Что дает делегирование полномочий. Что это значит делегировать полномочия? Уровни делегирования полномочий

эксперт по системному бизнесу

Самая бесполезная трата времени - это хорошо делать то, что делать вообще не нужно

Бенджамин Трего

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

«Что я получу, если освою компетенцию “делегирование”?»

Собственники компаний извлекут пользу от того, что смогут передать топ-менеджерам ключевые функциональные процессы и задачи. Это поможет значительно повысить продуктивность компании за счёт правильного распределения задач между руководителями разных уровней и другими сотрудниками.

Топ-менеджеры получат возможность заниматься развитием ключевых процессов, решением серьёзных управленческих, стратегических и других бизнес-задач.

Средний менеджмент и линейные руководители смогут развивать свои управленческие навыки, повысить эффективность своих подразделений, и, как следствие, претендовать на более высокие должности и оплату труда.

Сотрудники будут развиваться как специалисты и профессионалы в своей области за счёт роста сложности выполняемых задач. А понимание процесса делегирования поможет им в будущем претендовать на управленческие должности.

«Делегировать хочу, кто ж меня научит?», или Достаточно ли одного вашего желания?

У большинства собственников есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры.

Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно (как поступать в случаях, когда исполнитель “не будет стараться”, читайте в статье “ ”); поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами. Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается - “нашла коса на камень ”.

Остаётся лишь вспомнить поговорку: «хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам»

Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам ”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?

К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно. Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека - мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.

Почему в российских компаниях «не принято» делегировать, или Основные опасения руководителей

Как говорит Владимир Константинович Тарасов, делегирование - это ахиллесова пята российского менеджмента. Дело не только в объективных причинах, но и в нашем менталитете (у нас в культуре ценится универсализм, а если начнёшь делегировать, то перестанешь быть универсалом).

Однако менталитет предлагаю пока что оставить в покое и перестать на него пенять (понимание, что есть такая особенность, позволит преодолеть её последствия). Давайте сконцентрируемся на объективных причинах и следствиях перечисленных опасений руководителей :

• Исполнители сделают работу хуже чем я, и “наломают дров”. Чтобы не получить убытки и не потратить впустую ресурсы (и нервы!), лучше сделаю всё сам.
• Процесс делегирования трудоёмок . Кажется, что проще самому “поднапрячься” и “поработать пару выходных”, после чего всё наладится.
• Надежда на самообучаемость подчинённых . “Ведь рано или поздно они поймут, как нужно! Пусть и путём проб и ошибок ”.
• Негативный опыт, когда делегирование не получалось (об этом уже говорилось выше).
• Страхи наёмных руководителей : “если я делегирую всё подчинённым, то что буду делать я? Вышестоящие начальники увидят, что процесс идет и без меня, и уволят! ” Это, конечно же, большое заблуждение, т.к. вместо решения рутинных оперативных задач вы можете перейти на новую ступень развития и заниматься курированием ключевых функций компании. Подробнее о них в статье “ ”.

Замкнутый цикл “неправильного делегирования”

Предлагаю обсудить, откуда у руководителей берётся негативный опыт делегирования. Все ошибки делегирования в основном сводятся к следующим:

• Попытка руководителя “раскидать” задачи “на лету” (особенно когда они начинают валиться из рук).
• У одного НЕ забрали (задачи, полномочия, обязанности), а другому отдали. Руководитель при этом думает: “взрослые, сами разберутся! ” Такая позиция приводит к внутренней грызне и неразберихе в компании.
• “Возврат обезьян” от сотрудников (подробнее о том, как с этим бороться: “ ”).

Модель “Перегруженного вагона”

Давайте разберём вариант, когда руководитель пытается “раскидать” задачи “на лету”.

Модель “перегруженного вагона” работает так: когда вагон перегружен, из него попросту высыпается то, что не может поместиться.

1. Руководитель решает: “Я всё сделаю сам, так проще и надёжнее! ”
2. Объём новых задач растёт быстрее, чем решаются старые.
3. Руководитель “захлёбывается” в оперативке и задачи начинают “сгорать”, генерируя убытки.
4. Руководитель обрушивает весь излишек задач на подчинённых, в попытке хоть как-то их выполнить.
5. Проблемы только усугубляются (к сожалению, одного желания исполнителей выполнить работу хорошо, в большинстве случаев недостаточно).
6. Неправильные выводы руководителя: “делегирование не работает ” (или “в нашем специфическом бизнесе это невозможно ”).
7. “Эврика! Я всё сделаю сам, так проще”. Перейти к пункту 1.

Негативное влияние “перегруженного вагона”

• Прежде всего страдает дело . Убытки от брошенных задач значительны. Не только материальные, но нередко и репутационные.
• Руководитель . Цикл наносит удар “ниже пояса” как по нервной системе руководителя, так и по его авторитету. Хорошим управленцем ему не стать, ведь управлять-то некогда. А значит, он скорее всего не пойдёт на повышение, и как следствие - его подчинённые тоже.
• Подчинённые . Кроме отсутствия перспектив повышения, их развитие как специалистов заблокировано, ведь руководитель стремится сделать всю мало-мальски новую или сложную работу своими силами. Подразделение на плохом счету, т.к. не справляется со многими задачами.

Разновидности делегирования и их взаимосвязь

Делегировать можно не только задачи и функции, но и полномочия (права, обязанности).

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - это передача права и обязанности самостоятельно принимать решение и/или выполнять какие-либо действия в заранее определённых рамках.

Как делегировать полномочия? Один из наиболее простых способов - прописать для каждой должности ограничения “что делать нельзя”. Например, у менеджера может быть указано, что он “может принимать решения по бюджету до 10.000 руб ” (с обязательной фиксацией этого в его должностном регламенте).

При делегировании полномочий важно оговорить возможность их пересмотра и отзыва. Например, если видно, что менеджер “раздаёт” 10.000 руб. налево и направо без каких-либо объективных факторов, то полномочие принятия решений по этой сумме может быть отозвано вышестоящим руководителем или заменено на меньшую сумму. Сам менеджер при этом должен пройти дополнительное обучение, прежде чем ему вернут полномочия.

Возможно ли делегирование ответственности?

На мой взгляд, вместе с делегированием полномочий всегда имеет смысл определять меру ответственности за результат.

Почему я избегаю словосочетания “делегировать ответственность”? На мой взгляд, у руководителя не должно быть возможности “делегировать ответственность”, т.е. передать часть своей ответственности подчинённому. Таким образом, за все действия своих сотрудников руководитель сам должен отвечать перед вышестоящим начальством.

Делегирование прав и обязанностей, или За что несёт ответственность руководитель

Неужели это значит, что исполнитель-подчинённый не будет нести никакой ответственности? Отнюдь. Исполнитель должен нести ответственность, но в первую очередь перед своим непосредственным руководителем (или руководителем проекта). В противном случае будет нарушен принцип субординации, и руководитель сможет с чистой совестью валить всё на “нерадивых подчинённых” (чем, собственно, большинство российских менеджеров и занимается).

Отсюда следует, что руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры в соответствии с корпоративными принципами, а в случае, когда мер недостаточно, обращаться к своему шефу. Делегирование обязанности значит, что руководитель ответственен за её неисполнение или исполнение ненадлежащим образом. Перед кем?

Руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры

Если руководитель понимает, что поставленная задача не может быть решена силами конкретных исполнителей, он обязан принять меры к их исключению из процесса работы или замене. При невозможности решить проблему - обратиться к вышестоящему начальнику.

Кстати, именно отсюда следует, что обоюдной вины (когда виноваты оба, то подчинённого “прощают”) у руководителя и подчинённого быть не может. В случае, когда “косячат оба”, подчинённый ответственен перед своим руководителем, а руководитель - перед своим шефом.

Делегирование задачи (или проекта)

Делегирование задачи - это когда руководитель ставит задачу исполнителю относительно предмета, находящегося в зоне ответственности руководителя. При этом делегирование полномочий может как осуществляться, так и нет.

Делегирование функции или функционального процесса

Всё тоже самое, что и для задач, но на регулярной основе.

Делегирование проекта и формализация ответственности его участников на примере: запуск новой производственной линии

Генеральный директор поручает директору по производству организовать запуск новой производственной линии на заводе. Данная задача обычно классифицируется как проект.

Директор по производству поручает подобрать поставщика оборудования и организовать его доставку начальнику отдела закупок , а начальнику цеха - подготовить производственную площадку, установить и запустить оборудование в эксплуатацию.

В этом случае генеральный директор делегирует директору по производству сам проект и полномочия на принятие решений в рамках выделенного бюджета проекта. Так что отвечать за результаты проекта перед генеральным директором будет директор по производству , а не начальники цехов.

В свою очередь директор по производству делегирует часть работы по проекту начальнику отдела закупок и начальнику цеха , делегируя им определённые полномочия и определяя меру их ответственности за неудачу.

Если подчинённый выполняет свою работу некачественно - за это несёт ответственность его руководитель

А что делать, если начальник отдела закупок профессионально непригоден? Неужели директор по производству должен быть за это ответственен? Нет, не должен, но только, если директор по производству аргументированно проинформирует генерального директора , что у него есть большие сомнения насчёт возможности выполнения своей задачи начальником отдела закупок (желательно, конечно, с предложениями по решению ситуации).

Здесь классический пример делегирования по иерархии , основная проблема которого - возможное искажение (“испорченный телефон”) на нижестоящих уровнях. Для решения проблемы будет крайне полезна пирамида принципов и ценностей организации, о которой пойдёт речь далее.

Профессиональные параметры людей, от которых зависит успех делегирования

Речь идёт о параметрах, которыми обладают участники схемы делегирования - руководитель и подчинённый (в более общем смысле: постановщик задачи и исполнитель), и от которых будет зависеть качество и результат делегирования.

Личностные параметры (такие как психологическое состояние, настроение) также важны, но это отдельная тема (больше для психологов), поэтому остановлюсь на профессиональных параметрах, которые будут актуальны в рамках обсуждения технологии делегирования.

Профессиональные параметры руководителя

• знание теории “как делегировать”;
• опыт делегирования на практике;
• управленческая квалификация (чем выше, тем больше технологий выполняется на “удовлетворительно” и без теоретических знаний);
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным специалистом.

Параметры подчинённого

• профессионализм, как специалиста;
• опыт выполнения задач в рамках делегирования;
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным руководителем.

Как вы заметили, опыт совместной работы может значительно влиять на качество делегирования. За ним скрывается степень “синхронизации картин мира” руководителя и подчинённого в рамках общих рабочих ценностей и требований.

Если синхронизация выполнена, вероятность качественного выполнения задачи сильно возрастает. Ведь в этом случае подчинённому будет значительно легче “приказывать себе от имени руководителя” в ситуациях, когда ему будет необходимо использовать свои полномочия. Как ускорить “синхронизацию картин мира”? В этом помогут ценности и общие принципы.

За ускорение «синхронизации картин мира» отвечают принципы

О ценностях и принципах можно дискутировать долго, когда уже получен неудовлетворительный результат задачи. Ещё сложнее “нащупывать” их при выполнении работы. А главное - сильно ресурсозатратно.

Значит, желательно сформировать общие принципы и ценности заранее, до делегирование задачи. Проверять готовность сотрудника разделять их хотя бы на словах, рекомендую ещё на этапе собеседования. Подробнее об этом в статье “ ”. Иначе можно оказаться в ситуации, когда договориться об общих ценностях вам будет крайне непросто.

Эпизод из личной практики Алексея Петухова, собственника компании «РеСтори»

Каждый собственник пытается делегировать задачи, чтобы повысить эффективность результата и освободить своё время для более важных дел. И каждый раз это получается по-разному.

Приведу пример из своего опыта. Поставил сложную задачу для руководителя отдела продаж. Спустя месяц задача выполнена на была. Печально, но бывает и так. Время потрачено, а результата нет.

Провел анализ выполнения задачи. Разбил ее на конкретные простые действия. Данный план с понятными действиями, точками контроля и временными рамками передал сотруднику. Результат не заставил себя ждать.

Прежде чем делегировать, нужно убедиться, что вы с сотрудником одинаково представляете конечный результат и действия для выполнения поставленной задачи.

Собственник компании «РеСтори»

Пирамида принципов и ценностей в компании

Для “синхронизации картины мира” одними общими принципами обойтись не удастся. На то они и общие, что описывают только “фундамент”. В нашем примере про новую производственную линию общие принципы могут дополняться более узкими: принципами управления проектами; переговоров с поставщиками при закупках; оборудования производственных площадок и т.д.

Разрабатывая дополнительные принципы, учитывайте, что они должны опираться на базовые и не противоречить им.

Пирамида принципов на примере “Открытой Студии”

1. На самом высоком уровне - Семь принципов регулярного менеджмента от Александра Фридмана . О них подробно в статье “ ”.
2. Далее - общие принципы выполнения работ для Клиентов
   • Перед началом работ необходимо согласовать цели с Клиентом, работа должна быть выполнена для достижения целей клиента.
   • Процесс необходимо построить так, чтобы он был выгоден клиенту (насколько это возможно, максимизировать соотношение “качество / объём работ”).
3. Следующий уровень - принципы общения с Клиентами . Для примера небольшая выдержка из документов “Открытой Студии”:
   • В случае получения каких-либо претензий - относиться к ним как к возможности роста эффективности бизнес-процессов компании. Поэтому внимательно узнавать факты. Избегать мыслей типа “Клиент сам виноват, я же предупреждал ”. Заменять их на “как мне донести информацию в аналогичной ситуации в следующий раз, чтобы Клиент понял меня ”.
   • Все устные договорённости должны быть подтверждены Клиентом по электронной почте письменно.
   • Если какой-либо процесс компании неудобен Клиенту, то найти в этом процессе выгоды для Клиента и донести их до него. Либо, если таковых выгод нет или они крохотны по сравнению с неудобствами, то инициировать изменение / отмену процесса.

Бонус для внимательных читателей: общие принципы работы с Клиентами “Открытой Студии”

Хотите получить образец реально действующих принципов работы с клиентами, на основе которых вам будет легче разработать аналогичный документ для своей компании?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Опишите конкретный пример из своего опыта делегирования - о вашей ошибке или успехе).
2) Отправьте запрос на получение опримера “Общих принципов работы с клиентами” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

Основные показатели эффективности делегирования

Напоминаю, что делегирование - это передача задачи, находящейся в зоне ответственности руководителя. Логика подсказывает, что руководитель должен стремиться делегировать всё. Но будет ли эффективно “делегирование ради делегирования”? Для этого потребуется обсудить следующие показатели эффективности делегирования :

• Показатель №1: время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче (должно уменьшаться в динамике от задачи к задаче: как за счёт эффекта повторяемости и однотипности, так и за счёт роста опыта и квалификации исполнителя).
• Показатель №2: потенциальный положительный эффект: возможность уменьшить время делегирования аналогичных задач; возможность разработки технологии; мотивация сотрудника; рост профессиональных параметров руководителя и сотрудника (указаны выше); возможность масштабировать деятельность подразделения / компании и т.д.
• Показатель №3: степень отклонения параметров качества результата выполненной задачи от заданных / требуемых (должна уменьшаться со временем).

Время постановщика задачи - главный показатель эффективности

Итак, если время, которое руководитель будет затрачивать при делегировании, превышает время на самостоятельное выполнение задачи, а положительный эффект этого не компенсирует, тогда да, - это тот самый случай, когда задачу необходимо выполнять самому. С одной оговоркой. Делать это можно только в конкретный момент времени (т.е. сейчас выполнять самому, но стоит продумать, что необходимо сделать для делегирования в будущем).

На мой взгляд, делегировать можно любую задачу, кроме проведения времени со своей семьёй и друзьями. Да, есть ограничения ресурсов: финансовых, человеческих и других, а также профессиональных параметров постановщика и исполнителя (о параметрах говорилось выше).

Поэтому задача руководителя (а уж собственника в первую очередь!) в том, чтобы снять ограничения ресурсов, прокачать свои параметры, найти человека с большими параметрами или “вырастить” из уже работающих путём целенаправленного обучения и практики.

Про важность влияния на степень отклонения от заданных параметров качества

Показатели эффективности делегирования “степень отклонения параметров качества ” и “время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче ” тесно переплетаются друг с другом.

Если руководитель не обращает должного внимания на отклонения от стандартов и требований, его ожидают не очень приятные последствия:

1. Делегированные задачи потребуют значительно большего времени руководителя на участие в них (в этом случае падает и эффективность делегирования, и снова руководитель больше “копается в оперативке”).
2. Серьёзные и важные задачи делегировать не удастся, ибо для них отклонения от заданных параметров крайне критичны.
3. Руководителю придется постоянно разбираться в мелочах (значит, не будет времени на развитие подразделения, совершенствование рабочих процессов в нём или в компании).

Привожу и список возможных причин, по которым руководитель делает поблажки при проверке результатов делегированной задачи на соответствие требованиям и стандартам (рассчитываю, что перечень поможет вам найти эти причины и устранить).

1. Изначальное занижение планки требуемых результатов со стороны руководителя. “Пусть сделают хоть как-нибудь, и то лучше, чем я буду это делать сам ”. Плюс нежелание показаться мелочным человеком.
2. Желание сэкономить время . Результат в принципе устраивает. “Что мы сейчас будем копаться, когда уже нужно делать другие задачи! ”
3. Лень . Да, чтобы получить более точный результат, порой необходимо приложить дополнительные усилия. Руководитель не видит смысла “напрягаться”, т.к. не просчитывает, к каким последствиям это приведёт.
4. Неточность постановки задачи со стороны руководителя (ввиду недостаточной управленческой квалификации руководителя, отсутствия понимания зависимости между входными данными и итогами и т.д.)
5. Отсутствие формализованных принципов для нетиповых задач и стандартов выполнения типовых задач, большой фактор неопределённости. Заниматься ими опять же некогда или непонятно как.
6. Возможны также факторы , связанные с доминированием со стороны сотрудников над руководителем, общая корпоративная культура необязательности, низкая квалификация исполнителей и т.д.

События, возникающие при выполнении делегированной задачи (три класса)

Предположим, нам известно, как достичь приемлемого уровня качества результата выполненной задачи (как на него влиять, будет рассказано в следующей статье “Пошаговый алгоритм делегирования”). В этом случае важнейшей целью, которую преследует делегирующий руководитель, будет минимизация времени, затраченного на выполнение делегированной задачи со стороны постановщика задачи . Для её достижения потребуется событийная модель.

Во время выполнения делегированной задачи могут возникнуть 3 класса событий (отклонений):

1. Первый класс: ЗАПЛАНИРОВАННОЕ событие . Было предусмотрено первоначальным планом выполнения задачи (возможно в качестве риска, возможности, ответвления и т.д.), так что действия исполнителя заранее распланированы и могут быть им выполнены без участия постановщика.
2. Второй класс: ДЕЛЕГИРОВАННОЕ событие . НЕ было предусмотрено, но компетенции, навыки и другие профессиональные параметры исполнителя позволяют ему найти решение без вовлечения в процесс постановщика задачи. Для того чтобы исполнитель мог реагировать на такие события без участия постановщика, требуется делегировать полномочия .
3. Третий класс: ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие . Событие НЕ было предусмотрено и требует реакции постановщика задачи (как для указания пути решения, так и, возможно, непосредственного участия в работе над задачей).

Как “разорвать” бермудский треугольник событий

Для задач, выполняемых впервые, составить подробный план действий, учитывающий все варианты, возможно только для сравнительно прямолинейных задач.

Если же процесс / задача имеет много вариантов незапланированных ветвлений, значит гарантировано немалое количество непредусмотренных событий (2 и 3 класса). Да что и говорить! Даже у абсолютно линейных процессов (например, “помыть чашку ”), может оказаться непредвиденное событие типа: “шёл по коридору и встретил клиента, который начал заваливать вопросами по проекту ”.

Требуется ли в этих случаях вмешательство руководителя (постановщика задачи)? Ведь это приведёт к расходованию его времени. Здесь на помощь приходит “Пирамида принципов”, о которых я говорил. Чем лучше они прописаны и понятны сотрудникам (не только на словах, но и на практике), тем более вероятно, что событие будет отнесено к классу “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ”. А значит, участия постановщика задачи не потребуется (дополнение к примеру : опираясь на “принципы обсуждения рабочих вопросов”, сотрудник просит клиента пройти с ним в офис, чтобы можно было их решить в рабочей обстановке и зафиксировать).

Задача руководителя - минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Задача руководителя - минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” и затрачиваемое время на работу с ними. Сделать это необходимо за счёт перемещения событий из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” в классы “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ” и “ЗАПЛАНИРОВАННОЕ”. О том как это сделать, вы узнаете из моей следующей статьи, которая будет содержать “Пошаговый алгоритм делегирования”. Для этого он, собственно, и нужен.

Считается, что плохой менеджер вынужден работать сам, а хороший заставляет других работать. Делегирование полномочий является очень распространенной практикой. Сейчас без этой функции управления не обходится ни одна компания, будь то небольшое ИП или огромная корпорация.

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

• Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
• Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
• Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
3. Мотивация для сотрудников.
4. Инструмент обучения.
5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

Перед каждой организацией стоят определенные задачи, диктуемые бизнесом. Каждая задача, в зависимости от сложности и значимости, выполняется определенным звеном подразделения. Наиболее дорогим и ценным является ресурс руководителя. Чтобы он использовался максимально эффективно, ряд полномочий делегируются подчиненным.

Что это значит делегировать полномочия?

Делегирование – это процесс передачи ряда функций от руководителя к подчиненному. Делегирование важно в задачах, требующих глубокого понимания процесса. Как правило, руководитель видит процесс в общем, а для некоторых задач нужны глубокие детальные знания.

Нужно разграничивать понятия власть и полномочия. Власть делегировать нельзя. Власть появляется вместе с должностью, в то время как полномочия, как возможность распоряжаться ресурсами или действовать в заданных рамках, может быть передана от вышестоящего руководителя. Для обладания полномочиями наличие определенной должности не обязательно. Здесь более важно наличие требуемых для конкретной ситуации навыков.

Делегирование полномочий виды:

1. Линейные . Подразумевают под собой передачу задач от руководителя к непосредственному подчиненному.

2. Штабные . Их можно сравнить с подчинением не по должности, а по выполняемым функциям. Т.е. одни подразделения могут обладать полномочиями относительно других.

Что можно и нужно делегировать

Чем выше должность, тем больше так называемой «зеленой зоны» (не запланированные часы) должно быть в рабочем времени. Для этого нужно понимать, что делегировать подчиненным, а не выполнять руководителю самому.

Делегированию подлежат:

1. Рутинные обязанности . Все действия, которые не требуют специальных знаний и умений. Для сортировки почты, например, есть секретарь.

2. Специализированные задачи . Все, что требует владения специальными узкопрофильными знаниями передается подчиненным. Например, отчет о финансовых результатах работы лучше подготовит бухгалтер, а микроклимат в коллективе лучше наладит психолог.

3. Мелкие частные вопросы . Все, что можно решить без привлечения руководителя, вопросы не являющиеся стратегически важными, решаются без его участия. Например, необходимо организовать проведение очередной конференции. С руководителем согласовывается дата, место проведения и список участников, но какого цвета папки и ручки закупить, как организовать трансфер приглашенных и т.п., решает организатор.

4. Промежуточные (подготовительные) вопросы . Если для принятия какого-либо решения требуется предварительный материал или данные, это выполняют подчиненные без участия руководителя. Например, при выборе поставщика руководителю предоставляется перечень с подробным анализом претендентов. Руководитель на основе этих данных примет решение, но сам он анализ не готовит.

Делегирование полномочий виды, которые нельзя делегировать

Главная задача руководителя – обеспечение нормального функционирования его подразделения. Поэтому есть ряд вопросов, которые решать может только руководитель:

1. Целеполагание . Все что касается перспектив и дальнейшего развития бизнеса относится к компетенции руководителя. Для правильного определения целей организации необходимо знать перспективы развития, долгосрочные планы бизнеса, тонкости политических вопросов. А этой информацией в полной мере владеет только руководитель.

2. Задачи повышенного риска, срочные и важные дела . Все, что у руководителя вынесено в графу дел «срочно-важно», ему необходимо решать самому. В идеале, авральных дел у руководителя быть не должно. Но если так сложилось, что у важной по значимости задачи подходят сроки исполнения, то делегировать такую задачу не стоит. И если необходимо выполнить задачу последствия которой будут иметь значительный вес в дальнейшем для бизнеса, это также берет на себя руководитель.

Плюсы делегирования

Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:

1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.

2. Повышает мотивацию сотрудников к работе . Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.

3. Повышает доверие в команде . Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.

4. Подготовка кадрового резерва . Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.

Сложности в делегировании

Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:

1. Отсутствие мотивации . Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.

2. Задача не интересная . Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит. Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего.

3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи . Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении. Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета.

4. Нет времени на выполнение дополнительной работы . Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам. Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала.

Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.

Делегирование в бизнесе

Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности. Суть делегирования в бизнесе сводится к тому что вы возлагаете часть своих задач на других. На первом этапе, чтобы успешно делегировать нужно найти того кому нравиться делать то что не нравится делать вам, это позволит оптимизировать бизнес процесс и высвободить много времени для решения тех вопросов в которых вы наиболее компетентны.

Приведу один пример делегирования, на одной из конференций должен был выступать один маркетолог, к месту проведения конференции он приехал на лимузине, что вызвало некоторое недовольство участников, они посчитали это каким то позерством. Когда маркетолог вышел чтобы выступить у него об этом спросили. Он ответил, одновременно рассказав основополагающий принцип делегирования:

“Шофер и лимузин стоят 30$ в час, а час моей работы стоит намного дороже, поэтому выгодно нанять лимузин и делегировать шоферу процесс доставки к месту проведения конференции, а тем временем я занимался более эффективной деятельностью.”

В это и есть один из основных принципов делегирования, вы делегируете наименее эффективную деятельность, а сами занимаетесь более эффективной.

• Какие цели преследуют руководители, когда делегируют полномочия.
• Как постепенно и безболезненно внедрить в компанию принципы делегирования.
• Какие существуют правила для успешного делегирования.
• Как делегировать полномочия и на что обратить внимание.

Умение успешно делегировать полномочия позволяет освободиться от рутинной работы и использовать время для решения стратегических задач бизнеса. Чтобы процесс делегирования был эффективным, нужно понимать основные принципы.

Цели делегирования полномочий

Одна из основных целей – освободить время руководителя . Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом.

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.

Правила делегирования полномочий

Если до этого вы никогда не делились полномочиями, то вряд ли сотрудники сразу успешно справятся с поставленными задачами. Чтобы процесс внедрения делегирования был безболезненным, нужно претворять задуманное постепенно. Об этом написал автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло из Нидерландов. Он выделяет 7 уровней, которые должен пройти руководитель, чтобы его делегирование было успешным.

	Название
	«Прикажи»	Руководитель поручает подчиненному дать кому-то распоряжение или поставить задачу. Это не подлежит уточнению или расспросам, почему нужно делать именно так, и должно быть выполнено неукоснительно.
	«Объясни»	Руководитель объясняет причины и основания для принятого решения. Коллектив может задавать вопросы или делиться опасениями. Несмотря на то, что итоговое решение не пересматривается, доверие между руководителем и подчиненными увеличивается.
	«Посоветуйся»	Перед тем как утвердить задачу, руководитель сам обращается за советом к коллективу. Сейчас у них появляется возможность влиять на задачу, способы и методы ее достижения. Несмотря на вовлеченность подчиненных в процесс постановки задач, финальное слово все равно остается за руководителем.
	«Согласуй»	Подчиненные высказывают свои предложения и пути решения проблемы. Руководитель выполняет координирующую функцию и резюмируют все, что обсудили. Окончательное решение принимается совместно.
	«Разузнай»	Подчиненные самостоятельно обсуждают задачу, в некоторых случаях даже без присутствия руководителя. Затем они озвучивают свое решение, которое не может быть пересмотрено.
	«Передай»	Степень вовлеченности в процесс выполнения задачи стремится к нулю. Инициатива и постановка задачи полностью находится в руках сотрудников. Коллектив выполняет задачи и не отчитывается перед руководителем.

Если вы постепенно будете переходить от уровня к уровню, то в итоге вы сэкономите много времени. В вашей команде останутся люди, на которых можно положиться: ответственные и инициативные. В компании будет сформирована система делегирования полномочий, по которой передача задач будет происходить на всех уровнях менеджмента предприятия.

В чем состоят принципы делегирования полномочий

Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие

Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.

Круг обязанностей

Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.

Сходство

Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность

Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.

Доверие

Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать - это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.

Корректность

Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал. Ниже мы сделали подборку фраз как правильно и неправильно разговаривать с человеком, которому хотите передать полномочия:

У меня нет времени делать это самому	У меня появилась возможность поручить тебе эту задачу
Меня уже тошнит от этой рутины	Я хотел бы, чтобы ты научился делать эту работу
Это слишком простая работа для меня	Это внесет разнообразие в твою работу
Эта работа отнимает слишком много времени	Я хочу, чтобы ты нашел способ оптимизировать этот процесс
У меня есть более важные задачи, чем эта	Я намерен полностью поручить тебе выполнение этой работы
Мне больше некому это поручить	Я знаю, что у тебя получится; Я тебе доверяю; Коллеги прислушиваются к тебе; Ты умеешь решать задачи такой сложности.

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами.

2 истории топ-менеджеров из разных сфер деятельности, в которых они рассказали, в чем видят преимущества делегирования, какими принципами руководствуются и как контролируют процесс передачи полномочий.

Волошин Дмитрий

директор департамента исследований и образования Mail.Ru Gr

Для многих руководителей делегировать – это, прежде всего, освободить свое время. Я, как директор департамента исследований и образования, смотрю на это как на возможность развития сотрудников, ведь правильно возложенные обязанности являются основополагающим фактором для профессионального роста человека, особенно на начальном этапе его карьеры.

По своему опыту я выделяю сложности, которые возникают в процессе делегирования полномочий.

Прежде всего, это – выбор задачи. Мудрый руководитель не боится конкуренции и заинтересован в том, чтобы персонал повышал свою квалификацию и профессионализм, поэтому я ставлю задачи, которые сложнее тех, что сотрудник уже выполнял и с которыми он успешно справлялся в прошлом. Однако здесь следует обратить внимание вот на что: иногда нужно давать поручения на порядок сложнее. Для этого чаще проводите встречи, чуть больше контролируйте процесс.

Методы контроля у меня разные и они зависят от характера задачи. Долгосрочные проекты лучше проверять раз в месяц или квартал, а вот некоторые краткосрочные дела необходимо контролировать постоянно: даже несколько раз в день. Состояние готовности задачи лучше всего отслеживать во время совещаний, полностью предоставляя инициативу человеку, которому делегированы полномочия.

Важным для меня является и кандидат, которому делегируются полномочия. При выборе доверенного лица руководителя главным фактором является степень доверия. Начальник и подчиненный должны быть честны между собой. Чтобы не было игры в одни ворота, все показатели должны быть конкретно определены. Для руководителя важно установить критерии оценки, которые были бы объективны и не менялись в зависимости от обстоятельств и действующих лиц. В таком случае отношения между начальником и подчиненным укрепятся. Соответственно и компания выиграет от такого делегирования.

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании “СДЭК”

Когда я начинал бизнес, то работал 24 через 7: отвечал на звонки, вел базы клиентов и перевозчиков. Телефон разрывался, времени практически не оставалось. Теперь наша компания - один из крупнейших грузоперевозчиков в России. Делегировать ли полномочия? Мой ответ однозначно утвердительный.

Во время того как я учился доверять людям, а делегирование – это именно доверие, то получил массу неприятностей. Был бухгалтер, который вскрыл мой сейф и обокрал компанию, и курьер, сбежавший с деньгами заказчика, и слитые клиентские базы. Но, несмотря на это, я считаю доверие к людям - основой умения делегировать полномочия. Но оно не должно быть слепым, для оптимизации этого процесса мы ввели системы отчетности и KPI. Таким образом, я нашел команду единомышленников, которым я полностью доверяю, а они – разделяют цели и миссию компании.

Люди – это главный ресурс компании. Не выбирайте сотрудника, которому собираетесь делегировать полномочия, исходя из послужного списка. Смотрите на личностные компетенции человека. У меня был случай, когда коммерческому директору было поручено выполнить сложную задачу по внедрению автоматизации одного процесса. Так она только и говорила, что это невозможно и ничего не получится. Коллектив был демотивирован, выполнение задачи стояло на месте. После этого дело перепоручили молодой амбициозной девушке, которая имела очень скромный послужной список. Она успешно завершила проект за 3 месяца.

В делегировании самое главное – личностная ориентация человека. Он должен быть нацелен на достижение успеха и иметь желание принести пользу компании.

Вывод

Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников .

Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут.

Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.

• Почему делегирование полномочий необходимо.
• Какие бывают виды делегирования полномочий.
• Как осуществить эффективное делегирование полномочий.
• Какие уровни делегирования полномочий существуют.
• Что необходимо учитывать при делегировании полномочий.

Умение грамотно делегировать рабочие задачи приобретает все большую важность в работе руководителей из-за роста конкуренции на рынке, ведь времени на принятие важных решений остается все меньше. Руководители вынуждены делать выбор: либо согласиться с тем, что качество принимаемых ими решений будет снижаться, либо стараться сокращать их количество.

Когда назревает необходимость делегирования полномочий

Многие управляющие убеждены, что никто не сможет выполнить их работу лучше, чем они сами. Таким образом они взваливают на свои плечи множество задач и дел, не прибегая к делегированию полномочий и работая по 12–15 часов в день. Недостатком такого поведения руководителя становится нехватка времени для концентрации усилий на решении существенно важных задач: анализе ключевой информации и стратегическом развитии компании.

Приведем простой пример, который проиллюстрирует понимание важности делегирования полномочий и связанных с ним трудностей. Предположим, что руководитель тратит на формирование отчета в программе Excel около 15 минут. Для того чтобы отобрать сотрудника, поручить ему самостоятельно составлять этот отчет и объяснить, как это делать, потребуется потратить несколько часов. После придется перепроверять сформированные сотрудником отчеты и разъяснять некоторые нюансы. По этим причинам руководителю проще выполнить такой отчет самому, тем более если рабочее расписание настолько плотное, что не позволяет выделить 2–3 свободных часа. Однако стоит все же решиться на делегирование этой задачи одному из своих сотрудников: затраченные на обучение сотрудника часы быстро окупятся, в особенности, если такие расчеты необходимо проводить ежедневно. Через определенное время сотрудник сможет делать эти расчеты также быстро и качественно, как и руководитель, а у руководителя высвободится время для более важных и требующих его участия дел.

Если вы согласны хотя бы с половиной перечисленных ниже утверждений, то вам действительно следует подумать о делегировании полномочий в организации:

1. В вашей приемной вас часто ожидают более двух человек одновременно.
2. Сотрудники вашей компании жалуются, что вас трудно застать на месте, им приходится заранее договариваться о встрече с вами.
3. Стопка с документами, которые требуют рассмотрения и вашей подписи, постоянно растет, хотя вы стараетесь регулярно подписывать и обрабатывать их.
4. Никто из ваших заместителей или подчиненных не уполномочен выполнять какие-либо ваши обязанности.
5. Вы не можете вспомнить о важных договоренностях, о которых вам напоминают другие.
6. Вы почти никогда не можете сказать своим сотрудникам: «Решайте сами».

Можно провести эксперимент: когда вы получаете документ, поставьте на нем красную точку как знак того, что вы просмотрели его. Если этот документ снова оказывается у вас в руках на проверку, ставьте еще одну точку. Продолжайте делать так, пока документ не будет проработан до конца. В конце концов можно подсчитать количество красных точек на документе: так называемая «проверка документа на корь». Чем больше точек, тем вы более нерешительны в принятии решений. Естественно, что бывают такие ситуации, когда снова и снова приходится возвращаться к одному и тому же документу, но все же в большинстве случаев окончательное решение можно принять сразу.

Какие виды делегирования полномочий применяются на практике

Жесткое делегирование. Этот вид делегирования полномочий предполагает четкую формулировку ожидаемого результата и конкретное описание того, как именно его можно достигнуть. Сотрудник, которому делегируется выполнение конкретной задачи, крайне ограничен в принятии самостоятельных решений. К примеру, вы поручаете директору по закупкам провести переговоры с поставщиками с тем, чтобы получить кредитный лимит (хотя можете решить эту задачу своими силами). Вы конкретно описываете результат, который желаете получить: сумму лимита, длительность отсрочки и то, как именно следует вести переговоры с данным партнером.

Мягкое делегирование. Мягкое делегирование полномочий означает бо льшую свободу действий сотрудника при выполнении поставленной перед ним задачи. Этот вид передачи полномочий позволяет начальнику разгрузить свой рабочий день, а сотруднику развить свои профессиональные навыки. При этом важно обозначить диапазон возможных действий для подчиненного. Этот способ делегирования полномочий может применяться руководителями также и в качестве тестирования с целью лучше изучить способности сотрудника.

Делегирование «наоборот». Попробуйте поменяться местами с подчиненным: пусть он сам себе установит круг задач, определит сроки выполнения, сделает запрос на необходимые ресурсы, а также продумает вознаграждение для себя. При таком способе сотрудники могут ставить перед собой порой очень амбициозные задачи, которые вы сами никогда бы не решились поставить перед ними. Как правило, результаты бывают очень хорошими. Для того, чтобы правильно оценить приоритеты работника, можно задать ему вопросы: «Что, по вашему мнению, вы умеете делать лучше всего? Какой вклад вы можете внести в реализацию общих целей компании?» Со стороны такой способ может напоминать интересную игру, но реальная ответственность за результаты все же остается за вами. Постарайтесь вдохновить своего сотрудника эмоционально так, чтобы он сам смог определить для себя важные цели и задачи.

Как еще осуществляется делегирование полномочий

Передача ценной информации. Когда у руководителя возникает необходимость делегирования задачи, для решения которой требуется оперировать ценной информацией, его часто одолевают сомнения в том, насколько он может доверять своему сотруднику важные данные. Выходом в этой ситуации может стать использование информационных технологий, которые позволят свести к минимуму несанкционированное распространение ценной информации. Можно сделать так, чтобы ответственные за определенную задачу работники имели ограниченный доступ к корпоративным программам. Они знают только то, что им необходимо для выполнения своего задания. К примеру, если какая-либо продукция закупается в Китае, то изначальную стоимость этой продукции знают только сотрудники китайского офиса, коллеги в Москве работают с ценами, по которым эта продукция реализуется, а работники склада и вовсе не владеют информацией о стоимости продукции.

Можно применять и делегирование полномочий другого уровня: для тех случаев, когда собственник предприятия желает полностью передать управление компанией доверенному сотруднику и получать только прибыль от оборота компании. В таком случае он вынужден передать все данные одному специалисту, способному взять на себя руководство бизнесом. Для успешного делегирования управленческих полномочий следует продумать мотивацию для нового управляющего и предложить такие условия, при наличии которых у него не возникнет желания делиться ценной и секретной информацией с третьими лицами. Как правило, высокий уровень зарплаты, бонусы и определенный процент акций компании гарантируют высокую заинтересованность управляющего в успешном и ответственном ведении бизнеса.

Нужно отметить, что в делегировании полномочий нет универсальных методов: каждый руководитель может сам определять, какой метод делегирования подходит для той или иной ситуации.

Как делегировать полномочия, чтобы сберечь 25 % рабочего времени

Коммерческий директор регулярно получает задания от высшего руководства компании, планирует работу сотрудников, общается с клиентами. Чтобы справиться с огромным потоком информации и развивать бизнес, важно распоряжаться временем рационально и не растрачивать силы на рутинные дела. Для этого нужно правильно делегировать задачи подчиненным и проконтролировать их выполнение. В противном случае эффективность коммерческого директор сведется к нулю.

Проверьте с помощью чек-листа от электронного журнала «Коммерческий директор», эффективно ли вы распределяете задачи между своими подчиненными.

Как проходит процесс делегирования полномочий

Весь процесс делегирования полномочий состоит из 4 этапов:

• Понимание, ЧТО нужно делегировать.
• Определение, КОМУ из сотрудников можно делегировать.
• Разъяснение сотруднику того, КАК именно следует выполнять задание.
• Контроль того, как выполняется поручение.

Этап 1. ЧТО делегировать

Обозначьте список задач, которые нужно решить, и проанализируйте каждую задачу по двум критериям: важность и срочность. Старайтесь подобрать для анализа задачи, имеющие схожий масштаб и сроки исполнения. Не включайте в один список для делегирования полномочий разноплановые задачи.

Количество задач в списке не должно превышать 50. В случае, если в вашем списке окажется намного больше задач, постарайтесь укрупнить их: объедините несколько задач в одну, уйдя от излишней детализации. Для определения приоритетов в делегировании, разбейте свой список на 4 группы по критериям важности и срочности (см. таблицу).

Определенные задачи, которые решает руководитель, могут быть не очень срочными или важными, однако требующими непосредственного его участия. Такие задачи невозможно делегировать, для их решения обязательно следует отвести время в рабочем расписании. Важно грамотно сочетать планирование дел с делегированием полномочий. Для этого следует обратить внимание на то, как соотносятся «важные и срочные» и «важные, но не срочные» дела. Если вы умеете грамотно планировать, то «важных и срочных» дел у вас будет меньше.

Делегирование функций в зависимости от важности и срочности:

	Срочные задачи	Несрочные задачи
Важные задачи	Такие дела лучше не делегировать. Постарайтесь сами отвечать за организацию, исполнение и контроль результата. Если необходимо, можно привлечь помощников.	Занимайтесь организацией и контролем (в особенности на этапе запуска проекта), а исполнение можно делегировать.
Неважные задачи	Организацию и выполнение можно делегировать (пока дело не станет срочным и важным), а сами занимайтесь только контролем.	Такие дела следует полностью делегировать. Если нет того, кому можно делегировать, воспользуйтесь правилом «трех гвоздей».

Согласно правилу «трех гвоздей» заниматься несрочными задачами следует в том случае, если вы вспомнили о них как минимум три раза. Допустим, в стену вбито три гвоздя. Когда дело только появляется в поле вашего внимания, вы вешаете его на первый гвоздь, вспоминая о нем повторно - на второй, а когда это дело упоминается в третий раз, вы приступаете к работе над ним.

Руководитель должен оставлять в зоне своей ответственности следующие задачи:

• формулировку целей;
• принятие решений, имеющих большое значение для компании;
• контроль результативности работы компании;
• мотивацию ключевых специалистов;
• работу с ключевыми на данном этапе развития компании участками бизнеса.

Все, что находится за пределами этих задач, следует решать путем делегирования полномочий. Таким образом вы освободите себе время для более значимых и важных задач. Обязательно делегируйте следующее:

• повседневные рутинные занятия: деловую переписку, телефонные переговоры, рядовые встречи;
• работу подготовительного характера: аналитические обзоры, перспективное планирование, бюджетирование и финансирование. Вся эта информация должна доставляться руководителю уже с готовыми выводами и предложениями;
• деятельность узкоспециализированного характера: все, что специалисты могут сделать лучше, чем руководитель.

Этап 2. КОМУ делегировать

Выбирая специалиста для делегирования полномочий, обратите внимание на следующие параметры:

• Личность. Как сотрудник воспринимает новые поручения? Отличается ли трудолюбием? Наблюдается ли стремление к профессиональному росту?
• Загруженность. Располагает ли сотрудник достаточным количеством времени для того, чтобы выполнить поручение максимально качественно?
• Навыки и опыт. Обладает ли специалист необходимыми знаниями? Есть ли у него опыт в решении аналогичных задач?
• Способность выполнить поручение. Сможет ли сотрудник справиться с поручением?

Для начала лучше всего дать сотруднику тестовое задание, которое он сможет выполнить за небольшой отрезок времени. Оно позволит понять, подходит ли данный сотрудник для делегирования ему полномочий или нет. Важно остановить свой выбор именно на том работнике, который сумел выполнить поручение лучше других. Если же сотрудник в данный момент работает над другим важным и срочным заданием, то не стоит давать ему дополнительную нагрузку: в этом случае результата не будет вовсе, или же задание будет выполнено не на 100 % качественно. Не стоит делегировать важное и срочное поручение новичку в коллективе: возможно, он будет чувствовать себя недостаточно уверенно, а также ему может не хватить информации для качественного выполнения порученной работы.

Этап 3. КАК поставить задачу

В процессе делегирования полномочий старайтесь не просто раздавать поручения сотрудникам, а разъясняйте, в чем смысл и ценность каждого задания для общего дела. Очень важно объяснить, в чем заключается задание, дать конкретное описание ожидаемого результата. Также важно указать временной лимит на исполнение задания и обозначить контрольные точки для определения промежуточных результатов, которые также должны быть четко описаны. Помимо этого, сотрудник должен быть в курсе, какие ресурсы и полномочия есть в его распоряжении и каких заведомо проигрышных путей для решения задачи ему стоит избегать. Самым оптимальным подходом будет совместное составление плана работы, в котором будет четко сформулирована цель и описан желаемый результат работы. В процессе разработки плана спрашивайте специалиста о том, какие он видит этапы выполнения задачи, что может вызвать у него трудности в ходе решения поставленной задачи, что для него осталось неясным. Все это поможет определить, насколько четко он понял свою задачу.

Этап 4. Контроль выполнения поручений

Не менее важно обговаривать и результаты, установить с исполнителем «обратную связь» - это может помочь работнику избежать ошибок и позволит повысить эффективность его работы.

При делегировании полномочий руководитель должен быть готов ко множеству вопросов со стороны подчиненных, в особенности на начальных этапах работы. Следует подробно и четко отвечать на вопросы, находить время для встреч и личного общения с сотрудниками, а также для контроля за исполнением делегированных задач. Руководитель должен проявлять инициативу и спрашивать, все ли ясно и понятно в их работе. Далеко не каждый сотрудник осмеливается напрямую обращаться к своему руководителю, особенно с теми вопросами, которые, как ему кажется, не являются важными, однако могут препятствовать качественному выполнению порученной работы.

Уровни делегирования полномочий

Один из самых сложных шагов для руководителя - научиться осуществлять делегирование управленческих полномочий своим заместителям и подчиненным. Именно эта проблема становится препятствием для многих руководителей на их пути к успеху в большом бизнесе. Часто случается так, что руководитель однажды осознает, что не в силах вести свой бизнес самостоятельно, и поэтому нанимает в качестве управляющего квалифицированного и дорогого специалиста, которому назначает высокое жалованье. Другой вариант: руководитель передает всю ответственность за результат работы своим подчиненным: «Все, с этого момента решайте все самостоятельно...». Таким образом он надеется высвободить свое время для занятия действительно важными делами. Естественно, и в первом, и во втором случае руководитель очень быстро понимает, что новый управляющий не совсем правильно руководит компанией, а подчиненные не могут справиться самостоятельно со всем грузом ответственности и по привычке постоянно спрашивают совета у руководителя.

Проблема здесь заключается в том, что многие руководители хотят одним решением изменить парадигму «все вопросы решаю я сам» на парадигму «все вопросы решаются другими», минуя промежуточные этапы. Но это невозможно.

Избежать этой распространенной ошибки вам может помочь управление делегированием полномочий и ответственности. Процесс делегирования полномочий делится на 7 уровней, которые помогают сотрудникам плавно войти в курс дела, не совершая ошибок, которые с высокой долей вероятности были бы сделаны при одномоментном делегировании полномочий.

1. Tell (скажи или прикажи).
2. Sell (продай, объясни).
3. Consult (посоветуйся).
4. Agree (согласуй).
5. Advise (порекомендуй).
6. Inquire (разузнай, поинтересуйся).
7. Delegate (делегируй).

Рассмотрим каждый из этих уровней делегирования полномочий подробнее:

Tell (прикажи) - руководитель принимает решение, которое предстоит воплотить в жизнь его подчиненным, исходя из личных соображений и мотивации. Само решение не обсуждается.

Sell (продай, объясни) - руководитель принимает решение, сообщает о нем своим подчиненным и старается разъяснить, почему принимается именно такое решение, а не другое. В этом случае руководитель открыт к дискуссии со своими подчиненными, они могут задавать любые вопросы касательно принятого решения и высказывать свои опасения. Несмотря на это, решение принято окончательно и бесповоротно. Такими действиями руководитель дает почувствовать своим сотрудникам важность их мнения и позволяет им быть более вовлеченными в работу и жизнь компании.

Consult (посоветуйся) - руководитель сообщает своей команде о том, какое решение он планирует принять и интересуется мнением сотрудников об этом. Таким образом руководитель показывает подчиненным, что относится с уважением к их мнению, вовлекает их в процесс проработки решения. Руководитель на самом деле учитывает мнение подчиненных, прислушиваясь к аргументам сотрудников. Но решение принимает все же самостоятельно.

Agree (согласуй) - руководитель приглашает подчиненных к обсуждению решения, которое необходимо принять. После того, как каждый из сотрудников высказывает свое мнение, руководитель подводит итог всему вышесказанному. Задача руководителя - запустить процесс и обозначить рамки обсуждения. Задача команды - выработать и принять решение. В итоге решение принимается командой под чутким надзором руководителя.

Advise (рекомендуй) - руководитель предлагает сотрудникам принять решение самостоятельно, однако дает им некоторые советы и рекомендации со своей стороны. Найденное решение, является решением, принятым командой, но не руководителем.

Inquire (разузнай) - руководитель просто отдает поручение принять решение, не давая никаких советов и рекомендаций, однако просит сообщить ему о принятом решении.

Delegate (делегируй) - руководитель отдает поручение принять решение. Его не интересует, какое именно решение было принято - у него есть более важные и значимые дела, которыми он должен заниматься в данный момент.

Уровни делегирования полномочий распределены так, чтобы активное участие в решении проблемы со стороны сотрудников постепенно увеличивалось, а контроль со стороны руководителя постепенно уменьшался. Такое постепенное ослабление контроля позволяет руководителю сохранять уверенность в том, что решения, принимаемые сотрудниками самостоятельно, будут верными. Проходя вместе с подчиненными этапы от первого до седьмого, он сможет не раз убедиться в этом. Подчиненным же такая система делегирования полномочий поможет лучше разобраться и понять, что же от них требуется, и позволит научиться самостоятельно разрабатывать и принимать правильные решения.

Что нужно учитывать при делегировании полномочий

Если руководитель является независимой и целеустремленной личностью, то ему, как правило, очень трудно дается решение о делегировании своих полномочий. Он убежден в том, что сам сможет выполнить работу качественно и профессионально, но уверенности в компетентности своих подчиненных у него нет. Поэтому возникает опасение за возможный неудовлетворительный или отрицательный результат работы. С подобными страхами и недоверием знакомы очень многие руководители. В этом случае важно найти в себе силы преодолеть страхи и решиться на делегирование управленческих полномочий через осознание того, что иначе эффективность работы руководителя будет только снижаться.

Чтобы облегчить процесс делегирования полномочий, можно попробовать для начала отдавать в работу несложные и несущественные для стратегического развития компании задачи. После, независимо от результатов, можно поручить еще несколько задач, проведя анализ предыдущей работы и разобрав ошибки, которые были сделаны. Для чистоты эксперимента лучше давать подобные задания не один, а несколько раз. Не забывайте о том, что подчиненные являются зеркалом руководителя. У сильного руководителя и команда помощников сильная, а слабый руководитель опасается брать себе в помощники сильных специалистов, боясь, что они могут занять его место или же что он невыгодно будет смотреться на их фоне. Талантливый руководитель способен адекватно проанализировать ситуацию в своей команде и подобрать действительно подходящих сотрудников, способных справиться с поставленными задачами. Неуверенный в себе и в своих силах руководитель будет пребывать в постоянном страхе за то, что без его контроля все развалится, что будет говорить о том, что он не сумел подобрать для себя действительно хорошую и надежную команду. Если же у руководителя грамотно подобранная команда специалистов, то часть рабочих дел и задач автоматически переходят под ответственность сотрудников, освобождая руководителя от рутинных дел.

Кроме этого, руководителю следует помнить о следующих важных принципах делегирования полномочий:

1. Предоставьте ресурсы. Удостоверьтесь, что вы предоставили сотруднику достаточное количество ресурсов. Очень полезным будет обращаться к сотруднику напрямую с вопросом о том, какие ему необходимы ресурсы (административные в том числе) для выполнения поручения.
2. Не вмешивайтесь в исполнение. Постарайтесь четко решить для себя, в каких случаях вы позволяете себе вмешиваться в процесс решения задачи, а в каких нет. При этом важно понимать, что подчиненные, которым были делегированы полномочия и задачи, должны осознавать свою ответственность за качественное и эффективное исполнение поручений.

Если сотрудник не решил задачу и обращается к вам, добейтесь от него личных предложений по решению проблемы, а не предлагайте свои. Например, вы можете ответить ему: «Представьте, что я умер. Что бы вы предприняли, чтобы решить эту задачу?».

5 высказываний великих и успешных людей о делегировании полномочий

У делегирования полномочий есть и свои опасности: разделяя рабочий процесс на большое количество отдельных мелких задач и делегируя их множеству сотрудников, есть риск зайти слишком далеко и потерять целостное видение процесса, действия сотрудников могут перестать быть эффективными и приносить пользу.

- Билл Гейтс

Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с каким он направляется и прилагается, явились, по-видимому, следствием разделения труда.

- Адам Смит

Если мы решили проводить клиентоориентированную политику в нашей компании, то мы не можем ориентироваться на книжные правила и инструкции из корпоративных офисов. Мы должны возложить ответственность за идеи, решения и действия на людей, которые являются нашей компанией в течение этих 15 секунд. Если им приходится обращаться вверх по цепи инстанций за решением проблем отдельного человека, то эти 15 золотых секунд пролетят без ответа, и мы упустим возможность приобрести преданного клиента.

- Ян Карлзон

Для того чтобы оказать влияние на другого человека, признайте в нем качество, которого у него нет, и он сделает все, чтобы доказать, что вы правы.

- Уинстон Черчиль

Надо осознавать себя и серьезно заниматься только тем, что получается. Для остальных задач следует подыскать талантливого управляющего и платить ему хорошую зарплату. Естественно, всегда могут возникнуть ситуации, требующие обязательного участия руководителя - от этого никуда не денешься, и нужно работать. Однако, если эта работа обещает быть долгой, лучше всего найти того, с кем можно ее разделить. Именно по этой причине я всегда настойчиво советую или насильно заставляю брать помощников менеджерам, когда вижу, что они не справляются с работой своими силами.

- Евгений Чичваркин

Какие проблемы могут возникнуть при делегировании полномочий

Как показывает практика, именно делегирование полномочий является тем навыком, который не очень хорошо развит у большинства управляющих. Это можно объяснить тем, что топ-менеджеры подходят к вопросу слишком упрощенно: «Есть задача и есть подчиненный, нужно просто совместить их и.…» Но так просто все это не работает, и часто возникают трудности. Ниже рассмотрим в общих чертах некоторые из типичных ошибок.

Проблема 1. Неправильно выбран формат делегирования

Формат делегирования полномочий определяется тем, насколько тщательно прорабатывается информация, передаваемая сотрудникам. Можно выделить делегирование полномочий руководителями на уровне идеи, тезиса, цели, задачи и на уровне конкретного мероприятия.

• Делегирование на уровне идеи. Руководитель сообщает подчиненному: «Мне кажется, в Казахстане перспективный рынок. Подумайте, пожалуйста, как мы можем на него выйти». Можно назвать это вбросом идеи. Где гарантии, что задание будет выполнено качественно? Только при условии, что работник проявит свой профессионализм и будет замотивирован на выполнение задания, а также, если ему будет все понятно вплоть до деталей. Давать поручение таким образом - серьезный промах. В качестве причин для оправдания можно сослаться на недостаток времени и (или) нежелание объяснять все очень подробно. Что можно на это ответить? Если вам не хватает времени на управление, занимайтесь каким-нибудь другим делом. Если нет желания подробно разъяснять детали задачи, научите своего сотрудника с полуслова понимать вас и ваши идеи.
• Делегирование на уровне тезиса. Суть делегирования полномочий на этом уровне заключается в том, что руководитель старается дать поручение в более узкой форме: например, поручает провести анализ конкретного аспекта рынка при помощи одной методики. Другими словами, озвучивает не только саму задачу, но и предлагает общие способы ее решения.
• Делегирование на уровне цели. Цель - это то, что можно выразить в цифрах и конкретно описать. Цель обязательно должна быть реально достижимой, а ресурсы, необходимые для ее достижения, рассчитаны. С другой стороны, достижение цели с использованием технологий, которыми располагает компания, действительно представляет некоторую проблему. В конце концов, цель не должна вступать в противоречие с другими целями компании. Из этого следует, что ваша главная задача - определить четкие цели делегирования полномочий, то есть сообщить конкретные параметры, на которые должен будет ориентироваться тот, кому поручено выполнение задания.
• Делегирование на уровне задачи. В этом случае следует разбить цель на более мелкие составляющие. Под задачей понимается то, что нужно решить, чтобы прийти к цели. Для того чтобы грамотно провести делегирование полномочий сотруднику, руководитель обязательно должен уметь планировать и проводить декомпозицию целей.
• Делегирование на уровне мероприятия. Здесь предполагается, что руководитель доносит до подчиненного не только, что должно быть сделано, но и разъясняет, как.

Чтобы выбрать правильный и подходящий формат делегирования полномочий, руководителю необходимо хорошо понимать возможности и уровень мотивации своих подчиненных.

Проблема 2. Сопротивление персонала делегированию

Данная проблема может возникнуть в силу того, что сотрудники опасаются быть оштрафованными за возможные промахи и ошибки. Для того чтобы не сталкиваться с сопротивлением, следует объяснять суть задания сотруднику максимально подробно. Чем более обширно и обобщенно сформулирована задача, тем выше ответственность. И наоборот: чем более подробно и детально разъяснено задание, тем меньше остается неуверенности и страхов перед его выполнением, и тем сильнее уверенность в том, что реально можно добиться необходимого результата. Иногда случается и так, что, чувствуя ответственность как обременение для себя, сотрудник не может хорошо и качественно выполнить свое задание.

Что можно сделать в такой ситуации? Руководитель должен постараться увидеть разницу между проступком и ошибкой.

• Первое - это промах в ситуации, когда алгоритм действий был полностью разъяснен сотруднику.
• Второе - промах в ситуации, когда у подчиненного не было изначальной программы действий по выполнению задания. За проступок несет ответственность сам сотрудник, а за ошибку - руководитель.

Кроме того, нельзя прибегать к наказанию сотрудника, если его действия были неверными, но были осуществлены в рамках его полномочий. Например, руководитель дал задание подчиненному: «Купить шпильки для шпинделя». Сотрудник выполнил задание, но шпильки оказались не те, что нужны. Кто ответственен за промах? Руководитель. Потому что руководитель не убедился в том, что задание было понято правильно, и не проконтролировал процесс покупки. Он мог попросить подчиненного посоветоваться с ним, прежде чем оформить заказ.

Проблема 3. Обратное делегирование

Нередко происходит так, что сотрудник отказывается от задания, которое было ему поручено в процессе делегирования полномочий. Это называют также обратным делегированием (среди управленцев принято выражение «принести обезьяну»). Что руководитель должен предпринять в таком случае? Пригласить подчиненного к беседе и задать ему следующие вопросы:

• В чем именно ваша проблема? Попробуйте четко описать ее. Очень часто сотрудник начинает разговор с общих фраз: «Вы понимаете...», «Вот я пришел...». Конкретный вопрос необходим для того, чтобы побудить сотрудника задуматься над сутью проблемы.
• Что несет за собой возникшая проблема? Какие последствия могут возникнуть?
• Каких ресурсов не хватает, для того чтобы решить проблему? Времени, финансов, кадровых ресурсов?
• Какие есть возможные способы решения этой проблемы? Если у сотрудника есть только один способ решения проблемы, руководитель должен удостовериться, что это действительно единственно возможный подход к решению проблемы. Важен и тот момент, что решения должны предлагаться в соответствии с тем набором ограниченных ресурсов, которыми располагает компания.
• Какое решение является наилучшим, по вашему мнению? Почему вы так считаете?

Установите в компании такое правило: если у сотрудника нет конкретных и четких ответов на данные вопросы, он не может обратиться к руководителю. Можно даже зафиксировать перечень этих вопросов в каком-либо нормативном документе. Может произойти и так, что если сотрудник сможет ответить на все эти вопросы, то у него сама собой отпадет необходимость обращаться к руководителю.

Проблема 4. Неправильная организация встреч с сотрудниками

Для того чтобы реализовать эффективное делегирование полномочий на практике и научиться беречь драгоценный ресурс времени, заведите правило: «Приходите не с проблемой, а с решением». Определите для себя следующее:

• сколько времени вы можете уделить сотруднику;
• какие именно полномочия ему можно передать;
• что, по вашему мнению, подчиненный должен уяснить из вашего с ним общения.

Подчиненный должен подтвердить, что ему понятно поручение, определить, какими способами он будет держать с вами связь и сообщить, имеется ли достаточно ресурсов у него в распоряжении для работы над поручением.

Какие ошибки допускают руководители при делегировании полномочий подчиненным

Желая издать приказ о делегировании полномочий, руководитель часто сталкивается с трудностями, которые могут иметь как психологический характер, так и быть связанными просто с незнанием, кого именно следует выбрать для поручения и как сделать это наилучшим образом. Самые разные причины могут стать препятствием для эффективного делегирования полномочий: отсутствие доверия к подчиненным; опасение, что сотрудники недостаточно компетентны и квалифицированы; нежелание делиться опытом, накопленными знаниями, информацией; уверенность в том, что никто не сможет справиться с задачами лучше самого руководителя; страх потери авторитета.

Отказ в праве на ошибку. Руководитель может рассуждать так: «Этот сотрудник не справится с задачей настолько же хорошо, насколько это могу сделать я». Может быть и так. Но руководитель при всем своем желании не сможет принимать решения за всех своих заместителей одновременно. Следует позволить людям ошибиться (заранее просчитав стоимость и фатальность ошибки). Как правило, сложности в делегировании полномочий испытывают те, кто сам был отличным и ответственным исполнителем и кто не испытывает доверия к своим сотрудникам. В этом случае руководителю стоит потратить время на поиски тех работников, которые заслуживают его доверия. В противном случае следует серьезно подумать о том, есть ли смысл вести бизнес в одиночку.

Мнение эксперта

Пример из практики - как не надо делегировать

Дмитрий Седых ,

заместитель генерального директора ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль», Москва

Мне вспоминается один случай, когда собственник серьезного холдинга принял решение о делегировании управленческих полномочий одному наемному управляющему. При этом он оставил за собой право вето и многократно прибегал к нему, изменяя принятые новым управляющим решения. Сложилась такая ситуация, что топ-менеджеры стали пользоваться этим: если им не нравилось новое решение, принятое главным управляющим, они обращались к собственнику. Осознание ошибки произошло у собственника только после того, как он вынужден был расстаться со вторым по счету генеральным директором.

Схожая история произошла и с владельцем другого холдинга при создании управляющей компании. Владелец самостоятельно принимал решения, которые входили в компетенцию менеджеров. При этом он далеко не всегда ставил их в известность о принятых решениях. Это привело к тому, что многие менеджеры решили уволиться из управляющей компании, а те, кто остался, сосредоточили свои силы на сугубо исполнительских функциях и обслуживании входящих в холдинг бизнес-единиц. Это яркий пример частичного делегирования полномочий.

Неполное делегирование. Некоторые руководители придерживаются такого мнения: «Пусть сотрудник подготовит мне несколько вариантов решения проблемы, из которых я выберу самый оптимальный». Это пример неполного делегирования полномочий, когда сотрудник не несет ответственности за выбранное руководителем решение. Если же вы хотите действительно делегировать задачу своему подчиненному, то нужно это сделать полностью, предоставив сотруднику свободу в выборе необходимых способов решения. Главным здесь должно быть достижение результата.

Нет ответственного за результат. Довольно часто сотрудники, отчитываясь о проведенной ими работе, перечисляют количество проделанных ими действий: провел переговоры, выдвинул предложение, осуществил закупку комплектующих. Но результат работы должен выражаться не в количестве действий, а в полученной прибыли как следствии от этих действий. Если в компании за прибыль несет ответственность только сам генеральный директор, это значит, что он не умеет заниматься эффективным делегированием полномочий и ответственности. Для того чтобы подчиненные ориентировались на результат, необходимо оценивать их работу по финансовому показателю, то есть соотношению доходов и расходов.

Нехватка ресурсов, информации, полномочий. Эта ошибка встречается особенно часто. Сотрудник докладывает своему руководителю о том, что есть проблема и есть способ ее решения, однако недостаточно ресурсов и полномочий для реализации этого решения. Не вникая в суть сказанного, руководитель, находящийся в спешке, дает отмашку: «Так и сделай!», не выделяя при этом необходимых ресурсов и полномочий. Через некоторое время руководитель хочет видеть результат от работы подчиненного. Придет ли сотрудник к руководителю еще раз с проблемой и тем более с ее решением?

Мнение эксперта

Делегировав полномочия, я потерял 8 миллионов рублей

Артем Регарт,

владелец группы компаний «Регарт», Москва

Около трех лет назад я начал заниматься новым направлением - управленческим консалтингом. Обязанности, связанные с управлением производством и продажами световозвращающих материалов, были возложены на директора по логистике путем делегирования полномочий.

В чем ошибка. На тот момент директор по логистике отработал в компании 10 лет. Я не считал, что должен был излишне контролировать его, так как доверял этому сотруднику. В 2015 году произошло сокращение финансирования дорожной отрасли, показатели продаж резко снизились. Я вынужден был сократить зарплату своей команде, в том числе и директору. Он был недоволен этим фактом и решил предпринять действия для дополнительного заработка. Основал компанию на имя своей девушки, далее он взял склад в аренду и стал вывозить нашу продукцию по поддельным документам, используя свое служебное положение. На складе специально создавалась видимость, что хранится нужное количество продукции, но на самом деле некоторое количество тары из-под товара оставалось пустым. Клиентам и непосвященным сотрудникам директор по логистике сообщал легенду о том, что заработал новый филиал нашей компании и открылся новый склад. Спустя полгода я заметил резкое понижение показателей наших продаж. Примерно тогда же ко мне стали обращаться клиенты с вопросами о нашем новом складе и филиале. Служба безопасности по моему распоряжению провела проверку. Расследование показало, что логист организовал целую команду: ему помогали работники склада и даже один клиент. Эти действия нанесли компании ущерб в 8 млн. рублей. Я не подал иск в суд, так как понимал, что данную сумму мне не возместить, а заниматься судебными тяжбами на протяжении долгих лет мне не хотелось. Я уволил преступника и всех сотрудников, которые были с ним в сговоре.

Выводы. Как правило, руководители испытывают недостаточно доверия к новичкам. Однако, как показывает практика, и со стороны старожилов может исходить опасность, ведь они очень хорошо знакомы с внутренними процессами, происходящими в компании. Эта история побудила меня к тому, чтобы создать систему защиты:

• Каждый сотрудник обязан подписать договор о материальной ответственности.
• Раз в неделю проводятся проверки: без предупреждения и выборочно.
• Если в ходе проверки выявляется недостача, сумма убытка разделяется между всеми работниками данного отдела или участка. Они обязаны возместить розничную стоимость недостающего товара без скидок.
• На складе работает электронная система контроля перемещения товара. Благодаря ей, можно увидеть, где произошла недостача: во время отгрузки или при оплате. Во втором случае бухгалтерия несет материальную ответственность за недостачу.

Какие полномочия нельзя делегировать

Есть такие поручения, которые не могут быть делегированы никому из сотрудников. Например, мотивация ключевых и важных сотрудников компании. Этим должен заниматься руководитель лично.

Также важно понимать, что ни в коем случае нельзя перекладывать на своих сотрудников ответственность. По мнению некоторых, делегируя сотруднику поручение, достаточно сказать: «Вы отвечаете за это», - и вся ответственность переходит к сотруднику. Сказать, конечно, можно, однако за результат работы в любом случае несет ответственность руководитель: или перед самим собой, если он является владельцем бизнеса, или перед акционерами, если он выполняет свои обязанности в качестве наемного менеджера.

Информация об экспертах

Дмитрий Седых окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, магистратуру Финансовой академии при Правительстве РФ, получил диплом executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Стажировался в Rotterdam School of Management. До ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль» работал в ООО «Винный мир» в должности коммерческого директора и в ООО «Винорум-Сервис» в должности генерального директора.

ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль» занимается разработкой, внедрением и обслуживанием автоматизированных систем учета электроэнергии, диспетчерского управления, управления технологическими процессами в проектах любой степени сложности. Основные заказчики компании - крупнейшие российские потребители электроэнергии: ОАО «РЖД», ОАО «Газпром», ОАО «АК «Сибур», ГУП «Московский метрополитен», энергосбытовые и генерирующие предприятия. Численность персонала - 300 человек.

Артем Регарт, владелец группы компаний «Регарт», Москва. Сфера деятельности ГК «Регарт»: производство световозвращающих материалов, управленческий консалтинг. Территория: головной офис и склад - в Москве; филиал - в Санкт-Петербурге; производство - в Китае. Численность персонала: 15. Доля рынка: 70% в отрасли производства материалов для безопасности дорожного движения (на 2014 год).