о рения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономической эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотру д ников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадают.

Исходя из анализа работ по определ е нию эффективности деятельности пре д приятия , можно сделать вывод, что её следует определять комплексно — по двум блокам показателей. Первый блок включает в себя объективные (экономич е ские) показатели, второй блок включает в себя субъективные (психологические, ф и зиологические, с оциально-психологические) показатели (см. табл.1) .

Таблица 1. Показатели эффекти вности деятельности организации .

Объективные показат е ли	Субъективные показатели
Результативность	Трудовая активность работников
Производительность	Удовлетворенность трудовой деятельностью
Прибыльность	Относительная стабильность организации
Рентабельность	Сработанность коллектива организации
Экологичность	Сбалансированность материального и морального стимул и рования труда
Энергоемкость	Наличие в организации инициативной группы
	Возраст работников организации

Проанализируем влияние корпорати в ной культуры на деятельность организ а ции на примере уральского филиала ПАО « МегаФон ».

Основная цель развития компании: Способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаим о отношения с « МегаФоном » за счет пре д ложения лучших, полезных и охватыва ю щих все аспекты жизни абонента услуг.

На данный момент в ПАО « МегаФон » занято более 30 000 сотрудника. В пер м ском о т делении Уральского филиала ПАО « МегаФон » работает 70 сотрудник ов.

Корпоративная культура ПАО « Мег а Фон » включает следующие элементы :

1. Индивидуальная автономность — ст е пень ответственности, независимости и возмо ж ностей выражения инициативы в организации – линейные сотрудники до с таточно автономны , в основном, от с о трудников требуется решение поставле н ных задач в обозначенные сроки без ко н троля промежуточных этапов.

2. С труктура — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого р у ководства и контроля – структура пре д ставляет собой матрицу – исполнитель з а креплен в отделе за конкретным начальн и ком, однако, может быть задействован в нескольких проектах с другими руковод и телями.

3. Н аправление — степень формирования целей и перспектив деятельности орган и зации – формирование целей происходит на федеральном уровне.

4. И нтеграция — степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах ос у ществления скоординированной деятел ь ности – интеграция достаточна для осущ е ствления деятельности.

5. У правленческое обеспечение — ст е пень, относительно которой менеджеры обеспеч и вают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подч и ненным – менеджеры обеспечивают выс о кий уровень управленческого обеспечения (линейные рук о водители готовы оказать поддержку в любых вопросах, с топ-менеджерами организована связь через «Прямую линию»).

6. С тимулирование — степень зависим о сти вознаграждения от результатов труда – н е достаточна. Нет дифференцированной оплаты труда в зависимости от достигн у тых р е зультатов, есть условная премия по результатам общего выполнения плана филиала.

7. И дентифицированность — степень отождествления работников с организац и ей в целом – достаточна, многие сотру д ники лояльно относятся к организации, а пермском отд е лении 25-30% персонала работает с начала основания пермского отделения, более пол о вины сотрудников работают более 5 лет, что говорит о выс о кой доле удовлетворенности.

8. У правление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов – не могу оц е нить, за 3 месяца работы конфликтных с и туаций не заметила.

9. У правление рисками — степень, до к о торой работники поощряются в инновац и ях и принятии на себя риска – очень ни з кая по причине четкого регламента в пр и нятии реш е ни й.

В 2017 году в компании была принята новая стратегия развития на 2017-2019 г о ды. Стратегия получила название «Новый элемент». Она объединяет такие элементы как: кл и енты, области роста, продукты и эффективность. Пятым завершающим и объединяющим элементом в дан ной стр а тегии стали сотрудники .

Исходя из принятой стратегии приор и тетами компании в работе с сотрудниками является : наращивание базы ключевых с о трудников; укрепление чувства гордости за комп а нию. ПАО « МегаФон » стремится стать лучшим работодателем на рынке, и эта принцип и альная позиция включает в себя целый комплекс действий; создание мотивирующей ко р поративной культуры в соответствии с обновленным ценностями Компании — эту задачу топ-менеджмент Компании не без основания считает пе р воочередной и уделяет ей огромное вн и мание.

Рассмотрим корпоративную культуру ПАО « МегаФон » в соответствии с мод е ль ю Клукона-Стродбека . По данной мод е ли корпоративную культуру ПАО « Мег а Фон » мо ж но оценить по шести основным критериям (см . табл . 2).

Большое значение для компании имеет достижение конкретных результатов и п о казателей, поэтому корпоративная культ у ра ориентирована на побуждение персон а ла к действию, к инициативности, к дел о вой активности.

Такой критерий, как «направленность ответственности», в большей степени влияет на проектирование работ, подходы к принятию решений, образцы коммун и каций, систему вознаграждения и форм и рования кадров организации. В частности, в индивидуалистических культурах фо р мирование идет по личным характерист и кам и не одобряется неп о тизм. Описанные черты применимы к культуре рассматр и ваемой организации, которую также отл и чает иерархичность отношений.

Таблица 2. Оценка корпо ративной культуры ПАО « МегаФон »

Показатель		Характеристика корпоративной культ у ры ПАО « МегаФон »
Отнош е ния с людьми	У ниверсализ м — партикул я ризм	Универсальный подход
	Индивидуализм-коллективизм	Индивидуализм преобладает
	Нейтральный-эмоциональный	Культура сдержанная, нейтральная
	Конкретные и диффузные культ у ры	Культура конкретна
	Действие и статус в контексте деловой культуры	Высококонтекстуальная культура
Отношение ко врем е ни		Культура синхронна
Отношение к окруж е нию		Внутреннее управление

Таким образом, с позиций модели Кл у кона-Стродбека ПАО « МегаФон » можно охарактеризовать как компанию с акти в ной позицией, открытой к взаимодействию с внешним окружением, для которой о п ределяющую роль играет настоящий м о мент и активная предпринимательская п о зиция . В целом, корпоративная культура ПАО « МегаФон » очень сильна. Четко простроенные связи, инновационная н а правленность и постоянное движение «только вперед» делает компанию одной из лидеров среди операторов связи. ПАО « МегаФон » является одним из самых пр и влекательных работодателей России, и корпор а тивная культура играет в данном случае далеко не последнюю роль.

Библиографический список

1. Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия .: Моногр а фия. – М.: РУДН, 2011. – 152 с.

2 . Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры . – СПб .: Питер, 2001. — С. 58.

3. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации . [Электронный ресурс]. Р е жим доступа: www . cultmanager . ru . (дата обращения – 27.03.2018)

4. Официальный сайт компании ПАО «Мегафон» [Электронный ресурс]. Режим до с тупа : www.megafon.ru (дата обращения – 27.03.2018)

THE IMPACT OF CORPORATE CULTURE ON THE EFFECTIVENESS OF THE ORGANIZATION

N.Y. Voevodkin , candidate of philology sciences , associate professor

E.O. Vorotova , student

Perm state national research university

(Russia, Perm )

Abstract. This article takes a look at the problems in the area of corporate culture and the impact of corporate culture on the effectiveness of the organization. Based on the results of the evaluation of the new development strategy, produced research problem s setting developed sol u tions.

Keywords : c orpo rate culture, corporate culture components .