Реферат: система управления на японских предприятиях. кружки качества. Зарождение и развитие кружков качества в японии Внедрение кружков качества на японских предприятиях

Японская продукция пользуется спросом во всём мире. Бытовая техника, автомобили и многое другое с лейблом «Made in Japan» ассоциируются у потребителей с неизменно высоким качеством. Японские производители идут в ногу с современными требованиями рынка, а порой и опережают большинство зарубежных компаний, постоянно расширяя ассортимент высококачественной продукции по вполне конкурентоспособным ценам. В чём же секрет японского феномена? Каким образом японским производителям удаётся обеспечивать баланс высокого качества и приемлемой цены и можно ли применить их методы в российских условиях? На эти вопросы постарался ответить заместитель генерального директора, руководитель направления по работе с ключевыми клиентами компании «Интерколор» Андрей Насонов.

Одной из основополагающих составляющих в японской модели управления предприятием служит внутренняя система контроля качества на предприятии. Наиболее эффективной частью системы контроля качества являются так называемые кружки качества. Это маленькие группы рабочих, периодически собирающиеся в своё личное время для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем и возможностей, включая качество работы, её объём, издержки, оценку и другие вопросы.

Кружок качества - это:
1. небольшая группа (не менее трёх и не более двенадцати человек);
2. самостоятельно работающая (но не работающая в рамках единой административной системы предприятия) группа;
3. группа, выполняющая работу по контролю качества работы, её безопасности и стоимости;
4. группа, в которой руководитель и подчинённый составляют одно целое.

Основная идея работы кружков качества

1. Кружки качества вносят существенный вклад в улучшение и развитие работы предприятия.
2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и созданию между всеми членами кружка отношений, основанных на уважении и гуманности.
3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Цели кружков качества можно выделить следующие:

1. Изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров-приёмщиков, мастеров цехов, менеджеров отдела снабжения, способствовать их саморазвитию.
2. Поднимать уровень трудовой морали рабочих на производстве и создавать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и недостаткам на производстве.
3. Функционировать как «ядра» общей системы управления для внедрения и поддержки системы контроля за качеством продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и увеличение прибыли фирмы. Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на СТОА стиля управления наёмными сотрудниками. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать прямой и косвенный персонал как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

Участие в работе

Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется японцами как надёжный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников.

Действительно, творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, увеличивает интерес к работе; постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, благодаря своим успехам и достижениям «цена» работника для фирмы становится выше, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем. Кроме того, работа в кружке, где царит атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности; успешная работае, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка. И главное, в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

10 японских принципов кружков качества:
Добровольность; саморазвитие; групповая деятельность; участие всех служащих в работе кружков; применение методов управления качеством; взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность и непрерывность функционирования; атмосфера новаторства и творческого поиска; осознание важности повышения качества; взаиморазвитие.

Условия плодотворной работы

Добровольность участия. В Японии участие в кружках - добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда престижности такого участия. Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше - раз в неделю.

Тема	Содержание
Качество	Исключение причин выпуска продукции низкого качества, улучшения качества изделий; предотвращение возможности рекламаций, уменьшение разброса показателей и стабилизация уровня качества.
Оборудование	Предотвращение поломок, механизация, совершенствование инструмента, оптимизация расстановки оборудования и последовательности операций.
Расходы	Сокращение затрат, снижение количества человеко-часов, эффективное использование рабочего времени, сокращение времени обработки, экономия сырья, материалов и энергии; уменьшение затрат на единицу продукции.
Эффективность	Рост производительности труда, увеличение выпуска продукции, сокращение простоев оборудования, уменьшение объёма вспомогательных средств, сокращение сроков поставки готовой продукции.
Контроль и управление	Использование методов и средств стандартизации, совершенствование организации труда, выявление «контрольных точек» в процессе производства, требующих постоянного внимания; предотвращение часто встречающихся ошибок, надзор за технологическими процессами, стандартизация производственных операций.
Безопасность	Соблюдение правил техники безопасности, содержание в порядке рабочего места, совершенствование производственной среды.

Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему).

Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании. PR-поддержка системы качества. Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста.

Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка. Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.

Организация деятельности кружков качества

I. Подготовительный этап внедрения кружков качества.

Решение об организации кружков качества на СТОА принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов. Подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы.

Подготовительный этап в японских фирмах начинается с командирования группы способных мастеров и рабочих, имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, в компанию, где такие кружки уже действуют. После возвращения они становятся пропагандистами кружков качества в своей фирме. Консультации по вопросам организации кружков качества можно получить на семинарах и конференциях по обмену опытом, организуемых «Японским союзом ученых и инженеров» (ЯСУИ).

На подготовительном этапе создаётся специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно создаётся комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики её внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в них. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка - 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.

Основная работа на подготовительном этапе - это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи инструментов контроля качества». Кроме технических дисциплин, программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения «слушать», методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, разрешения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, то есть умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.

Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечение программы, согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, и финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.

II. Этап внедрения и этап функционирования кружков качества,

Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различным методам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те кружки, которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

III. Этап обеспечения долговременного и успешного функционирования кружков.

Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число одновременно разрабатываемых тем, в зависимости от числа его членов колеблется от трёх до пяти. Перед каждым членом кружка ставится определённая задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки её выполнения. Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа «добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1 %». Для любой проблемы должны указываться реальные пути её решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно её решить.

По данным опроса, проведённого в японских фирмах, типовой перечень разрабатываемых тем выглядит так. как он показан на схеме слева.

Этапы решения задач

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса членов кружка организатором, либо метод «мозговой атаки». Последний метод даёт наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой «безумной» идеи, принятия всех идей и их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции. Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чём сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранным вопросом начинается со сбора необходимой информации и её анализа.

Следующий этап - анализ причин, породивших проблему. Для этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее с помощью диаграмм Парето причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью «мозговой атаки» выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.

Работа кружков оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчёты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует успехи, поощряют наиболее отличившееся кружки и их членов.

Фаза 5
Сужение числа проблем, поддающихся решению на данном уровне, снижение эффективности работы кружка, уменьшение личного удовлетворения от работы кружка, потеря интереса к работе в кружке, формализация занятий кружка. Резкое снижение активности членов кружка.

Фаза 4
Расширение числа и характера решаемых проблем, повышение творческих возможностей в результате обучения и тренировки, увеличение числа внедряемых предложений, поощрения. Пик активности, формирование новых кружков.

Фаза З
Первые положительные результаты в решении проблем, одобрение, решение о внедрении предложений. Повышение энтузиазма и активности членов группы.

Фаза 2
Работа над первыми проблемами, освоение методов выбора, анализа и решения проблем. Невысокая активность вследствие недостатка знаний и навыков такой работы.

Фаза 1
Начало работы кружка: пропаганда, обучение. Невысокая активность членов вследствие недостатка знаний и понимания смысла работы кружка.

Управление движением кружков качества

Как правило, руководство деятельностью кружков осуществляет совет, избираемый на общем собрании сроком на один год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению. Вмешательство администрации необходимо, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.

В большинстве японских фирм преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках. Во внутрифирменных изданиях пропагандируется опыт работы кружков и их членов, президенты фирм учреждают специальные премии, медали, почётные знаки, которыми награждаются отличившиеся. Материальное вознаграждение, получаемое за участие в кружках качества, невелико.

Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счёт успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.

Жизненный цикл работы

На всех фазах кружков качества в той или иной мере проявляются противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность определяется степенью проявления руководителем своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены обучением. Но качество работы руководителя кружка - не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений. Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его указания и советы носят неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников. Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят своё отношение к кружкам и примут на себя главные вопросы управления. Их задачи - осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе.

Сценарий занятия кружка качества

В работе кружков качества применяются разнообразные методики, организующие творческий процесс.

Одна из них - классический «мозговой штурм».

Рассмотрим типичное занятие кружка по методике мозгового штурма.

Взаимное приветствие участников.
- Сбор актуальных проблем.
- Выбор проблемы для решения.
- Генерация идей, как решить заявленную проблему. Самое важное на этом этапе - не критиковать выступающих. Фиксируются на доске любые, даже самые парадоксальные идеи.
- Краткое обсуждение каждой идеи на предмет её реалистичности. Выбор од-ной-двух идей для детального рассмотрения.
- Глубокий анализ возможных методов решения выбранной задачи.
- Подведение итогов занятия кружка.
- Выдача домашних заданий.

Заключение

Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность на мировом рынке, изучается менеджерами многих стран мира. Так, американские специалисты усматривают в деятельности кружков качества «ключ к успеху японского бизнеса». Американские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях. Группы качества как бы реэкспортируются из Японии в США. Решение этой «трансплантационной» задачи - очень трудное дело. Чтобы опыт одной культуры оказался эффективным в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе с тем целый ряд чисто технических приёмов управления поддаётся заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу.

Российские предприятия также могут извлечь немало полезного из японской практики управления человеческим фактором. Эффективное использование людских ресурсов должно рассматриваться как долговременная стратегия управления.

Система подготовки и обучения персонала на японских предприятиях заслуживает тщательного изучения и применения. Главной задачей управления качеством продукции в настоящее время считают обеспечение надёжности, причём надёжность производственного процесса определяется человеческим фактором. Для обеспечения надёжности человека очень важно не только его техническое обучение, но и эмоциональное воспитание. Это становится насущной задачей, которая может решаться кружками качества.

От того, насколько правильно будут поняты менеджерами характер и динамика изменения управления деятельностью японских кружков качества, будет зависеть эффективность использования опыта Японии на предприятиях других стран.

Издание: ПРАВИЛЬНЫЙ АВТОСЕРВИС

Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 г., когда были созданы курсы управления качеством . Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев. Однако в процессе обучения стало ясно, что в этот процесс должны быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции. В начале 1960-х гг. стали создаваться группы из рабочих под руководством мастеров - кружки качества, которые получили широкое распространение. К середине 1980-х гг. официально было зарегистрировано 173953 кружка, а количество их членов составило 1,5 млн. Однако много кружков функционировало без официальной регистрации, так что их численность и количество вовлеченных в них работников на самом деле было значительно больше.

Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся в свободное от работы время проблемами управления качеством. Задачами кружка качества на предприятии являются: 1) содействие совершенствованию и развитию предприятия; 2) создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; 3) всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Деятельность кружка качества рекомендуется осуществлять на основе ряда принципов: добровольность, саморазвитие, взаиморазвитие, участие всех служащих, непрерывность функционирования, групповая деятельность, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Добровольность. Членом кружка качества может стать любой желающий. Исключается любая форма принуждения сверху. Руководство компании, конечно, может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Саморазвитие. В компаниях повышенное внимание уделяется всестороннему образованию, профессиональному и личностному росту сотрудников. Наряду с регулярными курсами обучения, участие работников в кружках качества способствует их дальнейшему и самостоятельному развитию.

Взаиморазвитие. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности. Например, организуются конференции (в том числе, для членов кружков качества), на которых представители различных компаний обсуждают актуальные проблемы. Участники конференций имеют возможность посетить рабочие участки других компаний.

Участие всех работников одного подразделения (участка). Желательно, чтобы в работе кружков качества участвовали все, кто вместе работает в одном подразделении или на одном участке. Отказ даже одного от участия в кружке скажется отрицательно на всей его деятельности. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники компании.

Различают три этапа включения работников в кружок качества. Первый этап - вступление в определенный кружок качества, второй - посещение занятий в кружке, третий - непосредственное участие, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача.

Непрерывность функционирования. Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. Однако во многих компаниях практикуется создание временных групп (проектных, целевых) для совершенствования конкретных аспектов ее деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Поэтому необходимо проводить различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады. Иногда наступает такой момент, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В этих случаях необходимо проявлять терпение и стремиться обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

Для стимулирования деятельности кружков качества учрежден большой приз, ежегодно присуждаемый за заслуги на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества (более 10 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями). Наиболее важным критерием для награждения является непрерывность и продуктивность их функционирования: награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка.

Этапы создания кружков качества в организации:

- изучение руководителями высшего звена и подразделений, а также специалистами проблем, относящихся к управлению качеством на предприятии;
- изучение опыта руководители работы кружков качества на других предприятиях, где они действуют;
- назначение работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме;
- подбор руководителей кружков качества и их подготовка (на начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность руководителя кружка качества является мастер; в дальнейшем эту должность целесообразно сделать выборной);
- организация руководителями на рабочих участках кружков качества (в одном кружке не должно быть более 10 человек, но наиболее эффективно действующими является кружок, в котором от 3 до б человек; если состав кружка является многочисленным, то его можно разделить на подгруппы, руководители которых периодически переизбираются);
- обучение руководителями членов кружка основам управления качеством и тому, как надо в нем работать;
- выбор членами кружка темы по профилю своей работы (выбор темы определяется в ходе самостоятельного и совместного обсуждения руководителем и членами кружка; иногда выбор темы обсуждается с руководством или работником, ответственным за управление качеством на предприятии).

Работа над темой включает следующие компоненты: определение темы (постановка задачи), обоснование причин выбора темы, оценка проблемной ситуации и ее причин, определение корректирующих мер и способов их реализации, оценка результатов внедрения предложений, повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем, перспективное планирование. По мере работы над выбранными темами, осваивают новые методы и получают новые знания.

Оценка деятельности кружков качества должна включать ряд критериев: степень трудоемкости выбранной темы, уровень совместных действий по работе над темой, понимание ситуации, методы анализа темы (проблемы), стандартизация и предупреждение повторения ошибок, повторный анализ ситуации, результаты работы кружка (в том числе, в денежном выражении). По каждому критерию оценка производится, например, по 10-ти бальной системе.

Созданные в Японии кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. В середине 1970-х гг. деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах, Бельгии, Южной Корее. В конце 1970-х гг. к ним присоединились Великобритания, Мексика и Китай.

Однако многие кружки, создаваемые в других странах, состоят преимущественно из инженеров или по своему составу являются неоднородными. Иногда кружки создаются не для комплексного управления качеством, а для поднятия морального духа участников. Неизбежность разных подходов к деятельности кружков качества обусловлена различными социокультурными традициями различных стран.

Главный залог успешной деятельности кружков качества заключается в том, чтобы соблюдались основные принципы их работы и это движение не превратилось в формальность или «парадное представление».

Предложите сотрудникам организовать кружки качества по японскому методу. Такая активизация кадрового ресурса увеличит эффективность работы. Как создавать кружки качества, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Кружок качества - это группа сотрудников (6–12 человек), добровольно и регулярно встречающихся для совместного решения проблем, связанных с задачами и условиями работы. Обычно формальный начальник подразделения не является руководителем такой группы.

Скачайте документы по теме:

Как работают кружки качества на предприятии

Анализ неэффективной работы многих предприятий показывает, что выпуск недоброкачественной продукции или оказания услуг происходит из-за наличия следующих факторов:

недостаточной квалификации рабочих;
отсутствия необходимого социально-психологического климата в коллективе;
слабого использования методов повышения трудовой активности персонала.

Кружки качества впервые появились в Японии. Они показали себя как эффективный и массовый метод активизации человеческого ресурса . Группа создается с одобрения руководства предприятия для решения проблем в работе, выявленных самими сотрудниками. Кружок качества может работать постоянно или распускаться после устранения текущих проблем.

Члены группы работают над проблемами, которые влияют на результаты деятельности сотрудников. Традиционно, как и в японских кружках качества, группа сама выбирает своего председателя, составляет график заседаний и получает разрешение руководства на выполнения работы.

Члены кружка качества занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений. Они дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это не входит в сферу их компетенции.

Кружки и группы качества одновременно могут решать 2 задачи:

Эффективное использование творческих способностей людей для решения проблем производства.
Массовое обучение сотрудников предприятия конкретным приемам и методам улучшения производительности труда и улучшения услуг или продукции.

Цели кружков качества

Основной целью создания кружков качества является повышение прибыли и обеспечение конкурентного преимущества предприятия на рынке. Достижению этой главной цели служат и более конкретные:

Улучшение услуг или продукции. Повышение производительности труда.
Повышение удовлетворенности рабочих своим трудом. Повышение уровня их мотивации.
Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.
Усиление сознательного отношения каждого члена коллектива к недостаткам на производстве.
Снижение текучести кадров.

Как сформировать на предприятии систему кружков качества

Для создания эффективной системы кружков качества HR- менеджеру необходимо стремиться к неформальному объединению сотрудников. Критерии для объединения:

возраст;
квалификация;
интересы;
психологическая совместимость.

Опыт работы японских кружков качества показывает, что для успешной деятельности такой группе требуется ряд поддерживающих мероприятий. Поэтому для создания кружков качества обеспечьте:

Поддержку со стороны формального руководителя коллектива.
Производственные условия.
Создание системы внедрения предложений со стороны персонала, системы обмена передовым опытом.
Вовлечение профсоюзов в работу кружка качества.

Формирование кружка качества

Формирование кружка качества в Японии начиналось снизу вверх - с мастеров и рядовых сотрудников, а не с высшего звена. Создавайте кружки качества, начиная с самого низшего звена. Несмотря на медленный рост, вы получите полную поддержку со стороны сотрудников.

Как создавать кружки качества в России

Начинать внедрение кружков качества в России следует с той сферы деятельности, где есть потенциал для улучшения. Важен успех работы группы на ранних этапах - это мотивирует членов кружков и убеждает руководство в полезности таких начинаний.

На начальном этапе создания кружка качества на предприятии, пока группа не выберет руководителя, HR-специалист должен выступить в роли координатора.

Задачи координатора:

руководство всей программой по внедрению подобных групп;
согласование программы по развитию групп с руководством компании;
разработка и реализация программы подготовки персонала для привлечения в кружки качества;
помощь членам создаваемой группы в решении проблем;
организация специальных курсов обучения для руководителей кружков качества;
проведение первых заседаний формируемой группы, пока не будет выбран ее руководитель.

Выбранный руководитель должен обладать развитыми коммуникационными способностями, навыками лидера, уметь управлять людьми.

Преимущества работы кружков качества на предприятии

К преимуществам работы кружков качества относятся следующие факторы:

Развитие производственного процесса за счет решения проблем.
Улучшение психологического климата в рабочей группе. Это повысит чувство собственного достоинства каждого участника и создаст теплые и уважительные отношения между всеми членами группы.
Создание условий для роста профессиональных навыков сотрудников, расширения их кругозора и развития творческих способностей.

Благодаря данному подходу вы сможете уделять больше времени серьезным задачам. Решение мелких проблем, отнимающих массу времени, оставьте для проработки участникам кружка качества. Именно рабочие, которые ежедневно сталкиваются с недостатками производственного процесса, становятся лучшими экспертами в своей сфере.

Специалисты по управлению персоналом могут не подозревать о наличии некоторых тормозящих работу факторов. Например, в области качества. Из-за проблем увеличиваются не только затраты, но и неудовлетворение персонала, чаще всего не имеющего возможность исправить ситуацию. Решением могут стать кружки качества.

Преимущества данной системы:

Членами группы становятся добровольно только те сотрудники, которые желают заниматься этой деятельностью. В результате отпадает необходимость в их дополнительном стимулировании.
Сотрудники рассматривают проблемы, в решении которых они заинтересованы лично.
Члены кружков качества заинтересованы в реализации своих решений на предприятии.
Подобная работа расширяет кругозор всех членов группы.
Работающая система кружков качества помогает проведению реформ на производстве.

Заседания кружков качества

Заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи на предприятии, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные. И те, и другие необходимы для грамотного управления персоналом.

Недостатки японских кружков качества

Недостатков данной системы немного, но они существенны:

в решении проблем не участвуют все сотрудники подразделения;
не являющиеся членами выделенной группы сотрудники подразделения могут с недоверием относиться к принятию и внедрению ее предложений.
принудительно созданные руководством группы не будут работать;
при наличии контроля со стороны управляющего звена группы не смогут эффективно решать проблемы.

Учитывайте эти особенности и решайте проблемы в зависимости от специфики коллектива и сферы его деятельности.

Вывод

Успех кружков качества зависит от множества факторов. Главное - наличие в команде единства. На начальном этапе этому способствуют эффективное лидерство и убежденность в поддержке руководства. Однако в дальнейшем многое зависит от наличия результатов работы кружка.

Основная идея работы групп качества:

1. Группы качества предназначены для существенного улучшения и развития работы предприятия, его экономических и субъективных показателей.

2. Группы качества являются основным элементом корпоративной культуры компании в области качества, так как:

обеспечивают реализацию принципа участия в управлении персонала всех уровней, но с четких распределением полномочий согласно его уровню компетенции
являются основным носителем энтузиазма и вовлеченности в производственный процесс на среднем и низовом уровне
являются основным фактором нематериальной мотивации на постоянное совершенствование процессов и повышение капитализации компании
позволяют развивать демократические принципы 4урравления в сочетании с высоким уровнем лояльности коллектива по отношению к компании
позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы
способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Группы качества создают условия для повседневного личностного и профессионального роста, развития творческих способностей человека.

4. Что немаловажно именно в России, группы качества являются эффективным методом переключения интересов человека с бытовых (таких, как накопительские, пьянство, решение проблем и др.) на производственные задачи и цели.

Основная цель деятельности кружков качества.

изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Основной целью всей теоретической и практической деятельности по организации групп качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение уровня капитализации компании.

Формирование группы:

Для оптимального проведения группы качества необходимо привлечь в ее состав:

большинство неформальных лидеров подразделения, которых можно определить с помощью социометрии , в самом упрощенном виде ее можно провести путем голосования за предложения по очереди, выдвигаемые кандидатами в группу качества, за чье предложение проголосует больше коллег, те и будут, скорее всего, неформальными лидерами
рабочих и мастеров, обладающих большим подтвержденным на деле профессиональным опытом
«переломных» , тех, кто по результатам социометрии получил примерно равное количество голосов «за» и голосов «против»
энтузиастов дела вне зависимости от уровня профессионализма на данный момент

Нежелательно привлекать в группу качества:

родственников вышестоящего руководства
«аутсайдеров» и «козлов отпущения» , получивших при голосовании максимальное количество голосов «против»
людей, имеющих выраженные проблемы в семье (постоянные скандалы с женой, тяжело больные родственники, тяжелые проблемы с детьми, сложное жилищное положение и т.д.)
людей с отклонениями в психике или с подозрением на таковые
сложных во взаимоотношениях людей: «скандалистов», «бузотеров», хулиганов» и т.д.
людей, открыто выражающих негативное отношение к своей профессии и к компании
людей в нетрезвом состоянии любой степени

На презентации при формировании группы качества важно отметить:

миссию компании в области качества
на наглядных примерах показать увлекательность занятий
всю полноту системы нематериальной и материальной мотивации
примеры эффективного воплощения групп качества, например в других подразделениях Компании

Презентацию необходимо провести бодро и зажигательно.

Для эффективного проведения группы качества необходимо:

сообщать о сроках проведения последующих занятий не менее, чем за 10 дней
проводить занятия не реже 2 раз в месяц, но не чаще 4 раз в месяц
проводить каждое занятие не менее 1 часа 20 минут, но не более 2 часов 30 минут
давать «домашние задания» на период не более 1-й недели

на каждого участника группы качества, включая представителей секторов и отделов качества, должно приходиться не менее 2,5 квадратных метров площади
количество стульев и столов точно соответствовать количеству участников (не больше, но и не меньше, чтобы не было ни стоящих людей, ни пустых стульев в кругу)
помещение должно иметь естественное освещение (не допускается проведение занятий в подвальных помещениях или в помещениях без окон)
в отделке помещения не должно присутствовать избытка деревянных элементов, особенно для отделки стен и потолка
в помещении не должно быть замкнутого электрического контура
в помещении должно быть необходимое электропитание
помещение должно быть или кондиционируемым, или проветриваемым
в помещении не должны присутствовать выраженные запахи пищи (за исключением запаха лимона и кофе), выхлопных газов, пота и отработанного масла

доска с листами для записей (флип-чарт)
набор из не менее чем 4 пишущих маркеров разных цветов
средства письма по числу участников
бумага или блокноты по числу участников
по возможности средства фиксации информации (цифровой фотоаппарат, диктофон и т.д.)

четко распределите роли между собой при проведении группы качества, определите, кто в большей мере выполняет роль ведущего, кто отвечает за фиксацию всех материалов, кто на какие вопросы отвечает и т.д.
определите правила ведения занятия
распределите роли между участниками: кто записывает, кто критикует и т.д.
назначьте ответственных за:
- то, чтобы дискуссия не отклонялась раньше времени от темы
- за явку участников
- выполнение «домашних заданий
- за полноту всех записей
- за практическую апробацию тех предложений, которые можно внедрить решением группы качества

Поставьте для себя цель предстоящего занятия по критерию ЧИРКОРЯ
Составьте план предстоящего занятия с разбивкой до 5 минут
Составьте список необходимой информации для подготовки
Подготовьте необходимые информационные материалы для участников по их числу
Составьте список координационных действий (звонки, вызов транспорта, предупреждение руководства и т.д.)
Подготовьте все необходимые материалы, включая результаты предыдущего занятия
По приезду на место:
- Подготовьте помещение (см. выше)
- Разложите материалы для участников (листы, ручки, информационные материалы) на места заранее
- Установите доску
- Проверьте маркеры и ручки, при необходимости «распишите» их
- Проветрите помещение
- Пригласите участников и рассадите их в соответствии с Вашими задачами

Проведение занятия группы качества

Этап

Методы и средства

Продолжительность

Подготовительный

Общение и этикет

Поприветствуйте рукопожатием каждого вошедшего
Предложите каждому место в зависимости от запланированной Вами рассадки
Предложите участникам взять подготовленные материалы
Договоритесь, сколько времени будете ожидать опоздавших
«Поддержите разговор», поинтересуйтесь как дела, как помещение и т.д.

Приветствие

Правила презентации

Теперь уже официально поприветствуйте всех участников
Представьте себя
Представьте цель и план текущего занятия
Подведите итоги предыдущего занятия
Опросите участников, что интересует их

Снятие сопротивления

Правила проведения презентации

Работа с отговорками

Позитивная коннотация

Правила ведения дискуссии

Управление группой

Постройте процедуру опроса участников по поводу актуальных проблем
Проведите опрос по выбранной процедуре
Постройте процедуру обсуждения и проведите ее
Переведите беседу в позитивное русло
Проведите игровое упражнение для снятия напряжения

Обсуждение регламента

Правила работы на тренинге

Обсудите регламент или (на последующие занятиях) напомните о регламента и при необходимости скорректируйте его

10 (2-3 в дальнейшем) минут

Выбор темы занятия

Социометрия

Управление группой

Предложите участникам на выбор несколько заготовленных вариантов темы (или одну)
Сделайте введение в данную тему
Опишите ожидаемый результат обсуждения
Распределите роли (см. выше) среди участников

Проведение основной части занятия

Методики анализа качества

Принципы Деминга

План мероприятий

Объясните или напомните методы, с помощью которых будет производиться обсуждение темы
Организуйте работу, при необходимости пересадите участников по подгруппам
Обеспечьте процесс активного обсуждения, при необходимости включайтесь в работу группы или подгрупп
Организуйте презентацию и фиксацию результатов работы группы или подгрупп
Организуйте обсуждение результатов

Проведите игровое упражнение для релаксации

Постройте план мероприятий по результатам обсуждения

1-2 минуты

10-30 минут

10-20 минут

Подведение итогов

Подчеркните все достигнутые результаты
При необходимости дайте домашнее задание
Поблагодарите за активное участие
Назначьте следующее занятие и его тему

Составьте протокол занятия группы качества
Составьте план Ваших мероприятий по результатам занятия группы качества
Подготовьте информационные письма и документы с предложениями группы качества подразделениям и должностным лицам в части их касающейся
Проведите анализ качества проведения самого занятия группы
Составьте краткую сводку по результатам занятия для участников, чтобы раздать им ее на последующем занятии
Составьте план последующего занятия
Подготовьте информацию по результатам внедрения идей, сформулированных на группе качества за истекший период

Социометрия – методика исследования взаимоотношений в коллективе. Желательно, чтобы она проводилась специалистами.

В том случае, если это по каким-то причинам невозможно, то попробуйте провести ее самостоятельно. В этом случае вместо социометрии проводится так называемый «пи-рейтинг». Для этого попросите всех сотрудников подразделения анонимно ответить на листочке бумаги на 4 следующих вопроса:

1. Чье мнение среди коллег в рамках подразделения я уважаю больше других?

2. Чье мнение среди коллег в рамках подразделения я уважаю меньше других?

3. Кто, скорее всего, уважает мое мнение?

4. Кто, скорее всего, не уважает мое мнение?

На каждый вопрос человек может написать не менее 1 ответа, но не более чем 40% от численного состава подразделения. Затем соберите все бумажки и сосчитайте «голоса». При этом ответ на 3-й вопрос расценивается как 1/3 ответа на 1-й вопрос, а ответ на 4-й вопрос расценивается как 1/3 ответа на 2-й вопрос. Сложите все ответы на вопросы 1 и 3 со знаком «+», а все ответы на вопросы 2 и 4 со знаком «минус». В результате у каждого участника вопроса получится количественный показатель, который характеризует степень его неформального лидерства.

Если этот показатель больше, чем 25% от списочного состава голосовавших, то можно говорить, что данный человек один из неформальных лидеров . Например, в подразделении анкету заполнили 20 человек, тогда все у кого разность положительных и отрицательных голосов превышает или равно +5, то данный человек попал в группу лидеров. Отдельно обратите внимание на тех сотрудников, у кого есть голоса и «за», и «против», причем голосов «против» долж6но быть меньше, чем голосов «за» не более чем в 3 раза. Например, 8 голосов «за» и 4 голоса «против». Эти люди и называются переломными .

Аутсайдерами становятся те, кто получил в результате отрицательный показатель, даже, если это и «-1». «Козлом отпущения» является самый выраженный аутсайдер (или несколько, если у них будут равные показатели).

размещено в разделе: Управление качеством

найти еще статьи

Рыночная экономика - это постоянная и непримиримая борьба за клиентов, финансы и специалистов высокого уровня. Любое производство начинается с труда каждого работника и зависит от личного вклада каждого сотрудника в общее дело фирмы. Только при выполнении этого условия можно построить конкурентное высокотехнологичное производство. Особенно остро проблема стимулирования сотрудников стоит в крупных промышленных предприятиях. Не всегда повышение зарплаты ведет к увеличению результатов сотрудников компании. Стимулировать и заинтересованность работников можно при помощи кружков контроля качества.

Кружки качества за 40 лет своего существования позволили целому ряду компаний занять лидирующие позиции в мире. На данный момент существует около миллиона кружков качества, которые объединяют более десяти миллионов людей в США, Японии, Китае, Южной Корее, Германии и еще 50 странах мира.

Определение

Кроме существующих на предприятии систем управления качеством продукции, деятельность которых направлено на повышение качественных характеристик конечного продукта, многие предприятия вводят в рабочей среде кружки качества. Применяется этот опыт, как правило, на зарубежных предприятиях. Многие руководители в нашей стране ошибочно полагают, что эта система не сможет существовать в России, особенно на малых предприятиях. Но это суждение в корне неверно.

Кружки качества - это форма стимулирования рабочих групп, состоящих из 5-10 человек. В основе кружков лежит личная заинтересованность каждого в улучшении товара и упрощении рабочего процесса. Группы проводят собрания, в среднем, раз в неделю. На повестку выносятся вопросы качества продукта, производительность труда, скорость работы, сроки выполнения, условия труда, соблюдение правил техники безопасности, взаимоотношения в коллективе и многие другие.

Собрания проводятся до начала рабочего дня или после завершения работы. Для обсуждения привлекаются сотрудники одного цеха или отдела, а также руководители более высокого звена. Так у сотрудников появляется возможность высказывать свое мнение напрямую начальству, избегая бумажной волокиты и экономя время. Руководство получает возможность оперативно решать срочные задачи, требующие разрешения вышестоящего начальства. Для менеджеров кружки качества - это возможность выслушать идеи сотрудников по усовершенствованию рабочего процесса и оценить творческий потенциал каждого работника.

Опыт японских специалистов

Кружки качества изобретены японскими специалистами. В 60-е годы прошлого века руководители компаний Японии начали сталкиваться с падением качества производимой продукции. Причиной послужило снижение степени удовлетворенности работников монотонным трудом и простыми задачами. Денежное вознаграждение перестало оказывать стимулирующий эффект. Премии росли, а качество работы оставалось без изменений. В основном, это было связано с развитием качества образования в Японии. Высшее образование в Японии имеют около 93 % населения, это лучший показатель в мире. Работникам требовался вовлеченность в решение сложных производственных задач.

Как появились в Японии кружки качества? Сотрудники предприятия самостоятельно начали объединяться в малые группы для обсуждения текущих проблем и согласованного поиска их решения. Заметившие тенденцию менеджеры компаний, начали стимулировать такую инициативу и поощрять. Совещания, проходящие за рамками рабочего времени, стали оплачивать. А для оперативного решения вопросов эти собрания сотрудников стали посещать топ-менеджеры.

Появление японских кружков качества подтолкнуло работников по всему миру к созданию аналогичных инициативных групп, которые стремились добиться организации бездефектного производства, обсуждали вопросы техники безопасности, технической поддержки и многое другое. Опыт рабочих из Японии встретили с невероятным энтузиазмом. Такая модель находит применение и на автоматизированных производствах. При помощи таких кружков происходит переобучение работников, которых заменили роботами.

Идеи кружков качества

Суть кружков качества сводится к комплексу идей:

Группы создаются, чтобы улучшить показатели качества на производстве, добиться устранения дефектов изделий и снизить процент брака.
Кружки призваны повысить экономические показатели предприятия, снизить издержки на производстве.
Группы являются сильным мотивационным толчком для сотрудников и повышают уровень корпоративной культуры.
Кружки качества - это способ создания демократических отношений с высокой степенью уважения к каждому члену коллектива и его труду.
Коллективы стимулируют вовлеченность всех уровней управления компании в производственный процесс.
Кружки качества укрепляют здоровую конкуренцию среди сотрудников, способствуют оперативному решению конфликтных ситуаций.
Групповая работа отвлекает работников от решения ежедневных проблем на рабочем месте и увеличивает степень его вовлеченности в процесс производства.

Цели кружков качества

Цели создания кружков качества на предприятии:

Поиск новых способов результативного управления со стороны руководителей и начальников цехов нижнего уровня.
Повышение нравственного отношения трудящихся к производственному процессу, создание условий для самостоятельного развития сотрудников.
Заинтересованность каждого человека из группы в повышении качественных характеристик, снижении уровня брака и дефектов продукции.

Создание группы

Метод кружка качества требует привлечения в его состав определенных работников и исключения других. Группа должна быть целостной и состоять из людей, заинтересованных в улучшении качества работы и самосовершенствования. При этом каждый член должен выполнять свои функции и помогать остальным членам команды.

Кого стоит привлекать?

группы. Чтобы определить таких сотрудников в коллективе, достаточно предложить каждому из них внести предложение для обсуждения. Те, чьи предложения получат наибольшее количество положительных откликов, и будут неформальными лидерами.
Работников, чей профессиональный опыт не подвергается сомнению. Такой человек имеет большой авторитет среди коллег и обладает достаточными навыками и способностями для обучения других сотрудников.
Энтузиастов. Даже при условии, что это люди в коллективе «новые», такие кадры способны быстро обучаться и предавать свою заинтересованность делом другим членам коллектива.

Кого стоит исключить

Этот вопрос для многих является принципиально важным. Никто не хочет стать лишним. Однако опыт японских специалистов подсказывает, что исключать из кружка следует таких работников:

Родственников начальствующего состава. Это может вызывать негативную реакцию в группе.
Тех сотрудников, чье мнение игнорируется группой.
Работников, которые находятся в трудной жизненной ситуации (долги, развод), так как они при любой мотивации не смогут полностью сосредоточиться на решении рабочих задач.
Негативно настроенных работников. В эту категорию попадают люди, которые плохо относятся к своему делу, организации, идее создания кружков качества.
Конфликтных людей. Они подрывают атмосферу в коллективе и плохо принимают новые идеи.

Этапы построения

Рассмотрим, как создаются такие кружки.

Презентация идеи для потенциальных членов группы. На этом этапе нужно рассказать о системе кружков качества, идее и миссии. Нельзя упускать вопрос получения выгоды участников. Если на предприятии уже имеется положительный опыт внедрения кружков, то стоит о нем упомянуть. Главное - заинтересовать.
Определить роли. Нужно определить, кто будет исполнять роль ведущего, кто будет фиксировать все идеи на бумаге, кто будет внедрять новые задачи на производстве.
Проведение занятий. Для этого требуется выбрать нерабочие часы. Согласно исследованиям японских компаний, эффективности удается добиться при проведении занятий 2 раза в месяц по 1,5 часа. Далее необходимо определить методику создания повестки. Например, заранее опросить участников, что они хотели бы обсудить на предстоящем собрании.
Обсуждение и фиксирование результатов. Тут стоит заранее оговорить с участниками этикет, которого они должны придерживаться во время речи коллег. Кроме того, стоит подумать о том, как будут выбраны наиболее эффективные решения. Возможно проведение голосования.
Внедрение. Задача кружков качества - это не только обсуждение и внедрение новой технологии у себя на рабочем месте, но и приобщения остальных членов коллектива к инновации.

Кружки качества в СССР и России

Не для кого не секрет, что все новое - это хорошо забытое старое. И в 80-х годов прошлого века уже успешно начинали внедрять кружки качества в СССР. В 1990 году количество кружков достигло 55 тысяч. Многие современные российские предприятия продолжают эту традицию. Часто кружки качества в России называют «говорилками». Собрания проводятся раз или два в месяц. Обсуждаются на них текущие проблемы и пути их решения. Сейчас кружки качества стараются внедрить не только в промышленное производство, но и в другие сферы деятельности. Это важно, так как в битве за выход на экспортный рынок вопрос качества является ключевым. Есть международные стандарты, которым пока не все российские компании соответствуют.

Вывод

Кружки качества - это практически бесплатный способ повышения качества конечного продукта, вовлечения начальников подразделений и рабочих в процесс создания продукции, совершенствования технологии производства, создания конкурентной среды среди сотрудников. Каждый участник чувствует свою сопричастность к делам компании, участвует в ее развитии и руководстве. Все это ведет к росту прибыли и к дальнейшему развитию предприятия.