Стратегия развития

государственного автономного

учреждения культуры

«Рязанский областной музыкальный театр»

на период до 2025 года

Рязань - 2013

на период до 2025 года

1. Общие положения			с. 3
			с. 7
3. Анализ внутренней и внешней среды и оценка рисков			с. 8
4. Определение цели развития учреждения, в том числе с учетом проведенного анализа внутренней и внешней среды и оценки рисков			с. 23
5. Показатели достижения целей развития учреждения с указанием планируемых сроков их достижения			с. 24
6. Мероприятия (производственные, инвестиционные, финансовые, управленческие, кадровые, инновационные), необходимые для достижениях целей Стратегии развития в планируемые сроки			с. 25
7. Информация о финансовом и ресурсном обеспечении			с. 31
8. План мероприятий по реализации Стратегии развития			с. 32
9. Мониторинг и контроль реализации Стратегии развития Приложение: «Финансовая потребность реализации мероприятий стратегии развития»			с. 33

Стратегия развития государственного автономного

учреждения культуры «Рязанский областной музыкальный театр»

на период до 2025 года
1. Общие положения

Стратегия развития государственного автономного учреждения культуры «Рязанский областной музыкальный театр» (далее – Стратегия развития, музыкальный театр) разработана во исполнение приказа министерства культуры и туризма Рязанской области № 700 от 30.09.2013 «Об утверждении методических рекомендаций по разработке и утверждению стратегий развития государственных учреждений культуры Рязанской области».

При разработке Стратегии развития учитывались также распоряжение Правительства Рязанской области от 28 февраля 2013 года № 97-р (в ред. Распоряжения Правительства Рязанской области от 25.04.2013 № 204-р), утвердившее план мероприятий («дорожную карту») по повышению эффективности и качества услуг в сфере культуры Рязанской области, приказ министерства экономического развития Российской Федерации от 18 ноября 2011 года № 683 «Об утверждении методических рекомендаций по разработке и утверждению стратегий развития федеральных государственных унитарных предприятий на срок от 3 до 5 лет», нормативные правовые акты Российской Федерации и Рязанской области, регулирующие отношения в сфере культуры, документы министерства культуры и туризма Рязанской области, регулирующие процессы театрального дела в региональной культурной политике, документы музыкального театра, определяющие все направления деятельности учреждения в соответствии с уставными целями и задачами музыкального театра, в том числе государственное задание государственного автономного учреждения культуры «Рязанский областной музыкальный театр» на 2013 и плановый период 2014, 2015 г.г. (далее – государственное задание), план финансово-хозяйственной деятельности музыкального театра на плановый период, отчеты музыкального театра за 2010-2012 годы, концепция долгосрочного развития театрального дела в Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 10 июня 2011 г. № 1019-р.

Основанием для разработки настоящей Стратегии развития явились также объективные обстоятельства – требование повышения качества предоставляемых услуг, расширения их ассортимента и увеличения количества потребителей услуг музыкального театра, обеспечения его конкурентоспособности не только сегодня, но и на отдаленную перспективу в условиях стремительно развивающейся индустрии услуг в сфере культуры.

В настоящей Стратегии развития используются следующие понятия:

– виды театрального искусства – драматический театр, музыкальный театр (опера, балет, оперетта, мюзикл и др.);

– театр – организация, осуществляющая театральную деятельность в целях удовлетворения и формирования духовных потребностей зрителей в сценическом искусстве, а также развитие театрального искусства;

– музыкальный театр – театр, в основе деятельности которого лежит музыка, используемая в сочетании с хореографией и словом;

– театральная деятельность – деятельность, направленная на создание и (или) показ спектаклей;

– театральное искусство – один из видов исполнительского искусства, обладающий специфическими особенностями (синтетичность, коллективность творчества, непосредственность контакта со зрителями и др.), делающими его сценические произведения – спектакли – уникальными, не имеющими аналогов в других видах искусства;

– спектакль – акт показа сценического произведения; название сценического произведения в репертуаре театра;

– репертуар – совокупность спектаклей, готовых к показу или показанных за определенный период зрителям;

– театральная постановка, постановка – создание спектаклей;

– новая постановка – новый спектакль, подготовленный и включенный в репертуар театра;

– концертная программа – создание и показ сценического произведения, созданного на основе существующих материалов, но объединенных темой и идеей, на основе чего рождается новое произведение;

– сценическое представление – действие на сцене, осуществляемое по законам драматургии;

– репетиция – форма творческой работы артистов под руководством режиссера, помощника режиссера, дирижера, балетмейстера и хормейстера при подготовке новой постановки или корректировке поставленного ранее спектакля;

– репертуарный театр – театр, обладающий, как правило, постоянной труппой и имеющий в текущем репертуаре определенное количество спектаклей;

– труппа – творческий коллектив артистов театра;

– гастроли (выездные спектакли) – показ спектаклей вне места постоянной деятельности театра – в населенных пунктах своего региона (региональные, областные гастроли), в других регионах (межрегиональные), в других странах (зарубежные гастроли).

Музыкальный театр – самое молодое театрально-зрелищное учреждение Рязанской области. Он был создан постановлением Правительства Рязанской области от 27.10.2004 № 125 (ред. от 29.04.2009) «О создании Государственного учреждения культуры «Рязанский областной музыкальный театр».

Созданию музыкального театра предшествовали объективные обстоятельства, продиктованные потребностью населения в вокальном искусстве, музыкальной комедии.

Исторически в Рязани существовала традиция музыкального искусства, восходящая к знаменитому Оперному дому, основанному в Рязани в 1787 году. Это был первый профессиональный театр Рязани, в котором соседствовали различные виды искусства при доминирующем положении музыкального. Однако вскоре музыка на сцене рязанского театра была вытеснена драмой и трагедией, активно внедряющимися на подмостках губернских театров.

Отсутствие самостоятельного музыкального театра для жителей губернского города восполнялось гастролями выдающихся вокалистов, в том числе Собинова, Неждановой, Шаляпина, музыкальной антрепризы. В дореволюционной Рязани существовал любительский симфонический оркестр, музыкальное любительское общество.

С 80-х годов XIX столетия в Рязани берет начало история музыкального образования. В губернском городе существовали частные музыкальные классы, в том числе сольного пения, заниматься которым считалось хорошим тоном. Преподаватели и ученики активно концертировали, занимаясь музыкальным просветительством. К началу двадцатого столетия в Рязани существовала своеобразная мода на музыкальное искусство, распространенная в разных слоях населения.

В 1939 году была создана государственная филармония, нацеленная на музыкальное просветительство населения, с симфоническим оркестром и солистами-вокалистами.

В 50-е годы прошлого века при музыкальном училище, которое берет начало от частных музыкальных классов, существовала оперная студия, в которой были поставлены оперы «Евгений Онегин» П.И. Чайковского и «Вера Шелога» Н.А. Римского-Корсакова, имевшие большой успех у зрителей. Был создан любительский симфонический оркестр взамен оркестра, утраченного филармонией.

В те годы музыкальным просветительством активно занимается филармония. Рязань становится театральной площадкой для гастролей ведущих музыкальных театров страны и союзных республик.

В 60-90-е годы прошлого века на сцене концертного зала имени С. Есенина и театра драмы в летнее время выступали ведущие творческие коллективы музыкального направления, приезжавшие в Рязань на гастроли на 2-3 летних месяца.

Кроме того, в филармонии выступали Государственный академический симфонический оркестр под управлением Е. Светланова, выдающиеся исполнители: Д. Ойстрах, С. Рихтер, Э. Гилельс, М. Ростропович, И. Архипова, Е. Образцова и многие другие.

Близость к Москве, доступные цены в театрально-концертные залы столицы, безопасное транспортное сообщение, сложившаяся система театрально-экскурсионного обслуживания населения открывали перед рязанцами – любителями музыкального искусства – шедевры оперного и балетного сценического искусства Большого театра, музыкального театра имени К.С. Станиславского и Вл. Немировича-Данченко, Московской филармонии, Большого концертного зала Московской консерватории имени П.И. Чайковского.

Таким образом, до 90-х годов отсутствие музыкального театрального искусства в Рязанской области для населения области остро не ощущалось, хотя вопросы о создании музыкального театра с определенной периодичностью возникали в общественном сознании постоянно.

В 90-е годы существовавшая система музыкального просветительства фактически рухнула. Несмотря на созданный в структуре филармонии симфонический оркестр, в культурной жизни Рязанской области образовался вакуум музыкального и оперного искусства.

При этом в 1994 году при музыкальном училище возобновило работу вокальное отделение, достигшее в настоящее время своего подлинного расцвета. Опера С. Рахманинова «Алеко» в постановке студентов и преподавателей Рязанского музыкального колледжа им. Г. и А. Пироговых показала высокий творческий потенциал училища и востребованность жанра у населения областного центра.

Многие выпускники вокального отделения училища становились лауреатами и дипломантами различных вокальных конкурсов, но не могли трудоустроиться.

К этому времени филармония практически утратила функции музыкального просветительства, и ниша музыкального искусства оказалось никем не заполненной. Именно это вновь всколыхнуло общественное мнение, инициировавшее создание профессионального музыкального театра в Рязанской области.

Решение о создании музыкального театра было принято на основе обращения граждан с учетом того, что в Рязанской области не выполняется норматив обеспеченности населения театрами (должно быть пять, сегодня вместе с музыкальным театром – четыре) и норматив посадочных мест театров из расчета на одну тысячу населения (должен быть пять, в Рязани – менее четырех).

Первую труппу музыкального театра составили выпускники Рязанского музыкального училища, музыканты и вокалисты, живущие в Рязани, приезжие артисты. И с первых дней существования музыкального театра его концертные программы, а позднее и спектакли сразу же обрели своего благодарного зрителя.

У музыкального театра не было своего здания, поэтому репетиции проходили в арендованных помещениях, а концерты – на сценических площадках области и Рязани, в том числе и на сцене Дворца культуры строителей, который был передан музыкальному театру. На его сцене уже в мае 2006 года состоялась премьера музыкального спектакля «Оперетта – travel», которая сразу же показала, что у музыкального театра есть своя публика, интересы и потребности которой в сфере досуга принадлежат музыке.

В 2007 году музыкальный театр осуществил две театральные постановки, тепло встреченные зрителями, – опера В.-А. Моцарта «Свадьба Фигаро» и оперетта И. Штрауса «Летучая мышь».

Однако помещение Дворца культуры строителей, его сцена совершенно не отвечали требованиям, предъявляемым к театрально-зрелищным зданиям. С августа 2007 года началась реконструкция здания театра с целью приспособления его к специфике театральной деятельности, и труппа театра вновь начала работать на выездных площадках Рязани и области. Основной репертуар музыкального театра был представлен театрализованными концертными программами, предназначенными широкому зрителю, и мюзиклами для детской аудитории.

29 ноября 2011 года состоялось открытие музыкального театра после масштабной реконструкции. С декабря 2011 года труппа музыкального театра начала полноценно работать в отремонтированном здании. Сегодня музыкальный театр, несмотря на свою молодость, вносит свой вклад в реализацию региональной культурной политики в области театрального дела.

Музыкальный театр, работая полноценно второй сезон, с одной стороны, удовлетворен имеющимися результатами, с другой стороны, отчетливо понимает, что проблемы формирования зрительской аудитории и создания высокохудожественного разножанрового репертуара при ограниченных творческих, материальных и финансовых ресурсах требуют использования стратегического планирования.

Стратегическое планирование становится все более актуальным для любого государственного учреждения культуры, которое в соответствии с действующим законодательством обязано обеспечить население комплексом разнообразных и качественных услуг в сфере культуры.

В условиях многообразия выбора культурных услуг, конкуренции, для достижения высоких результатов своей деятельности организация должна отчетливо представлять , чего она хочет достичь к конкретному временному промежутку, и уметь выбрать методы и способы достижения желаемого результата.

Цель разработки Стратегии развития заключается в повышении управляемости музыкального театра, направленной на эффективную деятельность персонала путем вовлечения всего коллектива музыкального театра в реализацию стратегических мероприятий.

2. Формулировка миссии музыкального театра

Итак, сегодня музыкальный театр – творческая организация, осуществляющая профессиональную деятельность в области музыкального театрального искусства, миссией которого является дарить людям праздник общения с высокохудожественными и разножанровыми музыкальными спектаклями, концертными программами, созданными персоналом театра, обеспечивая доступ к услугам музыкального театра каждому человеку в регионе.

Миссия музыкального театра детализирует статус учреждения и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях его развития.

Формирование миссии музыкального театра продиктовано пониманием необходимости важности и значимости учета каждого человека – потребителя услуг, ради которого музыкальный театр был создан и ради которого сегодня существует.

Миссия музыкального театра неразрывно связана с видением развития организации. Музыкальный театр в 2025 году – это творческая организация, в которой достигнуты показатели реализации концепции долгосрочного развития театрального дела в Российской Федерации на период до 2020 года: созданы условия для развития театра как вида искусства: сформировано разнообразие театрального предложения; расширена доступность театрального искусства для различных групп населения Рязанской области; увеличена зрительская аудитория театра; музыкальный театр включен в общероссийское театральное пространство.
3. Анализ внутренней и внешней среды и оценка рисков

Учредителем музыкального театра является Рязанская область. Функции и полномочия учредителя в части обеспечения деятельности осуществляет министерство культуры и туризма Рязанской области. Полномочия собственника имущества выполняет министерство имущественных и земельных отношений Рязанской области.

Музыкальный театр является творческой организацией, осуществляющей профессиональную деятельность в области театрального искусства.

Основной деятельностью музыкального театра в Уставе государственного автономного учреждения культуры «Рязанский областной музыкальный театр» признается деятельность, направленная на достижение следующих целей, ради которых учреждение создано:

– формирование и удовлетворение потребности населения города Рязани и Рязанской области в музыкальном сценическом искусстве;

– развитие музыкального театра как вида искусства и социального института;

– сохранение и популяризация общемировых и национальных культурных ценностей;

– пропаганда искусства музыкального театра в других регионах России и за рубежом .

В соответствии с целями и предметом деятельности музыкальный театр осуществляет следующие основные виды деятельности:

– создание и сохранение художественного продукта (спектаклей, театральных постановок, концертных программ и других сценических представлений);

– распространение художественного продукта (спектаклей, театральных постановок, концертных программ и других сценических представлений) посредством публичного показа в живом исполнении на территории Рязанской области;

– создание и прокат вечеров отдыха, других культурно-развлекательных и зрелищных программ силами собственных, а также приглашенных коллективов и исполнителей;

– проведение смотров, конкурсов и фестивалей;

– пропаганда достижений музыкального театра, в том числе за пределами региона;

– организация и проведение гастролей в других регионах страны и за рубежом;

– реализация билетов на мероприятия музыкального театра;

– реализация сопутствующих услуг, предоставляемых музыкальным театром зрителям;

– подготовка, тиражирование и распространение информационно-справочных материалов, связанных с художественно-творческой деятельностью учреждения.

В уставе музыкального театра предусмотрены также широкие возможности учреждения на осуществление и других видов деятельности, использование различных источников формирования имущества и финансовых ресурсов организации.

В современном музыкальном театре для обеспечения полноценной деятельности, обозначенной выше, необходимо привлечение профессиональных специалистов более чем по 50 направлениям, причем значительная часть этих профессий уникальная.

Для обеспечения конкурентоспособности учреждения и оптимального выполнения им своего предназначения в целях разработки Стратегии развития необходимо провести анализ деятельности за три года.

На сегодняшний день у музыкального театра, который полноценно работает всего лишь второй сезон, отсутствует стратегия развития, и анализ его деятельности позволит не перенести полученные выводы на деятельность театра в будущем, а, оттолкнувшись от желаемого результата существования музыкального театра в Рязанской области и российском театральном пространстве, на основе анализа внутреннего состояния и внешней среды определить стратегическую цель, задачи, мероприятия и показатели Стратегии развития, то есть впервые разработать Стратегию развития.

Основа любого театра – его труппа, артистический персонал. Музыкальный театр – это актерский состав солистов-вокалистов, где должны быть представлены все вокальные голоса (сопрано, меццо-сопрано, тенора, басы), актерские амплуа и поколения, плюс хоровой и балетный коллективы, а также симфонический оркестр. От того, насколько полно представлены все вышеперечисленные категории в составе труппы , во многом зависит выбор репертуара и сама возможность его постановки на сцене театра.

Состав артистической труппы музыкального театра (солисты-вокалисты) молод, в основном до 30 лет.

В настоящее время в музыкальном театре имеется 15 вакансий. В основном требуются работники художественно-артистических и художественно-постановочных специальностей (звукорежиссеры, художники по свету, гримеры-постижеры, артисты – солисты, артисты балета и хора, аккомпаниаторы).

Практически все работающие в музыкальном театре – высококвалифицированные специалисты, имеющие высшее и среднее профессиональное образование, получившее его в лучших учебных заведениях страны и региона. Административно-управленческий персонал музыкального театра имеет большой опыт работы в отрасли культуры.

Сегодняшняя модель организационно-административной структуры музыкального театра сформирована в соответствии с целями и задачами, выбранными коллективом в качестве приоритетных, ориентированных на работу по оказанию населению качественных услуг. Структура традиционна для аналогичных театров и включает в себя:

– административно-управленческий персонал (23 человека: дирекция, бухгалтерия, отдел кадров, административный отдел);

– художественный персонал (17 человек: главный дирижер, режиссер-постановщик, помощник режиссера, помощник главного дирижера, балетмейстер-постановщик, художник-постановщик, дирижер, хормейстер, заведующий музыкальной частью, заведующий балетной труппой, звукорежиссер, репетитор по балету, репетитор по сценическому движению, реставратор клавишных инструментов);

– художественно-технический персонал (44 человека, отдел по организации гастрольно-концертной деятельности, художественно-постановочная часть, электроосветительный цех, радиоцех, гримерно-пастижерный цех, реквизиторно-бутафорский цех, пошивочный цех, костюмерная, библиотека, архив);

– артистический персонал (92 человека: артисты-вокалисты (солисты), артисты балета, артисты оркестра, артисты хора, аккомпаниаторы);

– хозяйственно-технический персонал (38 человек).

В целом данная структура на сегодняшний день отвечает целям и задачам деятельности музыкального театра, но для решения стратегических задач в структуре музыкального театра должен быть усилен блок маркетинговой деятельности, работы с общественностью, привлечения партнеров и внебюджетных источников финансирования, а также обязательно – артистический и художественно-технический персонал.

Сегодня в репертуаре музыкального театра заняты практически все артисты. Однако, существующий персонал не может предоставить разнообразные жанры, в частности не любые балетные или оперные спектакли. Кроме того, в музыкальном театре отсутствует взрослое поколение актеров, что негативно сказывается на важнейшей театральной традиции – преемственности поколений и передаче сценического опыта мастерами сцены молодым артистам в процессе совместной сценической деятельности, что также влияет на выбор репертуара музыкального театра.

Для реализации своего предназначения, предоставления государственных услуг населению региона, формирования и удовлетворения потребностей граждан в музыкальном искусстве музыкальный театр важным направлением своей деятельности считает репертуарную политику.

Сегодня в репертуаре музыкального театра спектакли для детей «Мой любимый папа» (по мотивам мюзикла В. Улановского), «Волшебная карта» (муз. А. Гречанинова), «Тайна черного астероида» (по мотивам оперы Э. Хумпердинка), «Происшествие в старом замке» (муз. В. Плешака), «Приключения Тома Сойера» (муз. С. Баневича).

Большим успехом пользуются детские представления «Тайна веселых огоньков», «Путешествие в страну веселых каникул», «Волшебная кисточка», «Приключения у Новогодней елки», «Масленица-краса и ее чудеса», концертная программа для подростков «Земля – наш дом» и предназначенная для юношества театральная фантазия для солистов, хора и оркестра музыкального театра «Снегурочка» (по пьесе А.Н. Островского, на музыку П.И. Чайковского и Н.А. Римского-Корсакова).

Взрослым зрителям в репертуаре музыкального театра сегодня предназначены концертное ревю «Седьмое небо» (по мотивам советских оперетт И. Дунаевского, С. Заславского, Ю. Милютина), премьера 2013 года оперетта И. Кальмана «Королева чардаша», а также популярные и любимые публикой музыкальные вечера «Ночь в театре», театрализованные концертные программы «Грезы о счастье», «Гимн веселью и любви», «Вся музыка – любовь!», «Музыка наших сердец», «Оперетта.ru» и другие.

Музыкальный театр разработал концертные абонементы вокальной музыки «Встречи у рояля», хоровой – «Зерцало музыки» и симфонической – «Оркестровая мозаика», «Музыкальный вечер в парке», что создает системный подход к формированию и удовлетворению музыкальных потребностей общества.

Рейтинг проката в 2011 году распределился следующим образом – мюзикл для детей «Тайна веселых огоньков» (52 спектакля), театрализованный концерт для взрослых «Музыка наших сердец» (22 спектакля), детский спектакль «Происшествие в старом замке» (18 спектаклей), детские музыкальные концерты (16 показов). В 2012 году – детский мюзикл «Приключение Тома Сойера» (30 спектаклей), детский спектакль «Происшествие в старом замке» (29 спектаклей), мюзикл для детей «Тайна веселых огоньков» (24 спектакля), музыкальное ревю для взрослых «Седьмое небо» (13 спектаклей), детский мюзикл «Волшебная кисточка» (14 показов), спектакль для юношества «Снегурочка» (10 показов), театрализованный концерт для взрослых «Музыка наших сердец» (8 спектаклей). Театр успешно освоил детский репертуар, для которого есть благодатная аудитория. Сложнее обстоит дело с репертуаром для молодежи и взрослого населения, количественно который сегодня представлен крайне скудно.

Кроме собственных артистов на сцене музыкального театра за время, прошедшее после открытия капитально отремонтированного здания, состоялись концерты выдающихся отечественных и зарубежных исполнителей, создающих и пропагандирующие произведения музыкального искусства, в том числе гала-концерт звезд мировой оперы «Страстное признание в любви» (памяти Энрико Карузо), в котором приняли участие выдающиеся и знаменитые теноры Франческо Аниле («Ла Скала» – Милан, Италия), Петр Мелентьев (Московский музыкальный театр «Русская опера») Алехандро Олмедо (Опера Мехико – Сити, Мексика) и другие.

В октябре 2013 года ведущие солисты музыкального театра Ирина Мезенева и Алексей Свиридов достойно участвовали в Международном театральном фестивале на Кипре, посвященном 150-летию со дня рождения К.С. Станиславского.

Таким образом, музыкальный театр бережно относится к сохранению и популяризации общемировых и национальных музыкальных ценностей. В его репертуаре концертные программы, арии и дуэты из опер и оперетт выдающихся композиторов. Репертуар театра формируется по принципу органического сочетания классической оперетты и мюзикла с произведениями классиков и современных российских авторов. Особое внимание театр уделяет созданию спектаклей для детей и подростков, а также созданию и прокату разностилевых и разнонаправленных театрализованных концертных программ. Одни из них служат средством знакомства публики с лучшими образцами мировой классики , другие, напротив, имеют развлекательную направленность.

У музыкального театра формируется репертуар, однако сегодня он не отвечает миссии театра. Во-первых, недостаточно представлено жанровое разнообразие продукции музыкального театра, во-вторых, ограничено количество наименований, в-третьих, для конкретной возрастной аудитории существующее предложение включает в себя 2-3 наименования. Объяснение подобному факту в объективности существования музыкального театра, но сегодня репертуар музыкального театра – его узкое место, и на решение данного вопроса отпущено крайне мало времени.

Для анализа деятельности музыкального театра в целях разработки Стратегии развития будем пользоваться различными показателями, на основе сравнения, сопоставления которых сделаем выводы о современном состоянии музыкального театра и тенденциям развития. Важные показатели деятельности, по которым музыкальный театр предоставляет статистическую отчетность, отражены в таблицах 1,2.

Таблица 1

Мероприятия, проведенные музыкальным театром

единицы

№ п/п	Наименование мероприятия	Всего			В том числе для детей
		2010	2011	2012	2010	2011	2012
1.	Мероприятия, проведенные силами театра на своей площадке		25	142		21	91
2.	Выездные мероприятия	152	132	32	113	101	24
3.	Гастроли в пределах своей территории pub -> Вестник Московского университета. Серия 14 - Психология, №4, 2004, с. 61-69 pub -> Педагогические условия развития творческого потенциала студентов младших курсов педагогического вуза 13. 00. 01 общая педагогика, история педагогики и образования

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегический менеджмент как функция управления всегда в той или иной форме был представлен в деятельности организаций. Если на ранних этапах развития теории управления руководители организаций и предприниматели интуитивно искали возможности обеспечения долгосрочной экономической эффективности и конкурентоспособности своих компаний, то в ХХ в. возникла и успешно развивается концепция стратегического управления.

Теоретическое обоснование стратегического управления, как область научного знания наиболее активно формировалось в 70-е гг. ХХ в. в США. Современные исследователи во многом основываются на результатах научных разработок американских ученых и специалистов.

При осуществлении в России рыночной реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии организаций, которые позволяют им поддерживать свою конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованного предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха же не обходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Цель работы - изучить особенности стратегического менеджмента бюджетной организации.

Задачи работы:

Рассмотреть понятие и сущность бюджетной организации,

Описать особенности стратегического управления в бюджетной организации.

Информационной базой послужили труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные данной теме.

Понятие и сущность бюджетной организации

С 1 января 2011 года вступил в силу Закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» (далее - Закон № 83-ФЗ), согласно которому все государственные и муниципальные учреждения будут делиться на три типа: автономные, бюджетные и казенные.

Основная цель изменений - снижение темпов роста расходов бюджетов, создание условий и стимулов для сокращения внутренних издержек учреждений и привлечения ими дополнительных источников финансирования за счет осуществления коммерческой деятельности. Рассмотрим основные характеристики правового статуса каждой из организационных форм.

Казённые учреждения

Особенности правового положения казенных учреждений установлены обновленной редакцией статьи 161 Бюджетного кодекса РФ.

В целом, статус казенного учреждения аналогичен статусу бюджетного учреждения, определенному действующим в настоящее время законодательством.

Перечень казенных учреждений будет ограничен.

Частью 1 ст. 31 Закона № 83-ФЗ предусмотрено создание федеральных казенных учреждений путем изменения типа следующих федеральных государственных учреждений:

а) управления объединений, управления соединений и воинские части Вооруженных Сил РФ, военные комиссариаты, органы управления внутренними войсками, органы управления войсками гражданской обороны, соединения и воинские части внутренних войск, а также других войск и воинских формирований;

б) учреждения, исполняющие наказания, следственные изоляторы уголовно-исполнительной системы, учреждения, специально созданные для обеспечения деятельности уголовно-исполнительной системы;

в) специализированные учреждения для несовершеннолетних, нуждающихся в социальной реабилитации;

г) учреждения МВД РФ, Главного управления специальных программ Президента РФ, Федеральной миграционной службы, Федеральной таможенной службы, Федеральной службы безопасности РФ, Службы внешней разведки РФ, Федеральной службы охраны РФ, специальные, воинские, территориальные, объектовые подразделения федеральной противопожарной службы МЧС России, аварийно-спасательные формирования федеральных органов исполнительной власти;

д) психиатрические больницы (стационары) специализированного типа с интенсивным наблюдением, лепрозории и противочумные учреждения.

Бюджетные учреждения

Особенности правового положения бюджетных учреждений установлены статьей 9.2 Федерального закона от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях».

Бюджетное учреждение - некоммерческая организация, созданная Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации или муниципальным образованием для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством РФ полномочий соответственно органов государственной власти (государственных органов) или органов местного самоуправления в сферах науки, образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта, а также в иных сферах.

Автономное учреждение

Правовое положение автономных учреждений определяет Федеральный закон от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях» (далее - Закон об автономных учреждениях). Действие Закона о некоммерческих организациях на автономные учреждения не распространяется.

Определение автономного учреждения, которое дает Закон об автономных учреждениях, практически полностью совпадает с приведенным выше понятием бюджетного учреждения.

Как и бюджетное учреждение, автономное учреждение отвечает по своим обязательствам имуществом, находящимся у него на праве оперативного управления, за исключением недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, закрепленных за ним учредителем или приобретенных автономным учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение этого имущества.

Государственное (муниципальное) задание для автономного учреждения формируется и утверждается учредителем в соответствии с видами деятельности, отнесенными его уставом к основной деятельности. Финансовое обеспечение основной деятельности осуществляется в виде субсидий из соответствующего бюджета и иных не запрещенных федеральными законами источников.

Автономное учреждение без согласия учредителя не вправе распоряжаться недвижимым имуществом и особо ценным движимым имуществом, закрепленными за ним учредителем или приобретенными автономным учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение этого имущества. Остальным имуществом, в том числе недвижимым имуществом, автономное учреждение вправе распоряжаться самостоятельно.

Доходы автономного учреждения поступают в его самостоятельное распоряжение и используются им для достижения целей, ради которых оно создано, если иное не предусмотрено Законом об автономных учреждениях. Собственник имущества автономного учреждения не имеет права на получение доходов от осуществления автономным учреждением деятельности и использования закрепленного за автономным учреждением имущества .

Особенности стратегического управления в бюджетной организации

В настоящее время планирование в бюджетной организации является внутриорганизационным, т.е. не носит элементов директивности. Основная цель внутриорганизационного стратегического планирования - обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого финансовых средств. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, стратегического планирование представляет собой процесс разработки системы планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития и поддержания финансово-хозяйственной деятельности организации необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде .

Основными задачами стратегического планирования деятельности организации являются:

Обеспечение необходимыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

Оценка степени рационального использования ресурсов;

Установление рациональных отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

Контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью организации.

Значение стратегического планирования для предприятия состоит в том, что оно:

Воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных показателей;

Предоставляет возможности определения жизнеспособности проектов;

Служит инструментом получения внешнего финансирования.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, с другой - с уменьшением числа использованных возможностей.

Таким образом, стратегического планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объекта финансирования, направления финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Исходя из целей, стоящих перед стратегическим планированием в учреждении, можно отметить, что это - сложный процесс, включающий в себя несколько этапов .

На первом этапе анализируются показатели деятельности предприятия за предыдущий период на основе важнейших документов - бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Некоммерческие организации, такие, например, как больницы, школы и т. д., составляют финансовый план, называющийся сметой (сметой расходов - если есть бюджетные средства или сметой доходов и расходов - если есть иные поступления, причем эти внебюджетные поступления отражаются в первую очередь). Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности организации и определить проблемы, стоящие перед ней.

Второй этап - это разработка стратегии и политики по основным направлениям деятельности организации. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на предприятии.

В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных документов посредством составления текущих планов.

На четвертом этапе происходит состыковка показателей планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными или другими планами и программами, разрабатываемыми предприятием.

Пятый этап - это осуществление оперативного планирования путем разработки оперативных планов.

Планирование предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия, влияющее на конечные финансовые результаты ее деятельности в целом.

Завершается процесс стратегического планирования на предприятии анализом и контролем за выполнением планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных результатов деятельности предприятия, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений.

Стратегического планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:

Перспективное планирование;

Текущее планирование;

Оперативное планирование.

Каждой из этих подсистем присущи определенные формы разрабатываемых планов и четкие границы периода, на который эти планы разрабатываются .

Все подсистемы стратегического планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений деятельности предприятия, осуществляемое в процессе перспективного планирования. На этом этапе определяются задачи и параметры текущего планирования. В свою очередь база для разработки оперативных планов формируется именно на стадии текущего планирования.

стратегический бюджетная организация управление

Заключение

Деятельность любого предприятия невозможна без стратегического планирования. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования имеет под собой многолетний опыт. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи.

Стратегическое планирование помогает сделать возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; прояснить возникающие проблемы; улучшить координацию действий в организации, увеличить возможности в обеспечении бюджетной организации необходимой информацией; способствовать более рациональному распределению ресурсов; улучшить контроль в организации.

От того, насколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, конечные результаты деятельности организации.

Сложившаяся в бюджетных предприятиях методология и методика планирования базируется на концепции централизованного народнохозяйственного планирования, созданной применительно к условиям бывшего хозяйственного комплекса Советского Союза, и не в полной мере соответствует рыночному хозяйственному механизму. Основные недостатки действующей системы планирования сводятся к следующему: предприятия не используют долгосрочное перспективное планирование, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Принимаемые плановые решения охватывают период не более года. В основном же планы разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не содержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности планирования и снижает эффект от его применения. Составляемые планы, будучи по своей форме директивными, не содержат механизма корректировки в процессе их реализации, что вносит определенную дезорганизацию в работу учреждения и подрывает доверие исполнителей к возможностям средств и методов планирования, снижает исполнительскую и финансовую дисциплину и ответственность за конечные результаты деятельности предприятий.

Список литературы

Бабич А.М., Павлова Л.Н., Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2006.

Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2010.

Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: Рилант. 2008.

Комаров И.Л. Менеджмент социальной работы. - М.: ВЛАДОС, 2006.

Кузнецова Е.В. Бюджетирование ресурсов и управление финансами // Финансы и кредит. - 2009. - № 1.

Салун В. А. Стратегическое планирование - цель или средство. - Спб.: 2009.

Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2010.

Юдина А. Р. Экономика предприятия - М.: Инфра, 2008.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность и функции стратегического менеджмента. Характеристика МБУ "Комплексный центр социального обслуживания населения" Ленинского района г. Уфы. Анализ стратегического положения учреждения. Реализация этапов стратегического планирования организации.

курсовая работа , добавлен 14.05.2015


Диагностический анализ дошкольного образовательного учреждения. Ранжирование проблем управления, исследование внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ организации. Методика стратегического планирования и прогнозирования развития организации.

курсовая работа , добавлен 28.06.2014


Основы теории организации, отличия закрытых и открытых организационных систем. Задачи стратегического менеджмента и содержание процессов координации. Основные функции управления, его механические и органические типы, понятие иерархии в организациях.

реферат , добавлен 02.06.2012


Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.

курсовая работа , добавлен 18.02.2011


Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.

курс лекций , добавлен 05.05.2009


Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Понятие, сущность и основные задачи стратегического менеджмента, процесс выработки и реализации решений в данной области управления на предприятии. Организации малого бизнеса: особенности функционирования и цели создания. Выбор направлений развития.

курсовая работа , добавлен 05.12.2014


Общая характеристика стратегического управления. Сущность и система стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды. Миссия и цели организации. Установление целей. Стратегия - основа деятельности организации.

контрольная работа , добавлен 11.01.2004


Сущность и роль стратегического планирования в управлении организацией. Особенности его методологии и организации. Оценка системы стратегического менеджмента предприятия. Разработка мероприятий по стратегическому планированию для компании "БТК групп".

курсовая работа , добавлен 04.09.2014


Понятие, сущность, виды, задачи, функции, принципы, объекты и методы планирования. Понятие стратегического планирования, цели и этапы, а также особенности его применения в различных сферах деятельности предприятия, предложения по его совершенствованию.

Определяя перспективы развития учреждений, их руководители нередко ограничиваются постановкой краткосрочных и среднесрочных задач: ввести новую услугу, обновить материально-техническую базу, реализовать проект. К долгосрочным стратегиям многие относятся скептически: "Зачем нам нужно такое планирование, если финансирование уменьшается?". Однако стратегия – это тот необходимый инструмент, который поможет адаптироваться к меняющимся внешним условиям и нарастить (или сохранить) объемы оказания услуг (в том числе в рамках задания).

Планы, программы и даже непосредственно стратегии развития имеются у многих государственных и муниципальных автономных учреждений. Но практика показывает: чем объемнее этот документ (и дальше горизонт планирования), тем сильнее он напоминает декларацию о намерениях – нерабочий, программный, о котором в скором времени мало кто вспоминает.
Между тем в "работающую" стратегию должны входить вполне конкретные, достижимые цели и вполне реализуемые на практике алгоритмы действий. По сути, стратегия – складывающийся из нескольких этапов путь, который должно пройти учреждение от своего нынешнего состояния до состояния, заданного целью. Но этот путь должен быть заранее выбран посредством изучения и оценки нескольких альтернативных направлений развития и определения лучшей линии поведения. Без подобного анализа внутренних и внешних условий работы учреждения стратегия развития окажется формальной, оторванной от реальности, а значит, вряд ли станет воплощаться в жизнь.
Сам процесс разработки стратегии представляет собой поиск ответов на ряд вопросов.
1. Чем наше учреждение отличается от других учреждений аналогичного профиля и организаций, работающих в той же сфере? В чем заключаются особенности учреждения, его предназначение? (На данном этапе формулируются видение, миссия и ценности учреждения.)
2. С какими проблемами развития сталкивается учреждение? (Анализируется внутренняя и внешняя среда.)
3. К достижению каких целей стремится учреждение? Какими ресурсами для этого располагает? (Составляется стратегический план развития.)
4. Как добиться реализации стратегических целей? (На данном этапе создаются оперативные планы, включающие конкретные действия.)
5. Как организовать коллектив для реализации намеченного? (Анализируются кадровые ресурсы учреждения.)
Последовательно ответив на все вопросы, руководство сможет определить долгосрочную цель учреждения, для достижения которой, в свою очередь, потребуется выбрать наиболее подходящую для АУ стратегию действий. Остановимся на нескольких ее видах.

Стратегии роста

Эта группа стратегий предполагает, что учреждение намерено наращивать те или иные показатели деятельности: объемы оказания услуг, долю присутствия на локальном рынке, число предоставляемых услуг или направлений, по которым они предоставляются. Иными словами, при выборе данной стратегии во главу угла ставятся именно количественные характеристики, к которым в последующие годы будет стремиться учреждение (хотя для достижения желаемых цифр учреждению, конечно, придется решать и вопросы качества услуг).
Например, образовательное учреждение, заинтересованное в росте числа студентов, обучающихся на платной и на бюджетной основе, может определить свою стратегию как усиление позиций на рынке. На практике ее формулировка может быть следующей: "Обеспечить рост числа обучающихся за счет создания для них образовательных программ, ориентированных на потребности работодателей, а также развития дистанционной формы обучения".
Другой вариант стратегии данного вида – специализация. В частности, если учреждение среднего профессионального образования предоставляет услуги по разным направлениям (допустим, обучение студентов в очной и заочной форме, дистанционное обучение, курсы повышения квалификации и иные платные курсы), оно может выбрать в качестве приоритета что-то одно. Конечно, в рамках выполнения государственного (муниципального) задания нельзя наращивать или уменьшать объемы оказания услуг по своему усмотрению, однако планировать внебюджетную деятельность автономное учреждение может более свободно, отказываясь от одних, не слишком востребованных видов услуг и развивая другие, пользующиеся повышенным спросом.
К стратегиям роста относится и освоение новых рыночных ниш – данная долгосрочная цель, как и предыдущая, достижима в первую очередь при осуществлении внебюджетной деятельности. Например, учреждение социального обслуживания может определить для себя такую стратегию: "Обеспечить увеличение удовлетворенности клиентов услугами и рост внебюджетных доходов за счет создания и развития в учреждении соцобслуживания платного отделения временного пребывания". На той или иной территории данная услуга может не предоставляться вовсе, поэтому учреждение, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на развитии указанного направления, первым завоюет новый сегмент.

Стратегия сохранения

Названный вид стратегии учреждения выбирают редко, однако в действительности они как раз и придерживаются подобной линии поведения, пусть даже не формулируя ее. Выполнить установленные показатели объема и качества услуг, добиться эффективности в профессиональной деятельности, а также экономической эффективности, обеспечить устойчивое функционирование организации – эти цели хорошо знакомы руководителям учреждений.
Впрочем, "классическая" стратегия сохранения (объемов производства, территории присутствия и т.д.) применяется в основном при неблагоприятных внешних условиях – при финансово-экономической нестабильности, на стагнирующих рынках. В данных случаях сохранение объемов производства из текущей задачи превращается в стратегическую. Ведь обеспечить прежний темп в период, когда другие организации аналогичного профиля сбавляют его, становится непросто.
Однако сегодня стратегия сохранения может быть актуальной для ряда учреждений. В частности, воспользоваться ею могут учреждения высшего образования, не относящиеся к крупным и многопрофильным. Результатом проводимого в последние годы мониторинга эффективности вузов стало сокращение их числа, а потому учреждениям приходится прикладывать заметно усилия, чтобы доказать свою эффективность и избежать реорганизации.

Стратегия инновационного развития

Принимая такую стратегию, автономное учреждение делает ставку на внедрение инноваций (новых технологий, идей, методик), непрерывное развитие и обучение сотрудников. Учреждение культуры может выбрать в качестве цели освоение виртуального пространства (допустим, организация продажи электронных билетов, онлайн-трансляций, создание виртуального музея и др.), а медицинская организация – внедрение новейших лечебных методик.
Исходя из названных целей стратегия инновационного развития будет определена, например, так: "Внедрить инновационный метод лечения, обучив соответствующих специалистов и обеспечив их необходимым оборудованием, и создать спрос на эту медицинскую услугу". Отметим, что рассматриваемая стратегия отличается от стратегии освоения новых рыночных ниш. В первом случае спроса попросту не существует, ведь внедряется принципиально новая услуга, не имеющая аналогов. Во втором случае соответствующая услуга присутствует на рынке, спрос на нее есть, однако на конкретной территории, где работает учреждение, данный спрос не удовлетворен.

Стратегии оптимизации

Стратегии, входящие в эту группу, выбираются в тех случаях, когда возможности для количественного роста исчерпаны, а конкурировать (применительно к учреждениям – доказывать собственную эффективность) по-прежнему нужно. Здесь акцент делается на более рациональном распределении имеющихся ресурсов, позволяющем либо снижать себестоимость продукта (услуги), либо улучшать производственные процессы, либо создавать более гибкую организационную структуру, соответствующую стоящим перед учреждением задачам.
В частности, сюда можно отнести стратегию сокращения издержек, когда учреждение находит резервы для развития посредством пересмотра сложившихся финансовых и трудовых затрат. Кстати, внедрение на государственном уровне нормативного финансирования, ставшее основным трендом для учреждений, по своей сути вполне согласуется с названной стратегией.
Другая разновидность – стратегия повышения качества продукта или услуги – тоже соответствует идеологии оптимизации и тоже хорошо знакома руководителям автономных учреждений. Работа над качеством оказания услуг стала еще одной актуальной тенденцией развития бюджетного сектора, а потому можно утверждать, что данная стратегия, как и предыдущая, выведена на уровень бюджетной политики. Учреждения (сознательно или нет) уже следуют этой стратегии.
Наконец, в названную группу входит стратегия организационных изменений. Как правило, она не реализуется сама по себе, а является одним из блоков общей стратегии развития. Так, в процессе анализа проблем, мешающих достижению основной стратегической цели, руководство учреждения может выявить недостатки системы управления и распределения функций в организационной структуре. Соответственно, стратегическая задача будет сформулирована следующим образом: "В целях повышения качества услуг пересмотреть существующее распределение должностных обязанностей, повысить эффективность планирования и контроля за выполнением планов, а также взаимодействия подразделений".

Заключение

Как видим, учреждения реализуют стратегии развития даже тогда, когда сознательно их не определяют. В одних случаях стратегии – отражение политики вышестоящих органов, а в других учреждения вольны выбирать стратегии сами. Все это свидетельствует о том, что стратегическое управление применимо не только во внебюджетной деятельности АУ (хотя здесь могут быть выбраны те линии поведения, которые наиболее ориентированы на рыночную ситуацию). Стратегическому планированию вполне поддается и основная деятельность учреждений, осуществляемая в рамках государственного (муниципального) задания.
Определяя стратегию развития учреждения, следует понимать: со временем она перестает восприниматься как красивая, но ненужная декларация о намерениях и становится все более важным инструментом планирования, который при правильном использовании дает уверенность в завтрашнем дне. Благодаря реализации стратегии учреждение может усилить свои преимущества, а это, если учесть перспективы оказания государственных и муниципальных услуг на конкурентной основе <1>, уже немало.
——————————–

ВВЕДЕНИЕ 3

деятельности учреждения 89

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 105

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 109

ПРИЛОЖЕНИЯ 116

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1 Понятие и сущность разработки стратегии развития организации 6
1.2 Методы разработки и реализации стратегии развития организации 19
1.3 Методические подходы к разработке стратегии развития государственных бюджетных учреждений культуры 27
2 АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫ РЕСПУБЛИКИ МАРИЙ ЭЛ «...» 39
2.1 Общая характеристика учреждения 39
2.2 Экономический анализ результатов деятельности учреждения 50
2.3 Финансовый анализ деятельности учреждения 60
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ ГБУК РМЭ «...» 70
3.1 SWOT-анализ деятельности в целях определения стратегических приоритетов развития учреждения 70
3.2 Совершенствование системы оценки качества предоставляемых учреждением услуг в сфере культуры 78
3.3 Разработка стратегической программы развития приносящей доход деятельности учреждения 89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 105
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 109
ПРИЛОЖЕНИЯ 116

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Стратегия долгосрочного развития субъекта хозяйствования, отраслевой составляющей культуры, как интегрированная форма ресурсообеспеченных действий и предпринимаемых мер, в соответствии с определенными правилами и технологическими процедурами обобщения направлена на обеспечение достижения среднерыночных экономических результатов в процессе нейтрализации, нивелирования влияния негативных факторов внешней и внутренней сред комплексными мерами в составе обобщающей и частных стратегий.

Формирование стратегии социально-экономического развития учреждений культуры, ориентированной на непрерывность последовательного достижения поставленной стратегической цели, определяется стремлением субъекта управления развитием социально-экономической системы культуры на диверсифицированной основе обеспечить потребителей услугами культуры в соответствии с изменяющимся спросом на определенном сегменте рынка услуг и удовлетворить экономические и социальные интересы всех участников процесса оказания услуг отрасли культуры.

Актуальность решения научных проблем создания и реализации стратегии достижения количественных, качественных экономических и социальных результатов учреждения, отраслевой составляющей культуры, в долгосрочном периоде возрастает в условиях усиливающего влияния негативных факторов внешней среды, низкого уровня бюджетного финансирования, недостаточного использования коммерческого потенциала учреждений культуры, отсутствия динамического равновесия между спросом и предложением услуг культуры, учета данного фактора при разработке стратегии долгосрочного развития.

Осознавая актуальность современных социально-экономических проблем, органы местного самоуправления приходят к пониманию необходимости разработки стратегий, ориентированных на решение проблем занятости, экономического развития и обновления муниципального образования. Стратегия нацелена на лучшее использование имеющихся возможностей, предотвращение возможного негативного внешнего воздействия на муниципальное образование, на постоянное развитие.

Степень научной разработанности проблем, характеризующих предмет исследования, отмечена, значительным числом научных и научно-практических работ по данной тематике, в монографиях и учебных издания по теории менеджмента, теориям развития предприятий, стратегического менеджмента, таких российских и зарубежных авторов как: А. Анисимов, Н. Винокурова, С. Глазьев, О. Голиченко, Л. Гохберг, В. Дементьев, О. Еременко, Б. Ерзнкян, А. Зарнадзе, В.Зотов, Л. Зотова, А. Зуев, Г. Клейнер, В.Лексин, Л. Мясникова, В. Пресняков, В. Рубе, А.Швецов, Дж. Брайтс, Дж. Вэйзея, Дж. Джукс, П. Друкер, Ф. Найт, К. Норрис, Ф. Сауэрс, Р. Стиллерман, Й. Шумпетер.

Объектом исследования выступает деятельность государственных бюджетных учреждений культуры.

Предметом исследования является стратегия развития государственных бюджетных учреждений культуры.

Целью дипломной работы является разработка стратегия развития государственных бюджетных учреждений культуры на примере Государственного бюджетного учреждения культуры Республики Марий Эл (ГБУК РМЭ) « ...».

Задачами дипломной работы стали:

Изучить теоретические аспекты стратегического развития организации;

Провести анализ развития государственного бюджетного учреждения ГБУК РМЭ « ...»;

Разработать мероприятия по стратегическому развитию ГБУК РМЭ « ...».

Методологической основой работы явились новейшие труды российских и зарубежных ученых-экономистов в области стратегического управления и планирования социально-экономического развития субъектов хозяйствования, отраслей сферы услуг; федеральные целевые комплексные программы развития отраслевых составляющих сферы услуг, федеральные законы «Основы законодательства Российской Федерации о культуре», «О музейном фонде Российской Федерации и музеях Российской Федерации», «О библиотечном деле»; инструкции и положения, информационные материалы о деятельности отраслей, учреждений культуры сферы услуг; официальные материалы статистических органов о динамике экономических, финансовых и социальных показателей ретроспективной деятельности, структурно-организационных изменениях в отраслевой составляющей культуры сферы услуг.

Методологической основой послужили общенаучные и специальные методы познания, в частности, анализ, синтез, историко-юридический метод, метод сравнительного правоведения, интерпретации правовых идей и нормативно-правовых актов.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что предлагаемые в нем решения теоретических и методических задач направлены на обеспечение целевой ориентации стратегии социально-экономического развития учреждений и отраслевой составляющей культуры сферы услуг в долгосрочном периоде на достижение максимально возможных экономических и социальных результатов в условиях неустойчивого функционирования макро-, микросред.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1.3 Методические подходы к разработке стратегии развития государственных бюджетных учреждений культуры

Реформа бюджетного сектора предусматривает переход от управления затратами к управлению результатами – замену финансирования сети государственных учреждений по смете на финансирование услуг по программе на основании государственных и муниципальных контрактов и договоров в рамках госзаказа .

В основу реформирования заложен принцип бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), который можно определить как систему формирования бюджета, отражающую взаимосвязь между бюджетными расходами и достигнутыми результатами. Бюджетирование, ориентированное на результат, – это такая форма финансирования, которая обеспечивает связь между результатами деятельности учреждения и суммой выделяемых ему средств .

Данный принцип отражен в новой системе финансирования бюджетных услуг – нормативно-целевом финансировании (НЦФ). В этом случае размер финансирования бюджетных ассигнований зависит не от величины штата, расходов на содержание штатного персонала учреждения или фактических расходов на эксплуатацию, закупку расходных материалов и пр., а исключительно от объема и качества оказываемых бюджетных услуг. При нормативно-целевом финансировании расходы на оказание конкретных услуг рассчитываются по единым нормативам, устанавливаемым органами исполнительной власти, и применяются для расчета ассигнований, предоставляемых как бюджетным, так и автономным учреждениям для выполнения государственных заданий.

Один из самых сложных моментов в практике внедрения БОР и НЦФ – это оценка стоимости услуг и программ, которая, с одной стороны, позволяет определить расходные потребности учреждения для достижения поставленных задач, а с другой, – оценить эффективность деятельности через сопоставление произведенных расходов и полученных результатов .

Организациям культуры очень важно определить, что значит конкретная «бюджетная услуга» по объему, структуре, стоимости применительно к специфике учреждений культуры и т. д. Для учреждения культуры предметом госзадания (услугой) являются результаты его деятельности (постановки, экспозиции, экскурсии, сохранность и доступность фондов и т. д.), а число посетителей – лишь один из показателей их качества.

Финансирование государственного задания включено в состав расходных полномочий того или иного уровня бюджетной системы – федерального, субъекта Российской Федерации или местного самоуправления. Объем финансового обеспечения государственного задания складывается из расчетно-нормативных затрат на оказание государственных услуг (выполнения работ) и на содержание имущества учреждения.

Для формирования нормативов финансирования государственного задания важно корректно просчитать стоимость бюджетной услуги. Если задание будет формироваться исходя из заниженной стоимости услуги, без учета реально сложившихся издержек, то его выполнение будет невозможно, что подрывает перспективы деятельности учреждения культуры .

Естественно, что в данной ситуации особое значение приобретает систематизация бюджетных услуг, которая предполагает однозначное описание перечня услуг, предоставляемых за счет бюджета, а также разработку системы их стандартизации, исходя из приоритетов и задач, определенных в федеральном законодательстве в качестве полномочий всех уровней власти по вопросам культуры. Наличие перечня услуг культуры существенно облегчает принятие решений о приоритетах расходования средств, которые станут более осознанными и обоснованными. Перечень бюджетных услуг является элементом системы результативного управления расходами субъекта Российской Федерации и представляет собой документ, применяемый субъектами бюджетного планирования для оценки расходных обязательств, планирования направлений расходов бюджета, управления расходами и учета степени достижения поставленных показателей.

Перечень утверждает отраслевое министерство для всех учреждений отрасли. В перечень бюджетных услуг включаются наименование услуги, категории потребителей, перечень и единицы измерения показателей объема, основные требования к качеству услуги, а также реквизиты нормативно-правовых актов, утверждающих административно-правовые регламенты .

Структура полной стоимости услуг включает прямые расходы по предоставлению услуги, а также косвенные расходы, связанные с содержанием учреждения, с прямым и косвенным администрированием. Поэтому расчет стоимости услуги стоит начать с анализа процедуры предоставления услуги, включающей анализ и оценку организационной структуры, определение всех типов деятельности и этапов процесса предоставления услуги.

В первую очередь это необходимо для того, чтобы выявить случаи неоптимальной логистики, а также разбить процедуры на отдельные виды работ, выполнение которых производится сотрудниками учреждения или может быть поручено организациям различного профиля. Только после такого анализа следует приступать к выявлению издержек по предоставлению каждой конкретной услуги .

Для выявления всех издержек необходимо проанализировать активы учреждения (здания, сооружения, оборудование, земля), долю их использования при предоставлении услуги и изменение их стоимости в процессе оказания услуги.

Необходимо проанализировать прямые трудовые затраты (количество и оплата труда постоянных штатных сотрудников и сотрудников с неполной занятостью, сотрудников, занятых в предоставлении одной или нескольких услуг) и косвенные трудовые затраты (количество и оплата труда сотрудников, выполняющих функции общего управления, вспомогательного и обслуживающего персонала).

Помимо этого необходимо провести анализ расходов на закупку услуг (товаров) у других организаций, а также анализ бухгалтерской и финансовой отчетности: как систематизирована информация, какой способ распределения косвенных расходов принят и пр. На практике учет затрат осуществляется не по услугам, а по экономическим статьям расходов, в которых отдельно учитываются заработная плата, налоги, содержание имущества и пр. Чтобы свести эти расходы воедино, требуются определенные усилия.

Для бюджетного или автономного учреждения такой подход к расчету стоимости услуги поможет определить, можно ли добиться снижения стоимости и повышения качества услуги за счет внутренних резервов учреждения или для этого потребуется привлечь внешних специалистов и дополнительные бюджетные средства. Рассмотрим процесс определения стоимости бюджетной услуги , который схематично можно представить следующим образом (рис. 1.7).

Рисунок 1.7 - Определение стоимости услуги

Стоимость услуги рассчитывается следующим образом:

Р i гу = N i очр × K i , (1)

где

N i очр – норматив затрат на оказание единицы i-й государственной услуги на соответствующий финансовый год;

K i – объем (количество единиц) оказания i-й государственной услуги в соответствующем финансовом году.

Норматив затрат на оказание единицы государственной услуги определяется по формуле:

N i очр = N от + N рм + N си + N он, (2)

где

N от – норматив затрат на оплату труда и начисления на выплаты по оплате труда (только тех работников, которые принимают непосредственное участие в оказании соответствующей государственной услуги (вспомогательный, технический, административно-управленческий персонал не учитывается) ;

N рм – норматив затрат на приобретение расходных материалов, непосредственно используемых для оказания государственной услуги;

N си – норматив затрат на коммунальные услуги и иные затраты, связанные с использованием имущества (за исключением условно постоянных затрат на содержание имущества в «спящем» режиме (для ФГУ составляет 30% от общих затрат на содержание имущества) : затрат на холодное, горячее водоснабжение и водоотведение; затрат на отопление и на электроснабжение; на содержание движимого имущества (техническое обслуживание, расходные материалы, не отнесенные к нормативу затрат на приобретение расходных материалов, затраты на обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств, другие затраты по решению ГРБС);

N он – норматив затрат на общехозяйственные нужды (на услуги связи, транспортные услуги, на оплату труда и начислений на выплаты по оплате труда для вспомогательного, технического, административно-управленческого и т. п. персонала, прочие затраты, влияющие на стоимость оказания государственной услуги .

При определении стоимости услуги ключевым остается вопрос о методах определения нормативов затрат.

В настоящий момент для расчета норматива затрат на оказание единицы государственной услуги используются нормативный, структурный или экспертный методы. Структурный метод используется в случае невозможности применения нормативного метода, экспертный – при невозможности использования обоих предыдущих.

Расчет норматива затрат на оплату труда проводится нормативным методом и представляет собой произведение средней стоимости единицы рабочего времени персонала, занятого в оказании государственной услуги, на количество единиц времени, необходимых для оказания единицы государственной услуги.

Норматив затрат на приобретение расходных материалов рассчитывается как произведение стоимости расходных материалов на их количество, необходимое для оказания единицы услуги. На практике, как правило, затраты на приобретение расходных материалов в следующем отчетном году определяют как произведение затрат в текущем финансовом году на индекс-дефлятор на следующий отчетный период .

Норматив затрат на коммунальные услуги и иные затраты, связанные с использованием имущества, рассчитывается как произведение норматива потребления коммунальных услуг на размер тарифа коммунальных услуг, установленный на соответствующий финансовый год.

Норматив затрат на общехозяйственные нужды рассчитывается как произведение стоимости приобретенных в соответствующем финансовом году услуг на их количество, необходимое для оказания единицы государственной услуги.

Структурный метод определения норматива затрат основан на распределении расходов учреждения на обеспечение деятельности по видам затрат (оплата труда и начисления, приобретение расходных материалов, коммунальные услуги и затраты, связанные с использованием имущества, общехозяйственные нужды) в отчетном финансовом году между государственными услугами пропорционально (в т. ч. с применением поправочных коэффициентов для разных типов затрат) затратам на оплату труда (включая начисления) по каждой государственной услуге .

В экспертном методе определение норматива затрат на оказание единицы государственной услуги осуществляется исходя из экспертной оценки доли расходов на определенные государственные услуги в общих расходах на обеспечение деятельности (за исключением условно постоянных затрат на содержание имущества). Из общих расходов на обеспечение деятельности учреждения также могут быть исключены расходы на текущий ремонт и закупку оборудования.

На практике при подсчете стоимости услуги ранее учитывались в основном прямые расходы и только часть косвенных, связанных с содержанием учреждения (без учета расходов на прямое и косвенное администрирование). При этом в расчетах использовались показатели прошлых лет, а такой фактор, как изменение стоимости материалов, услуг, учитывался с помощью коэффициентов-дефляторов, определяемых Минэкономразвития России и не привязанных к конкретной ситуации. В соответствии с методическими рекомендациями Минфина, разработанными для федеральных учреждений, стоимость государственных услуг определяется исходя из совокупности всех затрат на оказание услуг .

В регионах России применяются различные методики подсчета стоимости бюджетной услуги. Рассмотрим пример Пермского края. Расчет стоимости государственных услуг осуществляется исходя из расходов и (или) размера расчетных показателей базисного периода (текущий год). Стоимость государственной услуги определяется по единым подходам для бюджетных, автономных учреждений и некоммерческих организаций. Расчет стоимости государственных услуг осуществляется исходя из расходов и (или) размера расчетных показателей базисного периода.

Стоимость государственной услуги на основании объема определяется в расчете на одного получателя, потребителя по формуле :

СГУ кол = ФОТ 1 × К + МР 1 × К + ТЭ 1 × Д + Н 1 × К + Р 1 + КР 1 , (3)

где

СГУ кол – стоимость государственной услуги исходя из количественных показателей;

ФОТ 1 – оплата труда и начисления в соответствии с действующим законодательством в составе стоимости государственной услуги базисного периода;

К – коэффициент, отражающий изменение (увеличение, уменьшение) размера стоимости государственной услуги и расчетного показателя по расходам бюджета Пермского края на очередной финансовый год и плановый период (может быть равен единице);

MP 1 – материальные расходы в составе стоимости государственной услуги базисного периода;

ТЭ 1 – расходы на оплату тепловой и электрической энергии в составе стоимости государственной услуги базисного периода;

Н 1 – расходы на уплату налога на имущество, транспортного и земельного налогов в соответствии с действующим законодательством в составе стоимости государственной услуги базисного периода;

Р 1 – расходы в составе стоимости государственной услуги базисного периода, утверждаемые в абсолютных суммах и не требующие применения индексов-дефляторов;

Д – индексы-дефляторы на тепловую и электрическую энергию на очередной финансовый год и плановый период в соответствии со сценарными условиями развития экономики Пермского края;

КР 1 – расходы на увеличение стоимости основных средств, нематериальных активов, услуг в области информационных технологий (не более 2% от рассчитанной величины расходов).

Многие учреждения, в т.ч. переходящие в «автономку», просчитав и сопоставив стоимость прямых и косвенных административных расходов, ввиду ограничения бюджетных средств передают выполнение ряда услуг сторонним организациям .

Стоимость бюджетной услуги лежит в основе расчета потребности финансового обеспечения бюджетных заданий, в т. ч.:

Государственного задания (для федеральных и региональных государственных учреждений: для бюджетных и автономных учреждений);

Муниципального задания (для муниципальных бюджетных и автономных учреждений);

Технического задания как составляющей части конкурсной документации и государственного и муниципального контракта при размещении заказа для государственных и муниципальных нужд.

Рассмотрим проблематику финансового обеспечения государственного) задания. Государственное задание – документ, устанавливающий требования к составу, качеству и (или) объему, условиям, порядку, срокам и результатам выполнения работ и оказания государственных услуг в соответствии с предусмотренной уставом основной деятельностью учреждения.

Согласно ст. 158 БК РФ, формирование задания – бюджетное полномочие главного распорядителя бюджетных средств (ГРБС).

В задание включаются:

1. Параметры услуг:

– характеристики и количество получателей услуг (демографический и социальный статус, экономическое положение, место проживания);

– наименование и перечень услуг;

– количественно-временные и качественные характеристики оказания услуг (количество услуг, общий объем времени услуг, общая продолжительность времени оказания услуг, их периодичность).

2. Требуемые условия оказания услуг:

– организационные;

– квалификационные;

– инфраструктурные.

3. Ожидаемые результаты.

4. Cтоимость услуг.

Процесс установления задания для учреждения включает несколько этапов и напоминает игру в волейбол, где конечный результат зависит от точности (эффективности) действий последующего игрока.

Этап I Руководитель органа власти утверждает форму государственного задания, состав показателей, а также требования к содержанию каждого из разделов задания (с учетом предельных тарифов на оплату государственных услуг, порядка контроля над исполнением задания, в т. ч. условия и порядок его досрочного прекращения, требований к отчетности об исполнении задания).

Этап 2. Учреждение готовит и направляет в орган государственной власти предложения к проекту задания, включающие:

Оценку потребностей в соответствующих видах услуг на основе нормативов, стандартов услуг, динамики количества получателей услуг, уровня удовлетворенности качеством, объемов услуг, порядка их оказания и возможностей учреждений;

Предложения о доле имущества, используемом для выполнения задания;

Фактическое выполнение задания в отчетном и текущем периодах;

Требования к материально-техническому обеспечению;

Требования к квалификации и опыту персонала;

Расчет потребности финансового обеспечения выполнения задания с учетом стоимости услуг и расходов на содержание недвижимого и особо ценного движимого имущества, переданного в оперативное управление или приобретенного на бюджетные средства.

Этап 3. Орган государственной власти готовит проект задания с учетом предложений учреждений, отчетности об исполнении задания за предыдущий период и лимитов бюджетных обязательств (ст. 69.2 БК РФ). После принятия закона о бюджете уточняет и утверждает государственное (муниципальное) задание, определяет объем субсидии и заключает договор с руководителем на его выполнение и организует контроль за исполнением.

Как видно, эффективность исполнения задания, а значит, и качество предоставленных услуг в рамках его исполнения зависят не только от действий власти, но в большей мере от того, насколько финансово точными и методически грамотными и ответственными будут действия самого учреждения по сбору и анализу информации для подготовки задания.

В ряде публичных образований правовые акты, касающиеся установления и финансового обеспечения задания учредителя, по-разному структурируют расходы, финансируемые за счет субсидии. Так, в Положении о формировании задания учредителя в отношении федерального автономного учреждения предусмотрено разделение субсидии на две составляющие:

Субсидия на возмещение нормативных затрат на оказание услуг;

Субсидия на возмещение затрат на содержание недвижимого и особо ценного движимого имущества (за исключением сданного в аренду), переданного в оперативное управление или приобретенного на бюджетные средства, а также уплату налогов на имущество.

«СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ «КОЛЛЕДЖ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ИМЕНИ ГЕРОЯ СОВЕТСКОГО СОЮЗА М.Ф. ПАНОВА» В...»

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ГОРОДА

МОСКВЫ

«КОЛЛЕДЖ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

В Стратегии учитываются тенденции развития Государственного бюджетного профессионального образовательного учреждения «Колледж современных технологий имени Героя Советского Союза М.Ф. Панова» (далее - ГБПОУ КСТ, Колледж). В этих целях были охарактеризованы главные задачи работы администрации, педагогического и студенческого коллективов, представлены меры по изменению содержания и организации образовательного процесса в соответствии с: Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 №599 «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки»; Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 №597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики»; Законом «Об образовании»; Государственной программой города Москвы на среднесрочный период (2012-2016 гг.) «Развитие образования города Москвы («Столичное образование»)»;

Государственной программой развития образования до 2020 года; материалами Госсовета от 31 августа 2011 года; резолюцией II Московской Ассамблеи работодателей и социальных партнеров системы профессионального образования от 02 октября 2012 года;

протоколом совещания у Мэра Москвы С.С. Собянина №4-27-138/1 от 19 сентября 2011 года по вопросу создания, финансирования и размещения образовательнотехнологических площадок; поручением Мэра Москвы С.С. Собянина по результатам посещения Технологического колледжа №14 в октябре 2011 и Политехнического техникума №8 в мае 2012 года; Государственной программой города Москвы на 2012годы «Развитие транспортной системы», «Градостроительная политика», «Информационный город»; распоряжение Правительства Москвы от 17 июля 2014 года №366-РП «О внесении изменений в распоряжение Правительства Москвы от 30 апреля 2013 года «232-РП», Концепции Федеральной целевой программы развития образования на 2016-2020 годы от 29 декабря 2014 года №2765-р, Доклад Правительства Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации о реализации государственной политики в сфере образования 2014 года, материалы Форума Общероссийского общественного движения «Народный фронт «За Россию»

«Качественное образование во имя страны» от 15 октября 2014 года, Распоряжение Правительства Российской Федерации от 03.03.2015 № 349-р, Распоряжение Правительства Российской Федерации от 05.03.2015 № 366-р.

Основные положения стратегии отражают приоритетные направления развития российского образования, способствующие обеспечению модернизации и развития системы образования с учётом основных тенденций социально-экономического развития города Москвы, реализации приоритетных направлений политики правительства Москвы в сфере профессионального и дополнительного образования.

Стратегия развития Колледжа на период до 2018 года (далее – Стратегия) определяет систему целей на ближайшие 3 года, важнейшие направления деятельности, приоритеты политики и механизмы достижения намеченных целей.

Изменения в подходах к образованию, в равной степени как и реформа образования, начатая правительством Москвы, требуют пересмотра традиционных стандартов, существующих в среднем профессиональном образовании.

При этом необходимо учитывать внедряемую по всему миру систему «пожизненного» образования (обучение в течение всей жизни - life-long learning), что позволяет человеку постоянно повышать свою квалификацию, а также расширить возможности своего профессионального развития в иные сферы, более востребованные на рынке труда. И если изначально система профессионального образования ориентирована на подготовку профессионалов среднего звена непосредственно сразу после школы, то система «пожизненного» образования формируется уже для более зрелого человека, стремящегося получить дополнительные профессии.

Постоянно изменяющаяся обстановка в, скажем так, «внешней» среде применительно к образованию требует соответствующей реакции образовательных учреждений. Суть сегодняшнего подхода к образованию заключается в том, что образовательное учреждение являет собой стандартную бизнес-компанию, работающую на рынке услуг в сегменте образования, но при сохранении традиционного для советского и российского образования бюджетного финансирования.

Только понимание данного факта позволит правильно расставить приоритеты и сформулировать основные направления развития учебного заведения в ближайшей перспективе.

МИССИЯ

Обеспечение многоуровневым и многопрофильным конкурентоспособным образованием в сфере современных технологий всех жителей Московского региона и Российской Федерации, объединённых желанием личностно и профессионально расти и развиваться вместе со столицей России

ВИДЕНИЕ:

Мы станем многоуровневым, многопрофильным столичным образовательным комплексом, входящим в топ-10 лучших образовательных организаций системы подготовки и переподготовки рабочих и специалистов.

Мы предоставляем всем нашим обучающимся и слушателям возможности и условия для получения конкурентоспособного образования и личностного роста, понимая их потребности.

Наши выпускники будут получать сертифицированные дипломы и рабочие места на предприятиях и в организациях Москвы в соответствии с запросами надёжных работодателей.

Мы обеспечим гарантии качества за счёт формирования саморазвивающейся системы управления и внедрения высоких внутренних стандартов.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ

Превращение ГБПОУ КСТ в современный инновационный многопрофильный, многоуровневый и многофункциональный образовательный комплекс, прочно занимающий лидирующие позиции в системе профессионального образования и экономики города Москвы и Российской Федерации, выпускающий компетентных специалистов, конкурентоспособных на рынке труда, ответственных, обладающих высокими гражданскими и нравственными качествами

ЦЕЛИ

1. Создание доступной многопрофильной образовательной среды, предоставляющей услуги по обучению, профессиональному образованию, воспитанию и социализации молодежи, а также создающей условия и возможности для развития в течение всей жизни (система непрерывного образования в течение всей жизни) прикладных профессиональных и социокультурных компетенций, соответствующих задачам технологической модернизации и инновационного развития экономики страны.

2. Используя идущие в среде образования процессы конвергенции, выстроить интеграционную модель образовательного комплекса, базирующегося на принципах профессионализации обучения.

3. Создание на базе Колледжа Современных Технологий принципиально новой образовательной организации, соответствующей российским и в перспективе международным стандартам профессионального образования.

ЦЕЛЕВЫЕ АУДИТОРИИ

Ученики выпускных классов школ и родители Представители общественности Организации и общественные объединения, участвующие в диалогах по образовательным и воспитательным вопросам. Представителями общественности являются различные физические и юридические лица, которые или влияют на то, как образовательные учреждения осуществляет свою деятельность, или испытывают влияние этой деятельности: стейкхолдеры.

Органы государственной власти В число участников диалога входят представители органов государственной власти, общественных организаций.

Бизнес сообщество Представители делового сообщества, имеющие непосредственное отношение к подготовке специалистов по профилям обучения в Колледже Представители СМИ Целевая деловая пресса, ведущие opinion-makers, издания, освещающие экономическую и политическую конъюнктуру текущего момента, те круги, которые наиболее востребованы целевой аудиторией самого проекта. Издания, наиболее интересные Колледжу как рекламодателю, работающие с необходимыми целевыми группами.

ЗАДАЧИ

1. Формирование «уникальных» профессиональных образовательных программ и методик обучения образовательного комплекса, разработанных по принципу соответствия «спроса и предложения», что означает соответствие качества подготовки программ требованиям потребителей (обучающихся и работодателей) на основе профессиональных стандартов. (Мероприятие 1, 3

2. Обеспечение высоких образовательных результатов обучающихся по программам основного общего и профессионального образования. (Мероприятие 1,3,4,6,7

3. Формирование адекватных условий для обеспечения качества образовательных услуг, предоставляемых населению, с точки зрения создания инновационной образовательной инфраструктуры, включающей безопасность обучения, развитие кадрового потенциала, предоставление социальных гарантий учащимся и преподавателям. (Мероприятие 1,2,3,4,5,6

4. Формирование и поддержание положительного имиджа Колледжа, его устойчивой положительной репутации в соответствии с внешней и внутренней политикой;

Выявление целевой аудитории и формирование у нее позитивного восприятия колледжа/конгломерата. Формирование соответствующего общественного мнения относительно профессионального образования в округе в частности и в городе в целом. (мероприятие 3. Брендинг)

5. Расширение возможностей привлечения дополнительного внебюджетного финансирования. (Мероприятие 3, 6, 8

6. Создание условий для повышения инвестиционной привлекательности образовательной организации, оптимизации организационной структуры и модернизации системы управления. (Мероприятие 1,2,3,5,6

7. Расширение присутствия колледжа на московском, российском и международном рынках. (Мероприятие 3, 6, 7,8

КОММУНИКАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ

1. По состоянию на начало проекта колледж занимает стабильные позиции в середине рейтинга московских колледжей. Узнаваемость колледжа связана непосредственно со строительным направлением.

2. Основной коммуникационной задачей на начальном этапе проекта становится знакомство целевой аудитории непосредственно с самим колледжем, с наличием у него определенного комплекса продуктов и услуг, представляющих непосредственный интерес для конечного потребителя.

3. Позиционировать образ колледжа как современного, преуспевающего, динамичного - развивающегося быстрыми темпами, соответствующего своему новому имени, успешного, осуществляющего свою деятельность в соответствии с мировыми стандартами.

ОСНОВНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СООБЩЕНИЯ

1. Колледж СОВРЕМЕННЫХ технологий – Качество, Совершенство, Творчество

2. Современные Технологии – не только предметы и профессии, которые изучаются в колледже, но и сам процесс обучения основан на использовании последних технологических достижений.

3. Перспективные профессии, новейшие методы обучения и достойное отношение к студентам на выходе формируют профессионалов высокого класса, находящих себе достойное применение на рынке труда и во взрослой жизни.

МЕРОПРИЯТИЯ ПРОГРАММЫ

Достижение поставленных целей и решение задач должно осуществляются путем скоординированного выполнения взаимоувязанных по срокам, ресурсам и источникам финансового обеспечения мероприятий программы.

Предусматривается реализация следующих основных направлений деятельности:

МЕРОПРИЯТИЕ 1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА. (решение задач 1, 2, 3, 6) Развитие системы управления качеством Кадровая политика Колледжа должна следовать требованиям государственной политики с учетом специфики и реалий развития непосредственно самого колледжа.

Соответствие преподавательского состава колледжа уровню знаний и требований, выдвигаемым современными темпами жизни и ростом развития технологий к профессиональному составу. Согласно требованиям Департамента образования города Москвы от 17 июля 2014 года №366-РП, доля педагогических работников государственных профессиональных образовательных организаций города Москвы, которым при прохождении аттестации присвоена первая или высшая категория, должна составлять в 2014 году 81,8%. 1 Данные КСТ (см. Приложение 1) отстают от требуемого показателя практически в 2 раза, составляя на данный момент всего 44 % от общего количества преподавателей Колледжа.

Соответственно, основной упор необходимо сделать именно на преподавательском составе.

Обновление состава педагогических кадров, осуществление целевой контрактной подготовки педагогов и мастеров производственного обучения.

Разработка механизмов реализации программы по работе с кадрами.

Разработка «мотивационного механизма» для возможности индивидуального карьерного роста каждого преподавателя.

Создание эксклюзивных методик обучения, которые в дальнейшем станут ноу-хау КСТ.

Правительство Москвы. Распоряжение от 17 июля 2014 года «366-РП «О внесении изменений в распоряжение Правительства Москвы от 30 апреля 201 года «232-РП», С.54

МЕРОПРИЯТИЕ 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ПОВЫШЕНИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЛЕКСА (решение задач 3, 6) Согласно политике развития московского образования, доля работников административно-управленческого персонала в общей численности работников государственных профессиональных образовательных организаций г. Москвы с 2015 года должна составлять максимум 40%. 2 Это означает, что административный персонал должен представлять собой эффективную команду, решающую вопросы управления и выработки новых направлений развития и привлечения финансирования учреждению.

В этих целях необходимо создать оптимальную структуру учреждения, в частности:

создать новой организационной структуры, включающей оптимальную систему служб и структурных подразделений;

эффективную систему разделения труда по этим подразделениям;

Систему координации деятельности.

Создание в структуре комплекса подразделений, деятельность которых направлена на обеспечение устойчивого развития организации в условиях рыночной экономики развитие системы управления качеством Таким образом, при минимизации и одновременно пересмотре функционала административного аппарата Колледж получает явно выраженные преимущества управления и возможности быстрого реагирования на любые изменения внешней среды, а с другой стороны, решает вопросы соответствия требованиям Департамента образования г. Москвы о снижении доли административного аппарата в общей численности работников образовательного учреждения 3 (см. также Приложение 1 – Целевые показатели эффективности деятельности Колледжа).

МЕРОПРИЯТИЕ 3. БРЕНДИНГ (решение всех поставленных задач) Создания бренда образовательного учреждения. Разработка технологии, способах его поддержки и развития, потому что именно устойчивый бренд обеспечивает Правительство Москвы. Распоряжение от 17 июля 2014 года «366-РП «О внесении изменений в распоряжение Правительства Москвы от 30 апреля 201 года «232-РП», С.54 Правительство Москвы. Распоряжение от 17 июля 2014 года №366-РП, С.54 повышение конкурентоспособности образовательного учреждения практически без привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

Обеспечение устойчивого уровня качества образовательных услуг, что позволяет решить вопрос с комплектацией контингента обучающихся.

Работа по вопросам Диплома-сертификат международного образца.

Применительно к образованию это означает, что наиболее востребованными будут те учебные заведения, чьи дипломы и сертификаты принимаются работодателями по всему миру без ограничений. Поэтому оптимальным на данный момент сделать ассоциативную привязку диплома КСТ с международными сертификатами по наиболее востребованным профессиям.

Разработка и создание на базе КСТ Центра международной сертификации с использованием в обучении и подготовке специалистов современных международных стандартов и программ.

Развитие международных отношений в свете обмена и стажировки студентов колледжа за рубежом. Разработка и выдача совместного сертификата (диплома) об образовании.

Таким образом, венцом стратегии развития Колледжа современных технологий станет наличие одного или нескольких сертификатов международного образца, которые дадут как студентам, так и самому образовательному учреждению неоспоримые и практически уникальные конкурентные преимущества на рынке образовательных услуг города Москвы.

МЕРОПРИЯТИЕ 4. МОДЕРНИЗАЦИЯ ИНФРАСТРУКТУРЫ И

УЧЕБНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ БАЗЫ (задачи 2, 3) Учебная материально-техническая база ГБПОУ КСТ сосредоточена в 8 учебных зданиях, имеется 2 здания общежитий. Общая площадь всех учебных зданий 61218,10 кв.м., общая площадь зданий общежитий 16908,8 кв.м. (2 здания) требующих капитального ремонта и реконструкции.

На данный момент Колледж проводит обучение по следующим основным направлениям:

Строительство и ЖКХ, Транспорт, Информационные технологии и безопасность, Услуги и сервис (включая специальности технологии общественного питания и дизайн).

Процесс обучения в колледже с точки зрения территориального распределения выглядит следующим образом:

СП «Ярославское 1» (Хибинская, 10) административное управление, – специальности информационных технологий и безопасности;

СП «Ярославское 2» (Хибинская, 12) – под консервацию.

СП «Стартовое» (Стартовая, 1) – отделение поварского искусства. В проекте – центр обучения и трудоустройства инвалидов «Шеф Ди»;

СП «Лосиноостровское» (Анадырский пр, 51) – строительные профессии, ресурсный центр по строительству, основные партнеры колледжа по строительству. В проекте – развитие на базе данного направления международной деятельности, программ обмена студентами и преподавателями. Основной партнер

– финский консорциум «Ювяскуле»;

СП «Алексеевское» (П.Корчагина, 17) – базовые начальные курсы. В проекте – развитие на базе данного подразделения Центра искусства и дизайна, дополнительные курсы профессионального образования по направлению дизайна.

Перевод центра многофункциональных прикладных квалификаций ДПО «Карьера+» в связи с территориальным расположением и особенностями московского трафика.

СП «Лианозово» (Новгородская, 7а) – направление дизайна. В проекте – расширение специализации и программ обучения за счет расширения программ обучения - добавление основ рекламы и графического дизайна.

СП «Бутырское» (Яблочкова, 5) – экономика и бухучет. В процессе создания Учебный авторизованный центр «Автодеск», дополнительное образование и сертификация по основным программам строительства и дизайна.

СП «Хибинское» (Хибинский, 6) – Транспорт. С нового учебного года открывается новое направление - Электростанции.

Приоритетные направления:

модернизация зданий и сооружений учреждения, обеспечение комфортных и безопасных условий обучения и внеучебной деятельности модернизация IT-инфраструктуры;

Оснащение имеющихся лабораторий современным технологическим оборудованием.

Открытие новых направлений обучения с соответствующей материальнотехнической базой.

МЕРОПРИЯТИЕ 5. СОЗДАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ КОМПЛЕКСОМ (задачи 3, 6, 7)

5.1. ОБЩЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ.

В соответствии с реализацией государственной программы города Москвы на среднесрочный период (2012 – 2016) «Развитие образования города Москвы» («Столичное образование») в столице идут процессы реорганизации образовательных учреждений и создание в целях повышения эффективности управления образовательных комплексов.

В настоящее время для московского образования одним из приоритетных направлений является оптимизация сети образовательных учреждений по территориальному и отраслевому принципам за счет их вертикальной и горизонтальной интеграции, что открывает перспективы для формирования принципиально новой образовательной инфраструктуры с новыми функциями.

Актуальность перехода к новой образовательной модели.

Образовательный комплекс «Школа- Колледж» обеспечивает открытость и непрерывность образования, что является одним из стратегических ориентиров образовательной политики Правительства Москвы и государства.

Эта система обеспечивает преемственность образовательных стандартов и программ различных уровней общего и профессионального образования, раскрытие творческих способностей обучающихся и студентов.

Основные задачи:

Создание образовательного комплекса как механизма расширения возможностей школьников к профессиональному и личностному самоопределению, индивидуализации, устойчивого развития системы подготовки кадров и формирования профессиональных квалификаций в тесной взаимосвязи с представителями сферы труда; органом управления образованием в направлении повышения качества профессионального образования, развития компетенций, приобретенных в ходе обучения; удовлетворения рынка труда в профессиональных кадрах.

Создание условий для реализации ребенком своего потенциала (творческого, социального, культурного и т.д.), направленного на развитие своей личности;

Повышение качества общего и профессионального образования на основе сбалансированных учебных программ;

Обеспечение доступности качественного образования на протяжении всей жизни каждого человека;

Обеспечение концентрации ресурсов и повышение эффективности их использования в направлении качественной образовательной подготовки и развитие возможностей реализации широкого спектра индивидуальных траекторий развития как детей, так и взрослого населения.

5.2. ВЫСШЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

Колледж сотрудничает со значительным количеством ВУЗов-партнеров, которые предлагают нашим выпускникам возможность выстраивать индивидуальную траекторию образования по профильным и не профильным программам с различными сроками и формами обучения.

Среди них необходимо отметить:

ФГБОУ ВПО Московский государственный строительный университет НИУ (МГСУ);

ФГБОУ ВПО Московский государственный университет геодезии и картографии (МИИГАиК);

ФГБОУ ВПО «Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет» (МАДИ);

ФГБОУ ВПО Национальный исследовательский университет Московский энергетический институт (МЭИ);

ФГБОУ ВПО «Московский государственный технический университет радиотехники электроники и автоматики» (МГТУ МИРЭА);

ФГБОУ ВПО «Российский государственный геологоразведочный университет им.

Серго Орджоникидзе» (МГРИ-РГГРУ);

ФГБОУ ВО Российский государственный аграрный университет МСХА имени К.А.Тимирязева;

ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского»;

ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет пищевых производств»;

ФГБОУ ДПО «Государственный институт новых форм обучения» (ГИНФО);

Совместная деятельность колледжа и ВУЗа подразумевает не только расширение возможностей поступления выпускника колледжа в выбранный профильный ВУЗ после завершения своего обучения в колледже, но и ряд других, а именно:

студенческие конференции;

Совместные сертификаты об обучении;

Мастер-классы как для студентов, так и для преподавателей (особенно преподавателей);

профильные отраслевые классы;

Конференции для преподавателей;

Учебно-методическое обеспечение – совместная разработка учебников/пособий преподавателей ВУЗов и колледжей.

открытые уроки, на которые смогут прийти все желающие.

МЕРОПРИЯТИЕ 6. ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ

ПАРТНЕРСТВО (задачи 2, 5, 6, 7)

Развитие партнерских отношений в двух направлениях:

Oс высшей школой, что предоставляет возможность продолжения образования тем студентам, которые заинтересованы в получении высшего образования.

o с бизнес-сообществом с целью обеспечить студентов и выпускников колледжа трудоустройством.

Достижение показателя в 70% к 2016 году по доле выпускников государственных профессиональных образовательных организаций города Москвы, закончивших программы профессиональной подготовки и сертифицированных с участием объединений работодателей, Достижение показателя в 60% по удельному весу выпускников государственных профессиональных образовательных организаций города Москвы, последнего года выпуска, трудоустроившихся в течение одного года после окончания обучения.

–  –  –

МЕРОПРИЯТИЕ 8. ПРОЕКТНО-ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД (задачи 5, 7) Согласно Концепции Федеральной целевой программы развития образования на 2016 годы, утвержденной Правительством Российской Федерации от 29 декабря 2014 г. № 2765-р, в реализации основных мероприятий, намеченных государством в области образования, образовательные учреждения переходят на проектно-целевой подход в рамках выполнения своих стратегических задач развития4.

Переход на проектную деятельность и проектное финансирование в целях повышения ответственности и эффективности разработчиков проекта.

Использование возможностей проектного управления при решении вопросов комплексной модернизации образования, Использование преимущества программного проектирования образовательного процесса и образовательных технологий.»5

Концепция Федеральной целевой программы развития образования на 2016-2020 годы, С.9

Ресурсное обеспечение реализации программы Финансирование реализации текущей стратегии развития Колледжа планируется за счет текущего финансирования плановой и проектной деятельности из средств регионального бюджета города Москвы, а также за счет дополнительных внебюджетных поступлений.

План ресурсного обеспечения программы (целевые показатели развития колледжа) см. в Приложении 1.

Этапы реализации программы

Реализация стратегии планируется в 3 этапа.

На I этапе 2014-2015 гг осуществляются мероприятия по созданию «образовательной организации как бренда», всего комплекса мероприятий по обеспечению конкурентоспособности колледжа на московском рынке образовательных услуг.

Параллельно идет выстраивание новой организационной структуры колледжа (вопросы кадровой политики), создается на базе колледжа образовательный комплекс, включающий в себя дошкольное, начальное и основное общее образование, разрабатываются и реализуются среднесрочные и краткосрочные программы и проекты. Осуществляется модернизация и унификация образовательных программ колледжа как в соответствии с российским, так и международными стандартами.

На II этапе – 2я половина 2015– 2016 гг осуществляются мероприятия по развитию колледжа как центра Международной сертификации с одновременной разработкой и запуском собственного международного сертификата. Параллельно на основе закона «спроса и предложения» идет формирование «уникальных» профессиональных образовательных программ колледжа, новых методик и технологий обучения.

Разрабатываются самостоятельные проекты, позволяющие колледжу получать дополнительное финансирование под их реализацию.

На III этапе 2017-2018 гг кристаллизуется основные атрибуты бренда Колледж современных технологий, формируется гибкая и мобильная образовательная среда, соответствующая требованиям времени и социальных изменений общества, позволяющая осуществить основную потребность общества и студента в рамках профессионального образования формирование системы непрерывного образования (обучение и

– переподготовка на протяжении всей жизни). Выполнение всех поставленных в стратегии целей и задач, осуществление всего запланированного комплекса мероприятий, что создаст крепкую основу для устойчивого и поступательного развития колледжа.

РЕЗУЛЬТАТЫ

В результате реализации программы будет создано качественно новое учебное заведение, обладающее значительным потенциалом и способное успешно содействовать решению задач социально-экономического развития г. Москвы.

Основные направления развития наряду с целевыми показателями разработаны таким образом, чтобы к концу 2018 года качество образовательного процесса и программ профессиональной подготовки было неоспоримым на рынке образовательных услуг округа. Обновление кадрового состава, оптимизация структуры колледжа, развитие проектной деятельности позволят полностью переформатировать образовательный процесс в рамках развития колледжа, что означает повышение профессиональной квалификации выпускников, их востребованность работодателями и бизнес-сообществом, а соответственно, увеличение числа не только молодежи, но и взрослого населения, планирующего пройти обучение по основным и дополнительным программам профессионального образования в колледже.

Наличие дипломов и сертификатов международного уровня будут способствовать занятию колледжем передовых позиций не только в Северо-восточном округе, но и на региональном (Московском) и федеральном уровнях.

В результате мероприятий по введению эффективного контракта будет создан костяк преподавателей, которые могут и будут создавать «уникальные» учебные программы на основе российских и международных стандартов, востребованные не только в Москве, но и на федеральном уровне. Также за счет этого будет достигнута необходимая мобильность и гибкость образовательного процесса колледжа, возможность отвечать на любые изменения и потребности внешней социальной среды.

Таким образом будет достигнута основная стратегическая цель колледжа – создание бренда «Колледж современных технологий» и имиджа учебного заведения, предоставляющего своим ученикам лучшие программы по самым востребованным профессиям текущего момента, а выпускникам гарантирующего успешный карьерный старт с последующим ростом за счет широких возможностей профессиональной переподготовки и повышения профессиональных квалификаций.

Воспитатель ГБОУ г. Москвы детский сад общеразвивающего вида № 2165 Москва, Россия Копина О. В. Педагог – психолог ГБОУ г. Москвы детский сад общеразвивающего вида...» детьми. Общение в семье демонстрирует отношения членов семьи друг к другу и их...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ СМК УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РГУТИС "РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА" Лист 1 из 51 РАБОЧАЯ ПРОГРАММА дисциплины ГСЭ.Ф.5 Психология и педагогика основной образовательной программы высшего образования – программы специалитета по специальности: 260501 Технология...»

«МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ "СРЕДНЯЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА № 7" ТЕМА: "ВЫРАЩИВАНИЕ КРАСТАЛЛОВ В ДОМАШНИХ УСЛОВИЯХ" Автор: П. В. ученик 10а класса Научный руководитель: Г.Н.Нуртдинова, учитель физики МБОУ "СОШ № 7" г.Нефтеюганск 2015 г ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ.. 3 Кристаллы...»

«Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 4 приложение к образовательной программе № 3 ПРИНЯТО УТВЕРЖДАЮ на заседании Педагогического приказом заведующего МБДОУ совета МБДОУ детского сада №...»

«Жемчугова Наталья Анатольевна Развитие общительности во взаимосвязи со свойствами темперамента в учебной деятельности у старших школьников и студентов Специальность: 19.00.07педагогическая психология Автореферат диссертации на соискание учной степени кандидата психологических наук Екатеринбург 200...»

«Головин Д.В., Колотилов К.А. 3D-изображение новый взгляд Практическое руководство по созданию в домашних условиях стереоскопического видео, от съемки до просмотра финального материала. Воронеж, 2010 НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ Авторы: Головин Дмитрий Владимирович, учитель информатики и ИКТ Колотилов Кири...»

2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - электронные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.